團隊的類型第2章

團隊的類型第2章第二章：團隊的類型

內(nèi)容：1團隊的常見類型2團隊類型的新發(fā)展3發(fā)達國家的團隊示例4全球化中的跨文化團隊重點：團隊的基本類型。團隊類型的新發(fā)展。跨文化團隊的管理現(xiàn)象。引導案例：大忠公司面臨的團隊難題問題：大忠公司的問題主要是什么問題？你估計董事長會采取什么措施？如果你是新受聘的總經(jīng)理會采取什么措施？第一節(jié)團隊的常見類型問題解決型團隊一般就具體問題形成建議沒有單方面采取行動的決策權自我管理型團隊10-15人，分擔上級的部分責任自我管理，承擔決策的責任缺勤率和流動率偏高多功能型團隊跨越部門或組織界限激發(fā)新觀點完成復雜的項目初期的合作要經(jīng)過較長的磨合期第二節(jié)團隊類型的新發(fā)展跨部門（組織）團隊跨部門（組織）團隊的興起企業(yè)與供應商之間的合作企業(yè)與客戶之間的合作企業(yè)與競爭者或其他企業(yè)之間的合作跨部門（組織）團隊的特點體現(xiàn)”通才“特征的團隊各項職能齊全的團隊跨部門（組織）團隊的績效評估打破部門評估標準，建立跨部門評估體系注意評估的全面性注意與人力資源部門合作做好標準化的工作考評項目標準化考評程序標準化考評組織標準化考評方法與手段標準化學習型團隊學習型團隊的興起：（彼得·圣吉，《第五項修煉-學習型組織的藝術與實務》）五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心。通過五項修煉，培養(yǎng)團隊的學習氣氛，進而形成一種符合人性的，有機的、扁平化的團隊———學習型組織。學習型團隊的特點強目的性：鼓勵與提高績效高度相關的學習。強認同性：鼓勵和認同學習，學習是每個人的權力，是組織成功的必要條件。強當下性：強調(diào)學習就在當下，此時此刻。強引導性：建立一種鼓勵學習和學習成果轉化的文化和機制。強開放性：（知識共享）個體學習團隊學習組織學習學習型團隊的文化特征共同愿景暢通的信息渠道縱向溝通、橫向溝通、斜向溝通。群體互動式的學習方式知識共享的氛圍有效的激勵機制觀點討論：學習型成員深刻地認識到群體互動式的學習效率遠遠優(yōu)于單個個體的學習效率。你如何評價這個觀點。你認為如何解決”教會了徒弟，餓死了師傅”這個問題？虛擬團隊含義：在虛擬的環(huán)境下工作著的團隊。虛擬團隊的特點組織資源的最優(yōu)整合多元文化的最優(yōu)整合低成本、高效率滿足成員對高品質(zhì)工作和生活的需要功能特點專長化運作方式合作化存在方式離散化團隊建設示例：福特公司的質(zhì)量管理團隊團隊規(guī)模、培訓、時間資源、解決問題與采取行動的權力、指定團隊中的“冠軍”。問題：你從中對團隊建設感悟到什么道理？第三節(jié)發(fā)達國家的團隊示例美國的自由團隊美國自由團隊的興起人本管理和群體意識理論提供了團隊的理論基礎利克特的組織系統(tǒng)理論多能、忠誠。威廉·大內(nèi)的《Z理論》平等、多能、自覺、消除單獨工作、整體觀念、開發(fā)潛能由競爭導致的裁員，呼吁新的組織模式出現(xiàn)。先期實行工作團隊的企業(yè)的聲譽效應。自由團隊組織對團隊的控制較弱，除了生產(chǎn)計劃和質(zhì)量標準不能改變之外，其他由團隊自我管理。問題：為什么先期實行團隊的樣本公司中，通用汽車、施樂、摩托羅拉都先后沒落，被日本或其他公司超越？歐洲的精英團隊法國的米其林公司德國的貝塔斯曼公司意大利的百勝集團西班牙的蒙特拉貢合作公司歐洲精英團隊的特點受組織控制的程度高，受到高層的保護；集中于創(chuàng)新領域，由精英成員組成。日本的附屬團隊日本團隊的興趣：1962年注冊了第一個質(zhì)量小組。日本團隊的特點控制程度一般，附屬于組織，受到平等的待遇；團隊形式普遍存在；團隊這種組織符合日本人的協(xié)作工作方式。問題：為什么各國的團隊模式各有不同？你從中受到什么啟發(fā)？為什么美國的自由團隊沒能夠挽救美國的一些大企業(yè)（美國經(jīng)濟）的衰落，而日本經(jīng)濟確有經(jīng)濟奇跡的出現(xiàn)？第四節(jié)全球化中的跨文化團隊跨文化團隊的興起20世紀80年代引進外籍經(jīng)營管理專家。大型工程項目跨文化團隊的特點國籍、民族、語言、禮節(jié)、習俗等差異。價值觀、工作方式、工作技能、語言、思維方式、生活方式、生活習慣等方面的差異。跨文化團隊的管理方法了解并展示文化差異了解成員對團隊的認識關注團隊內(nèi)部的發(fā)展協(xié)助跨文化團隊建立自己的價值觀本章小結跨組織團