組織結構和團隊管理

組織結構和團隊管理第一頁，共五十六頁，2022年，8月28日技術創(chuàng)新組織模式技術創(chuàng)新組織模式內(nèi)涵簡稱創(chuàng)新模式，是對創(chuàng)新過程的一種有效組織，是指在一定的創(chuàng)新體制下，基于創(chuàng)新類型以及對主體角色進行的有效定位，為有效獲取創(chuàng)新知識，對主體所掌握的資源與能力進行優(yōu)化配置的一種制度安排。首先，具體的創(chuàng)新組織模式可以發(fā)生在創(chuàng)新的全過程之中，也可以發(fā)生在創(chuàng)新過程的某一個或某幾個環(huán)節(jié)。再次，企業(yè)選擇創(chuàng)新模式的動機(Motive)在于獲取創(chuàng)新知識。最后，創(chuàng)新組織模式差異的核心在于對企業(yè)資源及能力的不同組合方式，反映了企業(yè)創(chuàng)新過程組織架構的差異性。第二頁，共五十六頁，2022年，8月28日企業(yè)技術創(chuàng)新體系的RORD四要素企業(yè)創(chuàng)新活動規(guī)則系統(tǒng)Rule資源配置系統(tǒng)Resource組織系統(tǒng)Organization決策系統(tǒng)Decision-making第三頁，共五十六頁，2022年，8月28日企業(yè)技術創(chuàng)新“組團”的內(nèi)部結構決策管理組織技術支撐和服務組織技術核心研發(fā)組織合作創(chuàng)新研發(fā)組織群眾創(chuàng)新研發(fā)組織生產(chǎn)工藝研發(fā)組織面向客戶研發(fā)組織第四頁，共五十六頁，2022年，8月28日第一節(jié)優(yōu)化結構及其相關的戰(zhàn)略問題

典型的組織問題：1、對于應用研究與發(fā)展的管理，應是集中的還是分散的？2、對新獲得（兼并）的研究與發(fā)展能力，是否要加以整合或進行集中的管理？3、如何通過組織變革以縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期？4、是否要在研究與發(fā)展部門中建立市場研究的能力？5、如何在地域上布置研究與發(fā)展力量？這里的地域分布不限于國內(nèi)，包括在全球范圍內(nèi)的部署。第五頁，共五十六頁，2022年，8月28日以上組織問題主要與以下戰(zhàn)略問題相關1、研究與發(fā)展是否適應企業(yè)經(jīng)營的需要？2、研究與發(fā)展是否適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標？3、研究與發(fā)展能否在組織內(nèi)、外進行有效的溝通與聯(lián)系？4、研究與發(fā)展能否吸引到頂尖科技人才？5、研究與發(fā)展中能否有效利用資源？

第六頁，共五十六頁，2022年，8月28日案例：BI公司的組織變革保林格-英格爾海姆公司研發(fā)從分散走向集中

第七頁，共五十六頁，2022年，8月28日第二節(jié)研究與發(fā)展組織結構選擇的要素

研究與發(fā)展中的集中與分散組織在選擇結構時應評價的五個要素：1、使用內(nèi)部的還是外部的研究與發(fā)展資源2、對研究與發(fā)展資金的投入與控制，采用集中還是分散的方式3、對研究與發(fā)展資源的部署，是集中還是分散4、是投入（輸入）導向還是產(chǎn)出（輸出）導向5、采用項目管理方式還是縱向（垂直）領導方式；如何保持兩者之間的平衡第八頁，共五十六頁，2022年，8月28日內(nèi)部---外部研究與發(fā)展的資源過去企業(yè)把運用研究與發(fā)展的外部資源視為“不得已而為之”的一種最后手段，自開放式創(chuàng)新理論提出并被廣泛接受后，不少企業(yè)已把整合內(nèi)外創(chuàng)新資源以獲得最大創(chuàng)新效益和最快創(chuàng)新速度作為處理創(chuàng)新內(nèi)外資源的首要準則。第九頁，共五十六頁，2022年，8月28日幾個注意點1、基礎技術以購買為宜2、運用各種方法密切監(jiān)視處于研究與試驗中的新興技術3、保證在關鍵技術上，特別是與形成和加強企業(yè)核心能力相關的技術的研究與發(fā)展的投入。產(chǎn)業(yè)與大學的合作政府與產(chǎn)業(yè)間的合作企業(yè)間的合作第十頁，共五十六頁，2022年，8月28日產(chǎn)業(yè)與大學的合作當前一些市場因素和財務上的推動力驅(qū)使產(chǎn)業(yè)與大學更緊密合作。這些因素是:由于政府給大學的研究經(jīng)費漸趨下降的趨勢和大學教育經(jīng)費的不足,大學必須從產(chǎn)業(yè)獲得資金;雙方提高了協(xié)商從事研究、解決面臨實際問題的能力;學術界提高了創(chuàng)業(yè)精神;企業(yè)更加懂得了及早同大學建立聯(lián)系,可以較早獲得有關的重要的新知識。第十一頁，共五十六頁，2022年，8月28日政府與產(chǎn)業(yè)間的合作日本一直注意產(chǎn)業(yè)與政府間的大規(guī)模合作。日本通產(chǎn)省在其中起領導者和組織者的作用,不僅促進產(chǎn)業(yè)間的廣泛合作,而且成功地組織了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)間成功的合作。美國政府與產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系側重在小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)。政府自1960年以來對大學的基礎科學研究進行了大量投入,并且不斷投入以資助鼓勵大學實驗室成員和風險企業(yè)家創(chuàng)辦高技術小企業(yè)。中國政府與產(chǎn)業(yè)間的合作包括上述的產(chǎn)學研合作,支持小企業(yè)的技術發(fā)展規(guī)劃。近年來通過國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會組織了全國范圍的技術創(chuàng)新工程,鼓勵和支持重點大企業(yè)進行技術創(chuàng)新,并組織若干中小城市開展地區(qū)性的技術創(chuàng)新。第十二頁，共五十六頁，2022年，8月28日企業(yè)間的合作鼓勵企業(yè)間的合作研究與創(chuàng)新已成為當今發(fā)達國家在技術創(chuàng)新方面的重要政府政策。美國希望企業(yè)間能迅速共同開發(fā)、相互購買和共享技術。近年來企業(yè)間合作研究與創(chuàng)新之所以獲得很快進展,除了前述的環(huán)境方面的推動因素外,企業(yè)間文化差距比企業(yè)與大學間的文化差距要小得多是重要原因,這有利于雙方的合作。在科學技術獲得迅速而廣泛發(fā)展的今天,一個企業(yè)已不可能在所有的技術領域均具有所需的技術能力,因而必須創(chuàng)造性地尋求取得部分技術專門知識的有效途徑,這是推動企業(yè)尋求技術合作、利用外源的客觀經(jīng)濟基礎。

第十三頁，共五十六頁，2022年，8月28日企業(yè)應如何進行組織變革以增加對外源的運用1、增加管理長期性協(xié)作的能力。2、建立與創(chuàng)造一種在企業(yè)范圍內(nèi)對技術（包括戰(zhàn)略技術）進行“自制或外購”選擇的決策框架。3、增加購買與銷售技術的功能，并把它設置在高層管理范圍內(nèi)。4、在最高管理層設立CTO，其職責：監(jiān)視外界技術的發(fā)展，從中尋找機會與威脅并提出相應的建議；協(xié)助確定技術的優(yōu)先級；在企業(yè)范圍內(nèi)推進技術部門與其他部門的溝通；發(fā)展專利與許可證戰(zhàn)略。第十四頁，共五十六頁，2022年，8月28日研究與發(fā)展的集中與分散：

資源的部署與管理控制分散部署的優(yōu)點：1、有利于各經(jīng)營單位根據(jù)市場與顧客需求的變化，迅速地作出反應。2、有利于劃清職責，便于對各部門進行考核。3、有利于研究與發(fā)展同營銷和生產(chǎn)相結合，有利于縮短新產(chǎn)品研制和投入市場的周期。第十五頁，共五十六頁，2022年，8月28日研究與發(fā)展的集中與分散：

資源的部署與管理控制分散部署的缺點：1、知識散失，費用增加。2、信息交流質(zhì)量降低，學科知識互補機會減少。3、人員間合作質(zhì)量下降。第十六頁，共五十六頁，2022年，8月28日管理控制的分散帶來如下缺點:著重于短期經(jīng)營目標而忽略長期技術發(fā)展與積累;使有限的研究與發(fā)展資金不能集中使用;由于權力分散和失控導致公司整體利益受損;由于力量分散與失控而影響企業(yè)的盈利能力。第十七頁，共五十六頁，2022年，8月28日具體選擇組織結構應考慮的因素1、企業(yè)規(guī)模2、技術的共用程度3、跨國公司的全球效率4、地區(qū)化5、接近顧客6、運用當?shù)氐目萍既瞬诺谑隧摚参迨摚?022年，8月28日近年來歐美企業(yè)的規(guī)則1、支持現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的研究與發(fā)展應分散到各部門；2、支持新經(jīng)營業(yè)務的研究與發(fā)展應先集中在公司的中央研究發(fā)展部門，以后轉(zhuǎn)移給各有關部門；3、支持國外生產(chǎn)的研究與發(fā)展，應接近所在國的生產(chǎn)單位，使產(chǎn)品和工藝適應當?shù)貤l件。第十九頁，共五十六頁，2022年，8月28日第三節(jié)研究與發(fā)展的基本組織結構確立基本研究與發(fā)展單位的組織結構必須考慮的幾個因素：1、考慮科技人員與專職人員的長遠發(fā)展2、有利于組內(nèi)組外科技信息的迅速溝通3、集權與分權4、適合本組研究性質(zhì)5、有利于科技人員發(fā)揮創(chuàng)造性6、營造良好工作氣氛第二十頁，共五十六頁，2022年，8月28日三種基本的組織形式一、按學科的組織二、按項目管理的組織形式三、按產(chǎn)品的組織結構第二十一頁，共五十六頁，2022年，8月28日一、按學科的組織第二十二頁，共五十六頁，2022年，8月28日優(yōu)點專業(yè)人員熟悉這種組織形式,很容易在相關的研究課題中找到感興趣的、專業(yè)對口的課題;

相同專業(yè)的科技人員在一起,可以互相幫助,有利于在專業(yè)上互相交流和共同提高;有利于新生力量的培養(yǎng)與成長,剛畢業(yè)的科技人員,容易得到幫助、指點和提高;有利于科技人員運用其學科基礎、過去的研究經(jīng)驗和成就;由于基層領導與科研人員系同一個學科出身,便于進行學術上的領導和組織科研活動,也容易做好考績與評價工作。此外,這種組織形式也便于同一學科的專業(yè)人員從外界獲得新的知識。所以這種組織形式對于從事開拓學科新知識的基礎研究與基礎性的應用研究是非常合適的。它尤其適用于那些發(fā)展迅速、知識更新快的學科與領域。第二十三頁，共五十六頁，2022年，8月28日缺點不適用于工業(yè)研究,特別是發(fā)展性研究。目前,世界主要工業(yè)發(fā)達國家在工業(yè)研究方面,都已把有利于迅速完成新產(chǎn)品開發(fā)的組織形式放在更重要的地位上來考慮,在工業(yè)研究中呈現(xiàn)了一種廣泛采用按產(chǎn)品、按項目的組織結構的趨勢。這種組織結構往往局限于把科研前沿推向某個專業(yè)領域。僅僅是相同學科的技術人員聚合在一個組織單位里,對于發(fā)揮集體創(chuàng)造性也不利。總之,按學科的組織結構有利于獲得新的科技知識,但不利于技術創(chuàng)新與工業(yè)的研究與開發(fā)。第二十四頁，共五十六頁，2022年，8月28日二、按項目管理的組織形式按項目管理的組織形式是以完成科研項目為中心,把不同學科的科技人才組織在一起。項目組的任務可以是針對某種新產(chǎn)品,也可以是某種工藝過程。1、由于減少了組織上的隔閡,便于成員間的協(xié)作配合和信息交流。2、領導力量比較集中,有利于加速任務的完成。3、按項目的組織形式有利于造就具有廣博知識的專門人才。4、有助于培養(yǎng)集體主義精神和共同取得最終成果的責任感。第二十五頁，共五十六頁，2022年，8月28日按項目管理的組織形式缺點：1、項目負責人往往局限于本組任務的完成,對全局的考慮比較欠缺。2、項目負責人對組內(nèi)人員的管理權有時是不充分的。第二十六頁，共五十六頁，2022年，8月28日以上兩種組織形式可以并存第二十七頁，共五十六頁，2022年，8月28日三、按產(chǎn)品的組織結構按產(chǎn)品的組織結構主要用于工業(yè)的研究與發(fā)展方面。現(xiàn)代化的大工業(yè)往往采用集團的組織形式,在大的工業(yè)公司下還設有規(guī)模相當大的工廠與企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)。它們又具有相對獨立的自主權,不僅具有相當規(guī)模的制造力量和技術力量,還有獨立的研究與發(fā)展力量,有獨立的營銷部門。在這種情況下,怎樣組織好研究與發(fā)展工作是一個重要問題,既要考慮到完成當前的生產(chǎn)與銷售任務,又要考慮長遠的技術發(fā)展與必要的技術儲備。第二十八頁，共五十六頁，2022年，8月28日不同組織結構形式的選擇問題首先,所選用的組織形式要服從于研究與發(fā)展單位所面臨的任務,這是最根本的一條。在任務緊迫的條件下,按項目的組織形式更切合需要。其次,所選用的組織結構要符合研究與發(fā)展工作的性質(zhì)。組織結構應反映活動構成與需要,因而選擇組織結構應從活動的分析開始。一般說來,基礎性的研究工作和長期性的試驗研究工作宜采用按學科(功能)的組織結構,開發(fā)性的和工程性的工作宜采用按項目(產(chǎn)品)的組織結構。第二十九頁，共五十六頁，2022年，8月28日不同組織結構形式的選擇問題其三,選擇組織結構時,要考慮到資源的合理利用。一般說來,在科學技術力量不足的條件下,宜采用集中的按學科的組織形式,便于合理安排任務與調(diào)節(jié),以避免任務不平衡時的人才浪費現(xiàn)象。其四,對特定的學科選擇其形式時,應該考慮到該學科的知識發(fā)展速度,這關系到一個科技人員在其學科(專業(yè))領域里的成長發(fā)展問題。第三十頁，共五十六頁，2022年，8月28日第四節(jié)矩陣式組織形式研究與發(fā)展單位的矩陣組織形式是將學科與項目交叉組織起來的一種組織形式。第三十一頁，共五十六頁，2022年，8月28日矩陣式組織結構在這種矩陣式組織系統(tǒng)里,

一個科學技術人員同時接受兩個上級的領導:

學科組織負責人的領導和項目負責人的領導。項目負責人負責整個項目(

課題)

的進度和質(zhì)量,

因而他更多地關心科技人員任務的完成情況,

經(jīng)常對他們進行這方面的領導并發(fā)出指示。學科組織的負責人則往往更多地關心科技人員在專業(yè)(

學科)

上的成長與發(fā)展。特點：雙重管理、雙重評價第三十二頁，共五十六頁，2022年，8月28日矩陣式組織結構的應用1、當某項工作必須同時向兩個領導部門負責,

如工業(yè)技術開發(fā)項目必須同時向技術部門和營銷部門負責。2、當科技人員面臨很多不確定性問題,

要解決這些問題,

必須進行大量的高質(zhì)量的信息處理。3、任務的完成受到人力或財力的極大限制。第三十三頁，共五十六頁，2022年，8月28日優(yōu)點有利于加強責任制,縮短研究與發(fā)展周期。有利于充分利用技術部門的人力與物力。有利于科技人員的專業(yè)成長。有利于擴展科技人員的知識面與眼界。富有靈活性,易于適應工作任務與客觀需要的變化。有助于研制效益的提高。由于決策權的適當下放,可以使高層領導擺脫日常事務的糾纏,集中精力于全面性、長遠性、戰(zhàn)略性的決策。第三十四頁，共五十六頁，2022年，8月28日缺點需在管理上進行不斷調(diào)整,以保持項目系統(tǒng)與學科系統(tǒng)之間的平衡,特別是責與權方面的平衡。需要在管理上作不懈努力,使項目組與學科組在確保項目時間、進度、費用、業(yè)績上目標一致,以達到較高的經(jīng)濟效益。第三十五頁，共五十六頁，2022年，8月28日改進矩陣式組織結構的途徑首先,要處理好任務與學科的關系

,即既要保證按期完成當前研制任務,又要使進入矩陣組織中的科技人員能不斷提高其專業(yè)水平。在以研究性任務為主的研究單位,領導要把注意力更多地放在確保研究任務的完成;在以開發(fā)性任務為主的研制單位中,領導不能只注意抓眼前的、近期的研制任務,而忽視了矩陣組織內(nèi)的科技人員的專業(yè)水平的提高,使企業(yè)失去技術優(yōu)勢。第三十六頁，共五十六頁，2022年，8月28日改進矩陣式組織結構的途徑其次,注意采用適合于矩陣結構的領導方法與工作方法。1．領導在作決策時要注意兩臂的平衡。2．高層領導應把自己看作是幾個關鍵決策者中的最終決策者,把好關鍵決策的關。同時又必須創(chuàng)造一個和諧的工作與決策氣氛。3．高層領導必須制定預期的工作目標和業(yè)績標準,并據(jù)以協(xié)調(diào)各方面的工作。第三十七頁，共五十六頁，2022年，8月28日改進矩陣式組織結構的途徑其三,要注意配備好菱形兩臂的負責人。一般說來,項目負責人要求有較強的組織能力和協(xié)調(diào)能力,最好是配備具有較廣博專業(yè)知識、有創(chuàng)業(yè)精神和組織能力的年富力強的專業(yè)人才。這種人才還要善于共事合作,能處理好同各方面(各職能部門、各學科組)的關系。學科組的負責人一般應是在學術方面有較深造詣的科技人員,諸如年齡已過創(chuàng)造的黃金時代的科學家或高級工程師。第三十八頁，共五十六頁，2022年，8月28日改進矩陣式組織結構的途徑最后,在矩陣結構形式的應用上,可以采用“逐步前進”的辦法?？梢圆捎弥鸩角斑M的方法,先建立短期的項目工作組,然后過渡到固定的較長期項目組,進而使整個研究與發(fā)展部門全面采取矩陣結構。第三十九頁，共五十六頁，2022年，8月28日藍色巨人IBM的矩陣組織結構

第四十頁，共五十六頁，2022年，8月28日關于組織結構變革與創(chuàng)新的整體設計問題組織結構是關系到一個企業(yè)和組織的效率、效益和創(chuàng)新能力的重大問題，但又是一個復雜的涉及企業(yè)和組織的整體問題，它的設計和變革創(chuàng)新不能孤立地從單一的角度來考慮，必須從全局上來把握。組織設計及其變革創(chuàng)新是一個涉及結構、流程、激勵、員工行為與政策的精細化的過程，旨在構造一個有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織。在企業(yè)的整個發(fā)展過程中，需要把上述五個方面動態(tài)地協(xié)調(diào)配合，企業(yè)和組織才能最大限度得益。第四十一頁，共五十六頁，2022年，8月28日關于組織結構變革與創(chuàng)新的整體設計問題1、在組織設計、變革與創(chuàng)新過程中，首先要考慮組織的戰(zhàn)略----遠景、方向與競爭能力，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織的能力。這有利于理解、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性方向與組織能力的形成。案例：海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新與組織、文化、市場、技術等創(chuàng)新的協(xié)同戰(zhàn)略創(chuàng)新、結構與流程創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度與管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術創(chuàng)新第四十二頁，共五十六頁，2022年，8月28日SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元（StrategicBusinessUnit）

戰(zhàn)略業(yè)務單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務單位必須在公司總體目標和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個執(zhí)行過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強，也可能會被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。第四十三頁，共五十六頁，2022年，8月28日理想的SBU應該具備的特征1.有獨立的業(yè)務；它是一項獨立業(yè)務或相關業(yè)務的集合體，但在計劃工作中能與公司其他業(yè)務分開而單獨作業(yè).2.有不同的任務；它有區(qū)別于其他業(yè)務單位的具體任務，大目標相同，從不同的方向去努力.3.有自己的競爭者；在各自的領域都有現(xiàn)實的或潛在的對手.4.掌握一定的資源；掌握公司分配的資源的控制權，以創(chuàng)造新的資源.5.有自己的管理班子;它往往有一位經(jīng)理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且控制影響利潤的大多數(shù)因素.6.能從戰(zhàn)略計劃中得到好處;它有相對的獨立權，能按貢獻分得應有的利潤和其他好處.7.可以獨立計劃其他業(yè)務.可以擴展相關業(yè)務或新的業(yè)業(yè)務.第四十四頁，共五十六頁，2022年，8月28日第五節(jié)團隊及其組織一、小組、團隊與業(yè)績小組與團隊這兩個名詞往往被互換地使用,但它們是有區(qū)別的。小組一般有一個明確的領導人,對他進行單獨的考核、評價和計酬。團隊往往是一組人共享領導權,對他們同時作單個和集體的考核、評價和計酬。第四十五頁，共五十六頁，2022年，8月28日第四十六頁，共五十六頁，2022年，8月28日二、小組的發(fā)展周期第四十七頁，共五十六頁，2022年，8月28日三、團隊的類型與優(yōu)勢1、創(chuàng)造出合作精神。2、有利于戰(zhàn)略思考。3、增強決策的適應性與正確性。4、組織更富柔性。5、有利于產(chǎn)品創(chuàng)新思想。6、有利于提高工作業(yè)績。第四十八頁，共五十六頁，2022年，8月28日四、高效團隊的組織目標明確具有需要的各種技能相互信任團結一致,共同奉獻良好的溝通相互切磋,提高技能適宜的領導內(nèi)外支持凝聚力和良好的管理第四十九頁，共五十六頁，2022年，8月28日表13-4團隊成敗因素第五十頁，共五十六頁，2022年，8月28日團隊“搭便車”問題團隊“搭便車”問題(free-riderproblem)，又稱“偷懶”問題(shirkingProblem)，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向，團隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導致團隊工作無效率或低產(chǎn)出。第五十一頁，共五十六頁，2022年，8月28日搭便車行為產(chǎn)生的原因及其危害一、原因1、個人在項目任務中的貢獻有時很難被準確評估出來，導致了機會主義的產(chǎn)生；2、成員個人與團隊之間存在著信息的不對稱；3、對成員的監(jiān)督和相關信息的獲取需要一定的成本；4、缺乏強有力的獎勵和懲罰機制；5、缺乏有效的績效控制和監(jiān)督機制。二、“搭便車”行為的危害三、如何避免團隊中的“搭便車”行為第五十二頁，共五十六頁，2022年，8月28日第六節(jié)團隊（小組）的