物資集中采購專題

物資集中采購專題對(duì)標(biāo)管理?？膩碓矗涸u(píng)價(jià)處日期：2014-5-22編者按：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采購管理一直是企業(yè)價(jià)值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，控制采購成本已經(jīng)成為企業(yè)重要的利潤源泉。如何能夠?qū)崿F(xiàn)低成本高質(zhì)量的采購，國內(nèi)外大型企業(yè)采購管理的發(fā)展歷程，都不約而同地走向了同一種體制——集中統(tǒng)一的采購管理體制。在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集中采購不但是控成本、增收益的有力措施；更是促進(jìn)采購管理向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過運(yùn)用集中采購方式，可以倒逼企業(yè)管理水平提升，集中采購已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的一個(gè)普遍趨勢(shì)。為進(jìn)一步提高各企業(yè)集中采購管理水平，現(xiàn)將央企實(shí)施集中采購的解決之道，中石化集團(tuán)、中建集團(tuán)和陜西能源集團(tuán)集中采購管理經(jīng)驗(yàn)整理編發(fā)，供各企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。央企實(shí)施集中采購的解決之道一、集中采購的內(nèi)涵主要是指在集團(tuán)總部或二級(jí)企業(yè)采購部門的統(tǒng)一管精品文庫理下，發(fā)揮集團(tuán)化整體采購優(yōu)勢(shì)，對(duì)直屬企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)及經(jīng)營所需物資、工程和服務(wù)，組織實(shí)施集中統(tǒng)一的對(duì)外采購。一是集中采購要實(shí)現(xiàn)對(duì)采購管理的集中。根據(jù)采購權(quán)力集中的程度，集中采購可分為三種類型：第一類稱為集中管理型集中采購。即集團(tuán)總部與所屬企業(yè)均設(shè)立采購管理部門，集團(tuán)采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過搭建統(tǒng)一的采購交易平臺(tái)，對(duì)大宗通用重要物資，按照統(tǒng)一制定的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購制度、采購流程、供應(yīng)商管理規(guī)則等，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的集中采購，其核心是通過搭建平臺(tái)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)采購的集中管理。中國建筑屬于這種類型。第二類稱為中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購。其特征是集團(tuán)總部和所屬企業(yè)都設(shè)立采購管理部門，總部采購管理部門主要負(fù)責(zé)采購歸口管理和大宗通用重要物資的集中采購，所屬企業(yè)的采購管理部門主要實(shí)施對(duì)其他物資的集中采購。企業(yè)的采購管理部門向集團(tuán)采購管理部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雙向報(bào)告工作。目前中國石化的集中采購屬于這種類型。第三類稱為高度集中型集中采購。即由集團(tuán)采購管理部門對(duì)其所屬企業(yè)的絕大部分物資實(shí)行集中采購，其他部門不得采購，僅有非常少量不適宜集中采購的物資采用分散采購的方歡迎下載 2精品文庫式。實(shí)際上，臺(tái)塑的集中采購就屬于這種類型 。集中采購從集中管理型過渡到中央領(lǐng)導(dǎo)型和高度集中型，可能是企業(yè)采購管理提升的一個(gè)方向和必然要求。當(dāng)前階段，對(duì)于從分散采購起步的企業(yè)來說，首先要實(shí)現(xiàn)對(duì)采購管理的集中，也就是要建立統(tǒng)一的采購平臺(tái)、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的供應(yīng)商管理，以實(shí)現(xiàn)采購過程的公開。具體由哪個(gè)層面來執(zhí)行集中采購，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際具體決定。這是實(shí)現(xiàn)由分散采購轉(zhuǎn)向集中采購的最重要一步。二是集中采購要選擇適合本企業(yè)的實(shí)現(xiàn)形式。在實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購管理的集中后，集中采購具體的實(shí)現(xiàn)形式可以靈活多樣。常見的形式有三種，即總部直接集中采購、總部組織集中采購和總部授權(quán)集中采購。其中，總部直接集中采購就是由總部直接操作采購業(yè)務(wù)，它主要適用于特別重要物資和特別大宗的通用物資；總部組織集中采購是指由總部牽頭組織所屬企業(yè)共同選定供應(yīng)商、確定價(jià)格，統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議，由各所屬企業(yè)執(zhí)行訂單。其主要適用于所屬企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需的大宗的通用重要物資；總部授權(quán)集中采購是指對(duì)于某些物資，總部選擇在技術(shù)、管理等方面具有優(yōu)勢(shì)的子企業(yè)，授權(quán)其確定供應(yīng)商和價(jià)格，其他參加集采的企業(yè)執(zhí)行訂單。上述集中采購實(shí)現(xiàn)形式，適用于不同的采購對(duì)象，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件和情況選擇確定。例如，中國石化三歡迎下載 3精品文庫種形式都有，中國建筑屬于總部組織集中采購形式，而臺(tái)塑則采用了總部直接集中采購的形式。三是集中采購是對(duì)原有采購管理體系的重構(gòu)。從中國石化、國家電網(wǎng)、中國移動(dòng)等企業(yè)走過的集中采購歷程來看，集中采購體系的建立，涉及管理理念、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行操作、保障手段等方方面面的變革，是對(duì)企業(yè)原有采購體系的脫胎換骨式重構(gòu)。從管理理念上，對(duì)采購的認(rèn)識(shí)要從過去供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)向包括需求計(jì)劃、尋源采購、合同管理、質(zhì)量管控、倉儲(chǔ)配送、供應(yīng)商管理等在內(nèi)的供應(yīng)鏈全過程管理轉(zhuǎn)變。 從組織機(jī)構(gòu)上， 要明確采購業(yè)務(wù)的各級(jí)歸口管理部門，以及各部門的職責(zé)權(quán)限。要切實(shí)平衡好各級(jí)管理部門的利益格局，發(fā)揮各個(gè)層面的積極性。從運(yùn)行操作上，要統(tǒng)一制度、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一供應(yīng)商管理、統(tǒng)一結(jié)算，全面推進(jìn)，由易到難，加強(qiáng)全過程管控，形成全覆蓋的業(yè)務(wù)管理體系。從保障手段上，措施要有力度，要將所屬企業(yè)的集中采購情況納入其績效考核體系；要實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)量化考核，并將考核結(jié)果與采購訂單緊密結(jié)合；要積極推進(jìn)網(wǎng)上采購，強(qiáng)化信息化管理手段。二、實(shí)施集中采購的幾個(gè)共性問題的解決思路要做好集中采購，重點(diǎn)要抓住以下四個(gè)方面的工作，一是實(shí)現(xiàn)歸口管理；二是對(duì)重要、大宗、通用物資實(shí)施集采；三是加強(qiáng)供應(yīng)商管理；四 是構(gòu)建電子化采購平臺(tái)。 這四項(xiàng)工歡迎下載 4精品文庫作分別回答了集中采購的四個(gè)問題，即誰來買？買什么？買誰的？怎么買？一是誰來買？首先，企業(yè)一定要明確機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)采購的歸口管理。在集團(tuán)總部和二級(jí)企業(yè)（或業(yè)務(wù)板塊），必須有明確的部門歸口負(fù)責(zé)采購管理，就是實(shí)現(xiàn)采購管理的集中。特別是在同一個(gè)法人主體內(nèi)部，不應(yīng)該也不允許再出現(xiàn)多頭采購、分散管理的現(xiàn)象。其次，明確集中采購的實(shí)現(xiàn)形式。也就是選擇具體由哪個(gè)層面來執(zhí)行采購業(yè)務(wù)操作。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品類型、管控模式不同，靈活運(yùn)用總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購，以及區(qū)域協(xié)作集中采購等多種采購實(shí)現(xiàn)形式。在集權(quán)與放權(quán)之間，企業(yè)根據(jù)自身的情況，找到最佳平衡點(diǎn)。二是買什么？要實(shí)現(xiàn)對(duì)大宗、通用、重要物資的集中采購。對(duì)于剛剛開始起步的企業(yè)，很重要的一項(xiàng)工作，是要充分做好近三年的采購需求分析，深入研究企業(yè)的物資消耗規(guī)律，找出哪些對(duì)于企業(yè)來說是大宗、通用、重要物資。即使對(duì)于產(chǎn)品具有小批量、多品種特征的企業(yè)，也要充分開展分析研究，找出其中的規(guī)律。確定了對(duì)哪些物資集中采購之后，具體到在哪個(gè)管理層級(jí)集中，采取哪種集中采購形式，則要綜合考慮、因企制宜。華潤集團(tuán)和國投 實(shí)施集中采購的實(shí)踐，已經(jīng)充分說明多元化和多板塊經(jīng)營、多品種采購不是實(shí)施集中采購的障礙。企業(yè)要對(duì)物資采購需求進(jìn)行系統(tǒng)分析、歸類歡迎下載 5精品文庫整理，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，大到生產(chǎn)性物資，小到日常的辦公用品，總可以找出實(shí)施集中采購的目標(biāo)領(lǐng)域。三是買誰的？要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理。各企業(yè)目前都有對(duì)供應(yīng)商的管理，但是集中采購強(qiáng)調(diào)的是，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理。各企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，首先在二級(jí)企業(yè)（或業(yè)務(wù)板塊）層面統(tǒng)一對(duì)供應(yīng)商的管理，有條件的企業(yè)要在集團(tuán)總部層面實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商統(tǒng)一管理。要站在供應(yīng)鏈管理的高度，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類清理，建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，制定規(guī)范的供應(yīng)商選擇流程和明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，要學(xué)習(xí)借鑒供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核、業(yè)績引導(dǎo)訂貨等先進(jìn)管理方法，并使用電子化手段提高供應(yīng)商管理的科學(xué)性和有效性，切實(shí)抓好從源頭防控風(fēng)險(xiǎn)。四是怎么買？要在統(tǒng)一的電子化采購平臺(tái)上買。在集團(tuán)總部層面要統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)電子化采購平臺(tái)，現(xiàn)階段無法在集團(tuán)層面建設(shè)統(tǒng)一電子化平臺(tái)的企業(yè)，至少要在二級(jí)企業(yè)（或業(yè)務(wù)板塊）層面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的電子化采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公開、公平、公正的陽光采購。企業(yè)可以根據(jù)自己的需要和信息化水平，自建采購平臺(tái)，也可以使用第三方采購平臺(tái)。實(shí)施電子化采購的一個(gè)重要前提是建立規(guī)范的采購制度、流程，以及做好編碼標(biāo)準(zhǔn)化等基礎(chǔ)工作。從管理制度化到制度表單化，再到表單電子化，是企業(yè)管理落地的有效手段，集中采購也同樣適用。以合作簽約為例，采用中石化的電子采購平臺(tái)，歡迎下載 6精品文庫可以實(shí)現(xiàn)用目錄制管理物資，用目錄制管理供應(yīng)商，同時(shí)還可以共享中石化已經(jīng)考察成熟的15000家供應(yīng)商。只要建立起企業(yè)信息保密機(jī)制，制定好合作規(guī)則，使用第三方平臺(tái)應(yīng)該還是具備推廣條件的。全面構(gòu)建中國石化采購管理體系為做強(qiáng)做優(yōu)打造一流保駕護(hù)航一、中國石化采購管理體系建設(shè)的主要做法1995年以來，中國石化始終瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，主動(dòng)走出去學(xué)習(xí)?？松梨?、殼牌、巴斯夫、臺(tái)塑等大公司的采購管理理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)山東亞星采購比價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒寶鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)等國內(nèi)大型企業(yè)好的做法，并結(jié)合自身實(shí)際不斷改革創(chuàng)新，不斷優(yōu)化完善，在采購理念、管理體制、運(yùn)行機(jī)制、集團(tuán)化采購、電子化采購、供應(yīng)商管理等方面正在快速與國際接軌。（一）不斷創(chuàng)新采購工作理念，全面確立物資采購在安全生產(chǎn)、降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)、防范腐敗中的重要地位和作用。歡迎下載 7精品文庫在推進(jìn)物資采購管理改革中，中石化集團(tuán)積極創(chuàng)新理念，及時(shí)調(diào)整價(jià)值取向，為強(qiáng)化采購管理、規(guī)范采購業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。一是針對(duì)傳統(tǒng)觀念不重視采購工作，認(rèn)為物資采購就是簡單的持幣購物等落后思想，中石化集團(tuán)著重強(qiáng)調(diào)物資采購直接關(guān)系到企業(yè)的安全穩(wěn)定生產(chǎn)，關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營成本控制，與生產(chǎn)和銷售共同構(gòu)成了企業(yè)的核心價(jià)值鏈，并且物資采購處于權(quán)力、利益、責(zé)任高度交織的漩渦，是企業(yè)反腐倡倡廉的主戰(zhàn)場(chǎng)，因此物資采購既是企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)工作，也是企業(yè)的一項(xiàng)重要管理工作。二是針對(duì)傳統(tǒng)采購片面追求價(jià)格最低、導(dǎo)致低價(jià)劣質(zhì)等問題，中石化集團(tuán)在認(rèn)真分析物資采購主要風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，旗幟鮮明地提出了安全供應(yīng)、及時(shí)供應(yīng)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)的供應(yīng)理念，提出了物資性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購理念，不僅要計(jì)算當(dāng)期采購價(jià)格，還要計(jì)算物資使用壽命、維護(hù)費(fèi)用、備件儲(chǔ)備資金占用、物流運(yùn)輸、能耗、技術(shù)進(jìn)步等全生命周期內(nèi)的成本因素，追求總成本最低。三是針對(duì)以往采購管理薄弱、信息不共享、業(yè)務(wù)不歡迎下載 8精品文庫公開等問題，中石化集團(tuán)提出了 制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、電子化和公開化 的管理理念。制度化是建立中國石化統(tǒng)一的采購管理制度體系， 規(guī)范采購業(yè)務(wù)操作。流程化是制定統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的采購業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)所有采購業(yè)務(wù)按制度要求和規(guī)定流程操作。標(biāo)準(zhǔn)化是推進(jìn)物資需求標(biāo)準(zhǔn)化，采購標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高設(shè)備材料通用性和互換性，大幅減少重復(fù)儲(chǔ)備，進(jìn)一步提升采購管理水平。電子化是所有采購業(yè)務(wù)在統(tǒng)一的信息化平臺(tái)上，按統(tǒng)一的流程規(guī)范運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)“全程在案，永久追溯”。公開化是要求公開物資采購關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)公開、過程受控，防止人情采購、暗箱操作、指定采購等違規(guī)行為，形成自我約束、多方監(jiān)督的良好氛圍。(二)堅(jiān)定不移地持續(xù)推進(jìn)體制改革、構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購管理體制。針對(duì)以往采購管理多頭領(lǐng)導(dǎo)、多重機(jī)構(gòu)、分散采購、重復(fù)儲(chǔ)備等問題，從1995年開始，中石化集團(tuán)從治散治亂入手，清理整頓物資采購，推行企業(yè)層面集中采購，改變了各直屬企業(yè)多頭分散采購的混亂局面，形成了“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的采購管理體制，實(shí)現(xiàn)各直屬企業(yè)只有一個(gè)采購部門，所需物資由一個(gè)采購部門實(shí)施歡迎下載 9精品文庫集中采購，上市和非上市并存的直屬企業(yè)物資采購全部歸口到上市采購部門。在推進(jìn)直屬企業(yè)層面采購管理體制改革的同時(shí)，針對(duì)總部層面專業(yè)化采購與專業(yè)化管理割裂、國內(nèi)國外采購割裂的狀況，中石化集團(tuán)分步驟將原分散在物資裝備部、物資裝備公司和國際事業(yè)公司 3個(gè)機(jī)構(gòu)的國內(nèi)國外采購職能和管理職能進(jìn)行重組整合，形成由中國石化物資裝備部 (中國石化國際事業(yè)公司)實(shí)施歸口管理和國內(nèi)國外一體化采購，實(shí)現(xiàn)了“物歸一家”，統(tǒng)一了規(guī)章制度，形成了對(duì)內(nèi)統(tǒng)一管理、對(duì)外集中采購、上下分工協(xié)作的中國石化采購管理體制格局。(三)全面改造傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)，打造科學(xué)理性的采購運(yùn)行機(jī)制。伴隨集中統(tǒng)一采購管理體制的確立，中國石化從2008年開始對(duì)沿襲幾十年的傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行全面改造， 初步構(gòu)建了與國際先進(jìn)水平接軌的采購運(yùn)行機(jī)制，采購管理工作正在快速由業(yè)務(wù)操作型向管理控制型轉(zhuǎn)變。一是打破采購人員陷于低水平重復(fù)操作、采購核心歡迎下載 10精品文庫權(quán)力過分集中的傳統(tǒng)“一竿子插到底”運(yùn)行機(jī)制，構(gòu)建專業(yè)化分工流程化操作運(yùn)行機(jī)制。一方面，調(diào)整工作重心，弱化詢比價(jià)、招投標(biāo)、簽合同等具體采購操作功能，強(qiáng)化需求研究、供應(yīng)市場(chǎng)分析、采購成本分析、采購過程控制等管理控制功能；另一方面，將供應(yīng)商選擇權(quán)、價(jià)格確定叔、貨款支付權(quán)等3項(xiàng)核心權(quán)力進(jìn)行分置，建立采購過程中、環(huán)節(jié)間既分工協(xié)作又相互制衡的采購業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化”。二是打破傳統(tǒng)“一單一辦”的采購業(yè)務(wù)模式，集合不同時(shí)期、不同企業(yè)的物資需求批量，大力推進(jìn)框架協(xié)議采購。自2008年該項(xiàng)工作啟動(dòng)以來，中石化集團(tuán)陸續(xù)將大宗、通用、重要物資品種納入框架協(xié)議采購范圍。目前，框架協(xié)議采購率已經(jīng)達(dá)到75%，框架協(xié)議采購已發(fā)展成為中國石化最主要的業(yè)務(wù)操作模式，在發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢(shì)、降低采購成本、濃縮采購渠道、提高采購效率、促進(jìn)需求標(biāo)準(zhǔn)化、提高工作效率等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)。三是打破過分依賴供應(yīng)商一次性報(bào)價(jià)的采購決策機(jī)制，建立供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核與業(yè)績引導(dǎo)訂貨機(jī)制。對(duì)所有交易供應(yīng)商從整體實(shí)力、供應(yīng)份額等方面進(jìn)行量化評(píng)分，對(duì)每筆合同從質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)等方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)量化考?xì)g迎下載 11精品文庫核，考核結(jié)果實(shí)時(shí)記入供應(yīng)商檔案，每天 24點(diǎn)系統(tǒng)自動(dòng)更新數(shù)據(jù)，在整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部廣泛共享。在此基礎(chǔ)上，每年對(duì)供應(yīng)商按專業(yè)、按考核業(yè)績進(jìn)行排序，并在框架協(xié)議供應(yīng)商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現(xiàn)好、業(yè)績優(yōu)秀、排名靠前的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜，逐步建立了主力供應(yīng)商群體。（四）大力推進(jìn)集團(tuán)化采購，全面整合和優(yōu)化配置物資采購資源。從1995年開始，中國石化對(duì)鋼材、木材和水泥三大材實(shí)施集中采購。由于總部集中采購機(jī)構(gòu)的盈利性經(jīng)營目標(biāo)與各直屬企業(yè)降低采購成本的目標(biāo)發(fā)生沖突，得不到直屬企業(yè)的全力支持，導(dǎo)致集團(tuán)化采購舉步維艱。為了快速推進(jìn)集團(tuán)化采購，充分發(fā)揮規(guī)?；少弮?yōu)勢(shì)，中石化集團(tuán)一是確立了集團(tuán)化采購的成本導(dǎo)向，取消了盈利性指標(biāo)，化解了與各直屬企業(yè)間的目標(biāo)沖突。二是轉(zhuǎn)變集團(tuán)化采購中總部直接集中采購的工作思路和工作重心，把總部物資裝備部直接實(shí)施采購操作的物資限定在對(duì)中國石化項(xiàng)目建設(shè)投資和生產(chǎn)運(yùn)營成本有重大影響、單個(gè)直屬企業(yè)無法也無力做好的重要物資品種，把合作供應(yīng)商圈定到大型歡迎下載 12精品文庫鋼鐵集、礦業(yè)集團(tuán)和制造集團(tuán)的范圍，贏得了各直屬企業(yè)的廣泛理解和支持。三是創(chuàng)新集團(tuán)化采購實(shí)現(xiàn)方式，大力推進(jìn)總部組織集中采購，由總部物資裝備部牽頭組織各直屬企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外、集中決策、上下分工協(xié)作，不僅調(diào)動(dòng)了各直屬企業(yè)參與到集團(tuán)化采購的積極性，而且改變了集團(tuán)化采購由總部端包打天下的被動(dòng)局面。四是立足更大范圍整合需求資源，充分發(fā)揮骨干直屬企業(yè)的牽頭組織優(yōu)勢(shì)，著力推進(jìn)總部授權(quán)集中采購，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)直屬企業(yè)參與集團(tuán)化采購的積極性。與此同時(shí)，中石化集團(tuán)大力推進(jìn)戰(zhàn)略合作， 2004年以來與寶鋼集團(tuán)、鞍鋼集團(tuán)、神華集團(tuán)、中煤集團(tuán)、中國一重、中國二重、沈鼓集團(tuán)、日本住友金屬、 JFE鋼鐵集團(tuán)等國內(nèi)外大型企業(yè)開展了三輪戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利互惠、合作共贏、共同發(fā)展。經(jīng)過17年不懈努力，中國石化集團(tuán)化采購規(guī)模由最初不到X億元快速增長到2011年X億元，集團(tuán)化采購率由不足1%增長到63.8%；集團(tuán)化采購從單一的總部直接集中采購，發(fā)展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購等多種實(shí)現(xiàn)方式；從總部層面包打天下，發(fā)展到總部層面和直屬企業(yè)層面兩種優(yōu)勢(shì)、兩個(gè)積極性并舉；從以競(jìng)爭性采購為主，發(fā)展到以戰(zhàn)略采購和框架協(xié)議采購為主。中國石化大宗通用重要物資的資源獲取能力、市場(chǎng)議價(jià)能力歡迎下載 13精品文庫和風(fēng)險(xiǎn)控制能力顯著增強(qiáng)。(五)強(qiáng)力推進(jìn)電子化采購，建設(shè)公開透明的物資采購陽光工程。2000 年以前，中國石化采購工作主要采用訂貨會(huì)和面對(duì)面的商務(wù)洽談方式，信息傳遞方式落后，采購信息不共享，采購流程不統(tǒng)一，特別是管理制度和要求得不到剛性執(zhí)行，嚴(yán)重制約了采購管理水平的進(jìn)一步提升。為緊跟世界級(jí)大公司的發(fā)展步伐，中石化集團(tuán)按照“用信息化提升改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”的要求，著手開發(fā)電子化采購平臺(tái)，在建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)采購業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，將采購制度要求嵌入系統(tǒng)，確保強(qiáng)制執(zhí)行。一是將統(tǒng)一的采購流程固化到電子商務(wù)系統(tǒng)中，采購業(yè)務(wù)只能按設(shè)定的權(quán)限和規(guī)定的步驟實(shí)施。二是將供應(yīng)商及其許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄導(dǎo)入電子商務(wù)系統(tǒng)，采購業(yè)務(wù)只能在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)選擇供應(yīng)商，只能在供應(yīng)商許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄范圍內(nèi)進(jìn)行交易。三是將采購審批的管理要求固化到電子商務(wù)系統(tǒng)，網(wǎng)上審批通過后才能繼續(xù)操作下一步業(yè)務(wù)。四是將采購報(bào)價(jià)揭示的管理要求固化到系統(tǒng)，杜絕暗箱操作，實(shí)現(xiàn)完全密封報(bào)價(jià)。五是將供應(yīng)商量化考核的管理要求固化到系統(tǒng)，在系統(tǒng)中對(duì)供應(yīng)商交易情況進(jìn)行量歡迎下載 14精品文庫化評(píng)價(jià)，由系統(tǒng)自動(dòng)匯總，為采購決策提供支持。六是將對(duì)物資采購的實(shí)時(shí)監(jiān)控要求固化到系統(tǒng)，讓各級(jí)管理人員和用戶可以實(shí)時(shí)登錄系統(tǒng)，了解采購進(jìn)程，監(jiān)管采購業(yè)務(wù)。從2000年8月開始，中石化集團(tuán)將采購業(yè)務(wù)全過程搬上基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購平臺(tái)，從此中國石化物資采購工作發(fā)生了翻天覆地的變化。一是所有采購業(yè)務(wù)必須按照統(tǒng)一的制度和統(tǒng)一的流程進(jìn)行操作，否則無法通過，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)管理要求的剛性執(zhí)行，避免了業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)的隨意性。二是電子商務(wù)系統(tǒng)把每筆業(yè)務(wù)的過程信息和結(jié)果信息實(shí)時(shí)記錄在案，實(shí)現(xiàn)了采購信息的高度集成和廣泛共享，把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了實(shí)處。三是各管理部門和用戶單位可實(shí)時(shí)在網(wǎng)上查詢采購進(jìn)度情況，總部、直屬企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢監(jiān)察人員可以實(shí)時(shí)在網(wǎng)上跟蹤、分析采購業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，實(shí)施網(wǎng)上采購監(jiān)控，打造了物資采購陽光工程。四是網(wǎng)上詢價(jià)和報(bào)價(jià)代替了傳統(tǒng)的訂貨會(huì)，采購人員與供應(yīng)商在網(wǎng)上進(jìn)行商務(wù)技術(shù)交流與洽談，實(shí)現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)的異地和電子化處理。五是網(wǎng)上采購不僅實(shí)現(xiàn)了完全的密封報(bào)價(jià)，競(jìng)爭更加公平，而且使物資采購變貨比三家為貨比多家，以盡可能合理的價(jià)格在網(wǎng)上實(shí)施采購，采購成本控制能力顯著提高。歡迎下載 15精品文庫經(jīng)過12年強(qiáng)力推進(jìn)，網(wǎng)上采購規(guī)模已經(jīng)從 2001年的X億元快速增長到 2011年的X億元，網(wǎng)上采購率從 11%增長到95%以上，網(wǎng)上采購累計(jì)超過 X萬億元，中國石化電子商務(wù)平臺(tái)已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)最大的 B2B電子商務(wù)平臺(tái)。 2008年國家工業(yè)和信息化部將中國石化網(wǎng)上采購作為供應(yīng)鏈信息化第001號(hào)案例在其官方網(wǎng)站上向社會(huì)推廣， 2010年國務(wù)院國資委將中國石化物資采購電子商務(wù)系統(tǒng)列為中央企業(yè)信息化示范工程。中國石化已全面進(jìn)入電子化采購時(shí)代。(六)全面加強(qiáng)供應(yīng)商管理，源頭防范和控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。2004 年以前，中國石化總部層面分別有國內(nèi)一級(jí)和境外兩個(gè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，各直屬企業(yè)均獨(dú)立建有二級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，不僅網(wǎng)絡(luò)之間“圍墻”高筑、互不共享，而且供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)不一，同一家供應(yīng)商需在各直屬企業(yè)重復(fù)申請(qǐng)入網(wǎng)。為徹底改變這種狀況，中石化集團(tuán)首先從清理整頓各直屬企業(yè)二級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)入手，淘汰實(shí)力弱、業(yè)績差的供應(yīng)商，整合國內(nèi)一、二級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，然后在全面清理境外供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，推進(jìn)國內(nèi)和國外供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的整合。經(jīng)過 3年努力建成了中國石化統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商資源的全面集成和廣泛共享。歡迎下載 16精品文庫與此同時(shí)，中石化集團(tuán)學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)企業(yè)供應(yīng)商管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索建立了具有中國石化特色的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理工作機(jī)。一是資格預(yù)審制，規(guī)定所有供應(yīng)商必須預(yù)先經(jīng)過資質(zhì)審查、現(xiàn)場(chǎng)考查合格后方可進(jìn)入供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，才能有資格向中國石化供貨， 嚴(yán)禁從網(wǎng)絡(luò)外供應(yīng)商采購。二是許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄制，嚴(yán)格限定供應(yīng)商準(zhǔn)入時(shí)的許可供應(yīng)產(chǎn)品，規(guī)定采購部門只能在許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄范圍內(nèi)采購，嚴(yán)禁超許可供應(yīng)目錄采購。三是年度評(píng)審制，每年各直屬企業(yè)采購部門牽頭組織生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、機(jī)動(dòng)、技術(shù)等部門和使用單位，對(duì)交易供應(yīng)商資質(zhì)、經(jīng)營狀況、生產(chǎn)裝備、產(chǎn)品質(zhì)量等方面情況進(jìn)行綜合評(píng)估，跟蹤剖析潛在隱患，防范采購風(fēng)險(xiǎn)，停止評(píng)估不合格供應(yīng)商的交易資格。四是承諾制，所有網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商必須與中國石化簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，并作為所有交易合同的重要附件，凡違反《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，經(jīng)核實(shí)后一律取消中國石化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員資格。五是業(yè)績引導(dǎo)訂貨機(jī)制，對(duì)每家供應(yīng)商的整體實(shí)力、供應(yīng)份額等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)每筆采購合同的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)等方面進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果向業(yè)績優(yōu)秀的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜。通過上述措施，中國石化培育了戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力歡迎下載 17精品文庫供應(yīng)商群體，目前已建成 62家戰(zhàn)略供應(yīng)商和 1136家主力供應(yīng)商隊(duì)伍，網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商整體質(zhì)量不斷提高。 2012年7月初中國石化網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商數(shù)量 14238家，比2007年的21829家減少35%。2011年供應(yīng)商平均供應(yīng)份額上升到 X萬元，比2007年增長了近1倍，有力保障了生產(chǎn)建設(shè)物資的安全、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。(七)全面加強(qiáng)物資儲(chǔ)備管理，不斷優(yōu)化物資庫存結(jié)構(gòu)。1997 年以前，中國石化儲(chǔ)備管理薄弱，層層設(shè)庫、重復(fù)儲(chǔ)備，儲(chǔ)備資源不共享，庫存規(guī)模長期居高不下，物資積壓比例高，擠占了大量非常寶貴的流動(dòng)資金。為解決這一問題，中石化集團(tuán)采取了一系列加強(qiáng)儲(chǔ)備管理的重要舉措。首先，大力推進(jìn)直屬企業(yè)統(tǒng)一儲(chǔ)備，著力解決直屬企業(yè)內(nèi)部層層設(shè)庫、分散儲(chǔ)備問題。一是全面清理和撤銷上千家車間小庫(三級(jí)庫)，歸并到分廠倉庫(二級(jí)庫)。1997年當(dāng)年15個(gè)直屬企業(yè)全面取消了車間小庫，儲(chǔ)備資金平均占用額比 1996年下降了 4.9 億元；二是撤銷分廠倉庫 (二級(jí)庫)，將庫存物資歸并集中到總廠倉庫(一級(jí)庫)儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)了各直屬企業(yè)內(nèi)部庫存資源共享。歡迎下載 18精品文庫其次，大力推進(jìn)總部集中儲(chǔ)備，著力解決各直屬企業(yè)之間重復(fù)儲(chǔ)備問題。2004年以來先后建立了煤炭、閥門、合金鋼管、大型機(jī)組關(guān)鍵配件等大宗通用重要物資的集中儲(chǔ)備庫。蕪湖港、秦皇島港和南京港 3個(gè)煤炭物流基地有力保證了沿江、沿海用煤企業(yè)的安全穩(wěn)定供應(yīng)；壓縮機(jī)備件集中儲(chǔ)備庫的建立，將大型壓縮機(jī)轉(zhuǎn)子的供貨周期從 2個(gè)月縮短至10天，顯著增強(qiáng)了重要設(shè)備配件的應(yīng)急保供能力；南京閥門供應(yīng)儲(chǔ)備中心建成后，南京地區(qū)直屬企業(yè)閥門庫存降低了60%。集中儲(chǔ)備體系的建立，大幅降低了直屬企業(yè)之間的重復(fù)儲(chǔ)備，提高了儲(chǔ)備資金利用效率。第三，全面調(diào)整庫存資金占用責(zé)任主體，著力解決儲(chǔ)備管理權(quán)責(zé)錯(cuò)位問題。針對(duì)以往需用單位提報(bào)物資需求計(jì)劃，決定采購什么、采購多少和什么時(shí)候采購，物資入庫后，用不用、用多少、什么時(shí)候用還是由需求部門決定，但卻由采購部門承擔(dān)庫存占用指標(biāo)的問題，2008年中石化集團(tuán)將庫存資金占用責(zé)任主體由采購部門調(diào)整到需求計(jì)劃提報(bào)和審核管理部門，建立了權(quán)責(zé)對(duì)等的儲(chǔ)備管理機(jī)制，解開了儲(chǔ)備規(guī)模居高不下、積壓物資比例高的死結(jié)。同時(shí)，在生產(chǎn)檢維修、工程項(xiàng)目建設(shè)中大力推進(jìn)積壓物資改代利用和調(diào)度調(diào)劑，有效盤活了存量資產(chǎn)，優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)。歡迎下載 19精品文庫從2006年到2011年，中國石化在固定資產(chǎn)投資額增長76%，固定資產(chǎn)總規(guī)模增長73%，年度物資消耗增長88%的情況下，庫存總規(guī)模反而下降了 7%，積壓物資減少了 41%，萬元固定資產(chǎn)占用庫存資金額下降了46%，庫存資金額與固定資產(chǎn)的比值由2006年的2%下降到2011年的1%，庫存資金周轉(zhuǎn)率提高了74%，達(dá)到了國際先進(jìn)水平。二、中國石化采購管理體系建設(shè)的主要成效中國石化采購管理歷經(jīng)17年持續(xù)改革，初步構(gòu)建了與國際接軌的采購管理體制和運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮了集團(tuán)化采購整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了采購電子化和管理信息化，形成了以戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商為主的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，資源獲取能力、市場(chǎng)議價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力顯著增強(qiáng)，為打造世界一流能源化工企業(yè)保駕護(hù)航的能力顯著提升。一是資源配置效果顯著提升。經(jīng)過多年堅(jiān)持不懈的資源優(yōu)化配置，有效整合了物資需求資源，形成了中國石化統(tǒng)一對(duì)外采購的大格局；有效整合了供應(yīng)商資源，形成了中國石化統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)；有效整合了儲(chǔ)備資源，庫存規(guī)模大、信息不共享、“貨到地頭死”等狀況明顯改善；有效整歡迎下載 20精品文庫合了采購人力資源，形成了一支了解物資供應(yīng)市場(chǎng)、熟悉物資需求規(guī)律、具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化采購管理團(tuán)隊(duì)和專家采購團(tuán)隊(duì)，采購科學(xué)化水平顯著提升；有效整合了采購信息資源，徹底改變了以往信息割裂、采購決策缺乏數(shù)據(jù)支撐、管理監(jiān)督不力等狀況，大幅提升了采購效率和工作質(zhì)量。二是供應(yīng)保障能力顯著增強(qiáng)。經(jīng)過多年集中采購體制的持續(xù)推進(jìn)，不僅中國石化各直屬企業(yè)內(nèi)部全部實(shí)現(xiàn)了集中采購，而且關(guān)乎中國石化生產(chǎn)建設(shè)安全穩(wěn)定、對(duì)運(yùn)營成本有重大影響的戰(zhàn)略性物資和大宗通用物資全部實(shí)施集團(tuán)化采購，實(shí)現(xiàn)了一面旗幟、 一個(gè)拳頭、一個(gè)聲音統(tǒng)一對(duì)外?！笆晃濉逼陂g，保障了海南、青島、天津、福建等 4個(gè)千萬噸級(jí)煉油項(xiàng)目，茂名、福建、鎮(zhèn)海、天津等 4個(gè)百萬噸級(jí)乙烯項(xiàng)目，以及31個(gè)大型煉油、化工和油氣儲(chǔ)運(yùn)改擴(kuò)建項(xiàng)目、6200公里管道項(xiàng)目、7個(gè)20萬噸級(jí)以上原油碼頭的順利建成和投用。三是生產(chǎn)建設(shè)成本顯著降低。中國石化大宗通用重要物資統(tǒng)一對(duì)外采購，形成了采購批量，大幅增強(qiáng)了中國石化在供應(yīng)市場(chǎng)上的影響力和議價(jià)能力，顯著降低了生產(chǎn)運(yùn)營和投資建設(shè)成本。歡迎下載 21精品文庫四是采購管理水平不斷提高。在學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)企業(yè)采購管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，中國石化結(jié)合中國國情和自身實(shí)際，經(jīng)過17年堅(jiān)持不懈的實(shí)踐探索和改革創(chuàng)新，采購管理發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了安全供應(yīng)第一，及時(shí)供應(yīng)第二，經(jīng)濟(jì)供應(yīng)第三的供應(yīng)理念，確立了物資性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購理念，形成了集中統(tǒng)一的采購管理體制、科學(xué)理性的采購運(yùn)行機(jī)制、整合資源的集團(tuán)化采購、公開透明的電子化采購、源頭防控風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商管理，這七個(gè)方面互為支持、互為配合，構(gòu)成了中國石化集中統(tǒng)一、科學(xué)理性、公開透明的采購管理體系。目前，中國石化在管理理念和電子化采購手段上已經(jīng)達(dá)到了世界先進(jìn)水平，采購業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和供應(yīng)商管理正在快速與世界先進(jìn)水平接軌。五是反腐倡廉防線全面構(gòu)筑。通過全面推進(jìn)電子化采購、公開采購業(yè)務(wù)全過程、全面建設(shè)科學(xué)理性的采購運(yùn)行機(jī)制，不僅營造了健康、透明的商業(yè)環(huán)境，而且全面構(gòu)筑了反腐倡廉的堅(jiān)強(qiáng)防線。采購管理制度和業(yè)務(wù)流程全部固化到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中強(qiáng)制執(zhí)行、采購全過程信息都記錄在計(jì)算機(jī)之中，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)公開、過程受控、全程在案、永久追溯” ；建立采購監(jiān)督制衡機(jī)制、讓采購決策權(quán)“公有化”，對(duì)采購權(quán)力的監(jiān)督和約束顯著增強(qiáng)；與所有供應(yīng)商簽訂《恪守商業(yè)歡迎下載 22精品文庫道德協(xié)議書》，營造了公平、公正的交易環(huán)境，讓供應(yīng)商不敢也不愿違背商業(yè)道德，不僅保護(hù)了中國石化的采購人員，也保護(hù)了供應(yīng)商的銷售人員，打造了供應(yīng)商靠實(shí)力說話的公平商業(yè)氛圍，有力地促進(jìn)了采購交易環(huán)境的凈化。抓好集中采購促進(jìn)管理提升中國建筑工程總公司一、基本做法中國建筑工程總公司開展集中采購工作，落腳點(diǎn)不僅僅在提高效益，而是以改革的手段，著力提高管理水平，支撐主業(yè)發(fā)展。具體來說，中建針對(duì)集中采購的不同的階段，重點(diǎn)推行如下工作：(一)啟動(dòng)期——把握行業(yè)內(nèi)涵，做好頂層設(shè)計(jì)。從中建自身情況看，雖然在新簽合同額、營業(yè)收入、利潤上有大幅度增長，但營業(yè)成本增幅較大。這主要與業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致的原材料、建筑勞務(wù)等因素的增加有關(guān)。中建清楚地認(rèn)識(shí)到在系統(tǒng)內(nèi)還有著巨大“集約”潛能，抓好集采就是歡迎下載 23精品文庫在“尋求富礦”，必須將其作為“戰(zhàn)略管控、集約求進(jìn)”的重要內(nèi)容，促進(jìn)“保增長”任務(wù)的有效完成。公司董事長易軍同志提出中建做集采首先要做的就是頂層設(shè)計(jì)，要明確集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基礎(chǔ)上集采才能順利推進(jìn)。在廣泛調(diào)研、學(xué)習(xí)先進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，經(jīng)過充分論證，明確了中建集采頂層設(shè)計(jì)的核心定位：中建集采是采購管理集中、而不是采購行為集中。在此定位下，中建的集中采購是由中建各分子企業(yè)按照中建統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)，利用中建統(tǒng)一的集采平臺(tái)，按照統(tǒng)一的采購流程實(shí)施，而實(shí)際的采購與結(jié)算主體不變。頂層設(shè)計(jì)得到各級(jí)單位的高度認(rèn)同，認(rèn)為總公司集采定位準(zhǔn)確，思路清楚，方法得當(dāng)，可操作性強(qiáng)。實(shí)踐證明，這樣的定位符合中建實(shí)際，能夠有效調(diào)動(dòng)各方面積極性、能動(dòng)性，從而加快了中建集采的推進(jìn)進(jìn)程。(二)建設(shè)期——直面利益沖突，強(qiáng)化體系保障。建筑業(yè)不同于其它產(chǎn)業(yè)，工程建設(shè)的采購管理受到承包模式、組織管理方式等客觀因素的制約；而且，推行集采新模式牽一發(fā)動(dòng)全身，勢(shì)必要涉及到既得利益格局的變革，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的和諧統(tǒng)一，是歡迎下載 24精品文庫決定中建集采能否順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素。可以說，集采管理模式作為中建在全系統(tǒng)推行的第一個(gè)全新的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理模式，本身就是挑戰(zhàn)自我、超越自我的創(chuàng)新過程。不僅需要堅(jiān)定信心不動(dòng)搖，堅(jiān)持推進(jìn)中建集采管理水平的整體提升，還需要加強(qiáng)集采工作體系建設(shè)，保障工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。明職責(zé)，形成強(qiáng)有力的組織體系保障。中建集采在推進(jìn)之初由公司董事長易軍同志親自組織、論證、審批集采頂層設(shè)計(jì)方案，官慶總經(jīng)理擔(dān)任集采領(lǐng)導(dǎo)小組組長。中建要求各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，按照公司下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)開源節(jié)流、降本增效工作的通知》中的工作部署，“狠抓落實(shí)、敢動(dòng)真格、敢拼敢改”，將集采平臺(tái)的使用擺在議事工程的重要位置，確保鋼材等大宗材料集中采購，保障企業(yè)穩(wěn)健生產(chǎn)經(jīng)營。同時(shí)，中建集采在縱向上明確了各級(jí)集采部門的職責(zé)，即總部集采管理中心通過建立統(tǒng)一的集采平臺(tái)，統(tǒng)一的采購體系，統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，重在引領(lǐng)；各子企業(yè)集采中心通過規(guī)范管理、持續(xù)優(yōu)化并完善管控體系，統(tǒng)一采購流程，組織實(shí)施戰(zhàn)略集中采購，重在管控；各采購業(yè)務(wù)單元通過嚴(yán)格履行公司的審批流程和采購流程，重在執(zhí)行。歡迎下載 25精品文庫在橫向上，公司要求具體實(shí)施采購的業(yè)務(wù)單元形成“三權(quán)分離”的采購管控機(jī)制。即管理決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定采購政策、評(píng)價(jià)指標(biāo)、決定重大采購事項(xiàng)；執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照業(yè)務(wù)分工，在決策部門確定的框架內(nèi)負(fù)責(zé)具體采購操作；監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)管理決策部門和采購執(zhí)行部門進(jìn)行全過程監(jiān)督。統(tǒng)規(guī)則，形成標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系保障。標(biāo)準(zhǔn)化是中建“五化”發(fā)展策略的重要組成部分，并已貫穿到中建各個(gè)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理中，其中也包括集采管理。制度體系建設(shè)方面，集采管理作為一項(xiàng)創(chuàng)新型管理工作，在推行之初，中建各下屬單位沒有完善的集采制度體系。為保證中建集中采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行，由中建集采管理中心牽頭，在公司各部門、分子企業(yè)等單位的共同努力下，編制完成了《集中采購管理辦法》。它是中建推行集中采購管理的重要手段及依據(jù)，是在總結(jié)提煉中建各級(jí)企業(yè)開展集中采購管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上編制而成，是中建集采的基本法，對(duì)建立健全中建集中采購管理工作體系、提升集中采購管理水平具有重要意義。同時(shí)要求各分子企業(yè)按照辦法要求，建立本企業(yè)的集中采購實(shí)施細(xì)則，確保中建集采制度的統(tǒng)一，為中建集采的快速推進(jìn)提供制度保障。歡迎下載 26精品文庫監(jiān)督體系建設(shè)方面，為了確保集采的各項(xiàng)制度和流程得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行，中建構(gòu)建了事前、事中、事后三種監(jiān)督相互補(bǔ)充的全過程監(jiān)督體系，審計(jì)監(jiān)察部門可以通過集采平臺(tái)實(shí)時(shí)對(duì)公司的采購行為進(jìn)行線上審計(jì)監(jiān)察。監(jiān)察局、審計(jì)局、巡視組會(huì)同集采管理中心不定期對(duì)集采工作做專項(xiàng)監(jiān)督檢查，特別注重對(duì)大型戰(zhàn)略采購的執(zhí)行情況、各單位采購的真實(shí)性、集采合同履約情況等方面進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，發(fā)現(xiàn)違紀(jì)嚴(yán)肅處理?？己梭w系建設(shè)方面，為了保證集采各項(xiàng)工作的順利推進(jìn)，2013年3月中建召開集采工作會(huì)，與 25家下屬單位簽訂2013年集采工作責(zé)任書，下發(fā)了集采考核評(píng)價(jià)打分表，并將集采工作納入各二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核中。會(huì)后各二級(jí)企業(yè)積極落實(shí)，目前中建集采的考核指標(biāo)已經(jīng)落實(shí)到每個(gè)生產(chǎn)單元。集采管理中心根據(jù)責(zé)任書和考核表對(duì)各單位的集中采購工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)量化的考核，同時(shí)發(fā)揮集采平臺(tái)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)挖掘功能對(duì)各單位的集采水平進(jìn)行“橫向” 、“縱向”的考核。在“橫向”上，對(duì)各工程局、事業(yè)部通過集采平臺(tái)完成交易的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較； 在“縱向”上，將各工程局、事業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)按照不同的時(shí)間段進(jìn)行自身的比較，考核結(jié)果及時(shí)反饋給總公司領(lǐng)導(dǎo)和該單位主要領(lǐng)導(dǎo)。歡迎下載 27精品文庫建平臺(tái)，形成信息化技術(shù)體系保障。作為中建推進(jìn)集中采購管理工作的有力抓手，集采平臺(tái)的建設(shè)是中建推進(jìn)集中采購的頭等大事。按照中建集采的整體定位，該集采平臺(tái)不同于傳統(tǒng)的采購管理系統(tǒng)，不是將采購管理工作的全部內(nèi)容搬到集采平臺(tái)上，而是將其最為標(biāo)準(zhǔn)化的“交易環(huán)節(jié)”抽離出來，加強(qiáng)采購申請(qǐng)、招標(biāo)、詢價(jià)、合同、報(bào)表、授權(quán)等業(yè)務(wù)內(nèi)容，以及供應(yīng)商管理、價(jià)格管理等綜合內(nèi)容的精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。按照這樣的設(shè)計(jì)思路，集采平臺(tái)由公司總部統(tǒng)一投資建設(shè)、統(tǒng)一管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一采購流程、統(tǒng)一運(yùn)維管控，具有“三大好處”：一是該集采平臺(tái)作為中建第一個(gè)縱向到底的業(yè)務(wù)信息平臺(tái)，整體提高了中建集采信息化水平和推進(jìn)速度，使所屬單位集采系統(tǒng)軟件硬件零投資，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，單這一項(xiàng)就節(jié)約建設(shè)資金近X萬元。二是所屬企業(yè)免費(fèi)使用該集采平臺(tái)，平臺(tái)數(shù)據(jù)全集團(tuán)共享，避免企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間“信息孤島”所帶來的采購風(fēng)險(xiǎn)。三是給所屬企業(yè)一個(gè)公平的舞臺(tái)，各企業(yè)只需要專注自身管理提升，不用擔(dān)心因?yàn)楸酒髽I(yè)信息化落后影響自身集采的推進(jìn)，并且在同一起跑線上，誰做得好、誰跑得快，一目了然。二、主要成效歡迎下載 28精品文庫2012 年中建集中采購網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)啟動(dòng)上線，到年底15家試點(diǎn)單位180余個(gè)工程項(xiàng)目，通過集采平臺(tái)完成集采金額X億元，節(jié)約采購成本近X億元；2013年1-6月，通過集采平臺(tái)完成集采金額X億元，節(jié)省采購成本X億元，大宗物資集采率已經(jīng)達(dá)到80%。集采平臺(tái)作為中建推行集中采購的核心抓手，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)工程承包主營業(yè)務(wù)橫向到邊、縱向到底的應(yīng)用覆蓋，截至2013年6月底，集采已經(jīng)做到8個(gè)工程局全面覆蓋，主要材料種類全覆蓋。主要成效是：一是有利于降本增效。通過推進(jìn)集中采購，中建以區(qū)域化為中心的戰(zhàn)略采購模式已經(jīng)初步形成，各下屬單位都實(shí)際感受到集中采購降本增效的好處。例如， 2012年12月25日總部集采中心成功組織北京地區(qū)140萬噸鋼筋的集中采購工作，總采購金額近X億人民幣，本次集采當(dāng)天開標(biāo)當(dāng)天定標(biāo)公示，不但提高了工作效率，更重要的是大幅度降低了采購成本。二是有利于合作共贏。通過推進(jìn)集中采購中建與主要供應(yīng)商建立平衡、可持續(xù)的發(fā)展關(guān)系，一起分享戰(zhàn)略合作的價(jià)值，同時(shí)集采平臺(tái)也成為中建為戰(zhàn)略客戶服務(wù)的有利手段，中建通過向公司的戰(zhàn)略客戶開放集采平臺(tái)讓他們能共享歡迎下載 29精品文庫中建優(yōu)質(zhì)低價(jià)的采購資源。例如： 2012年，中建二局、八局與中國五礦所屬的五礦發(fā)展簽訂了鋼材采購協(xié)議，采購量分別為10萬噸、30萬噸；中建商品混凝土公司與武鋼礦業(yè)續(xù)簽了《綜合利用尾礦資源戰(zhàn)略合作開發(fā)協(xié)議》 ，中建商品混凝土公司采購武鋼礦業(yè)廢石量增至4.7萬噸，解決了中建商混天然集料不足、武鋼礦業(yè)堆積尾礦場(chǎng)地不夠等問題，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)產(chǎn)業(yè)之間資源的二次利用，符合國家節(jié)能減排和可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策要求， 提升了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益的多重目標(biāo)。三是有利于反腐倡廉。通過推行集中采購，一方面構(gòu)建了陽光透明的采購平臺(tái)，做到采購行為全程記錄，永久追溯；另一方面，完善了采購制度體系，做到管理制度化、制度流程化、流程信息化，并形成由采購計(jì)劃、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、合同簽訂、履約實(shí)施、質(zhì)量檢驗(yàn)、庫存保管等關(guān)鍵要素構(gòu)成的管理閉環(huán)。四是有利于管理提升。通過推行集中采購，建立集采平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)采購工作重心由采購業(yè)務(wù)操作向管理控制的轉(zhuǎn)移，真正實(shí)現(xiàn)了總部層面的采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，有效提升了采購管理水平。同時(shí)，初步建立了主要材料價(jià)格數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)商資源庫，為公司生產(chǎn)經(jīng)營的科學(xué)決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。歡迎下載 30精品文庫三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(一)推進(jìn)集采工作應(yīng)注重高端引領(lǐng)。中建集采在推進(jìn)之初就是“一把手”工程，公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任集采領(lǐng)導(dǎo)小組組長，并由分管領(lǐng)導(dǎo)主抓此項(xiàng)工作，同時(shí)將推進(jìn)集采納入公司“十二五”規(guī)劃中。中建明確提出：爭取到“十二五”末，將中建的集采平臺(tái)打造成為覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、區(qū)域市場(chǎng)建筑資源的采購電子商務(wù)平臺(tái)，引領(lǐng)中國建筑業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展。短短10個(gè)月內(nèi)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)主持召開了4次全系統(tǒng)集采工作會(huì)，部署落實(shí)推進(jìn)集采工作。公司各職能部門、所屬單位在各種場(chǎng)合，通過各種形式宣貫集采工作。目前“價(jià)值發(fā)現(xiàn)、合作共贏、陽光透明”的集采理念已經(jīng)深入人心，“央企一流、行業(yè)領(lǐng)先”的工作目標(biāo)得到廣泛認(rèn)同。在中建推行集采最好的中建四局，推進(jìn)之初曾經(jīng)出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理以某供應(yīng)商是業(yè)主的親戚為由抵制集采，該局主要領(lǐng)導(dǎo)知道情況后，明確表示如果該供應(yīng)商不參加集采，中建四局寧愿不接此工程。高層領(lǐng)導(dǎo)如此旗幟鮮明的態(tài)度，表達(dá)了推進(jìn)集采的決心，也得到廣大業(yè)主和供應(yīng)商的認(rèn)同，中建四局的集采得以快速推進(jìn)，目前大宗物資集采率已經(jīng)達(dá)到100%。歡迎下載 31精品文庫(二)推進(jìn)集采工作應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際。由于集中采購在中建屬于新生事物，牽扯利益眾多，在推進(jìn)的時(shí)候中建沒有采取一刀切的做法，而是切合企業(yè)實(shí)際，采取榜樣引路，先小規(guī)模試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；再擴(kuò)大試點(diǎn)范國，取得廣泛共識(shí)；最后全面推廣的做法。比如在具體推進(jìn)中，中建先選取了對(duì)集采推進(jìn)積極的兩家企業(yè)，中建四局和中建二局三公司作為首批試點(diǎn)單位，指導(dǎo)他們結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況構(gòu)建自己的集采體系和集采平臺(tái)，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行取得了很好的效果。中建四局通過直接供應(yīng)和限價(jià)采購兩種方式，對(duì)鋼材、商硅、水泥、加氣磚四大主材實(shí)施集采9個(gè)月，四大主材采購價(jià)格綜合降低率分別為： 3-5%、10%、10%、8%，累計(jì)實(shí)現(xiàn)綜合效益約 X億?？吹剿木值牧己眯Ч?，各單位積極響應(yīng)，要求參加試點(diǎn)，中建在系統(tǒng)內(nèi)部通過自愿報(bào)名的方式選取了涵蓋下屬 8個(gè)工程局和區(qū)域總部的 15家單位作為二期試點(diǎn)，將首批試點(diǎn)單位的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合二期試點(diǎn)單位的實(shí)際需求，形成中建集采相對(duì)統(tǒng)一的需求，建設(shè)了統(tǒng)一的集采平臺(tái)。目前 8個(gè)工程局都利用集采平臺(tái)進(jìn)行了集中采購。(三)推進(jìn)集采工作應(yīng)以增強(qiáng)主業(yè)履約能力為前提。歡迎下載 32精品文庫建筑工程承包是中建的主業(yè)，其中，建筑物資、機(jī)械設(shè)備的“安全與及時(shí)供應(yīng)”是中建主業(yè)履約能力的重要體現(xiàn)。安全是最大的效益，也是效益的保障線。因此，中建在集采過程中，不僅強(qiáng)調(diào)降低成本， 還注重采購材料的可靠性。與項(xiàng)目管理中的物資驗(yàn)收工作結(jié)合起來，確保供應(yīng)的材料、機(jī)械在規(guī)格、性能、環(huán)保等方面滿足項(xiàng)目施工的要求，決不讓有質(zhì)量問題的材料進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，決不讓質(zhì)量問題演變成安全問題。同時(shí)，按照合同工期完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，是中建履行對(duì)業(yè)主承諾的重要內(nèi)容。因此，中建在集采過程中，緊密結(jié)合項(xiàng)目施工進(jìn)度，統(tǒng)籌安排采購計(jì)劃與項(xiàng)目需求計(jì)劃，及時(shí)供應(yīng)項(xiàng)目所需物資與機(jī)械設(shè)備。抓好集中采購工作 提升精細(xì)化管理水平陜西能源集團(tuán)有限公司一、集中采購工作的具體舉措（一）借鑒集中采購先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑贫〞盒泄芾磙k法。歡迎下載 33精品文庫為加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)營效益和發(fā)展質(zhì)量，推動(dòng)集團(tuán)管控向集約型轉(zhuǎn)變，陜能集團(tuán)通過深入開展調(diào)查研究，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)集中采購的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和模式，于 2012年9月出臺(tái)了《陜西能源集團(tuán)有限公司物資采購管理暫行辦法》，具體運(yùn)作模式為：由集團(tuán)下屬陜西華山創(chuàng)業(yè)科技開發(fā)有限責(zé)任公司作為集中采購主體，承擔(dān)集團(tuán)公司各單位的物資集中采購工作，集團(tuán)公司各單位按年、季提交采購計(jì)劃給華山創(chuàng)業(yè)公司，集團(tuán)公司對(duì)采購過程進(jìn)行協(xié)調(diào)監(jiān)督。（二）積極開展集中采購工作，及時(shí)總結(jié)存在問題。華山創(chuàng)業(yè)公司積極落實(shí)《物資采購管理暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定，主動(dòng)與集團(tuán)下屬金泰氯堿、金泰恒業(yè)房地產(chǎn)、金信實(shí)業(yè)等單位溝通協(xié)調(diào)，開展了電石、鋼材等大宗物資的集中采購，截止2013年3月底，集中采購取得了一定的進(jìn)展，但與國資委精細(xì)化管理要求和能源集團(tuán)物資采購要求相比，仍然存在集中度較低、采購計(jì)劃歸集難、思想上普遍不夠重視、采購品種少、規(guī)模小等問題。（三）努力探索解決問題辦法，不斷完善運(yùn)行模式。歡迎下載 34精品文庫為了促進(jìn)集團(tuán)公司物資集中采購工作全面有效開展，2013年2月到6月，集團(tuán)公司多次召開物資集中采購專題會(huì)議，在分析前期物資集中采購取得的經(jīng)驗(yàn)和存在問題的同時(shí)，學(xué)習(xí)一些大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，從集團(tuán)公司發(fā)展改革需求和實(shí)際出發(fā)，重視適用性和操作性，研究下發(fā)了《陜能集團(tuán)關(guān)于積極推進(jìn)物資集中采購管理工作的通知》 。通知中明確了物資采購計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)集中采購的前提和龍頭、確定了四權(quán)分離的操作模式、強(qiáng)調(diào)了品牌效應(yīng)降低采購成本的目的。一是物資采購計(jì)劃實(shí)行各單位編制上報(bào)、集團(tuán)匯總審核、集中管理下達(dá)的管理模式。二是物資集中采購按照采購權(quán)（華山公司為集中采購實(shí)施責(zé)任主體、各分子公司為配合主體）、采購監(jiān)督權(quán)（集團(tuán)公司紀(jì)檢室主任為每次招標(biāo)的紀(jì)檢組長，各分子公司作為招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組和評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員全過程參與監(jiān)督）、計(jì)劃管理權(quán)（集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營部牽頭，發(fā)展規(guī)劃部、安監(jiān)部配合匯總審核下達(dá)計(jì)劃，并組織評(píng)價(jià)考核計(jì)劃上報(bào)和執(zhí)行情況）、運(yùn)作檢查權(quán)（審計(jì)部年終對(duì)華山集中采購專項(xiàng)審計(jì)，紀(jì)檢室牽頭終對(duì)各單位執(zhí)行集中采購情況專項(xiàng)檢查）四權(quán)分離，相互協(xié)助、相互提醒、相互制衡監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制。歡迎下載 35精品文庫三是集中采購在強(qiáng)化集團(tuán)管控力的同時(shí)，要盡快形成集團(tuán)集中采購品牌，有效降低采購成本。（四）深入推進(jìn)集中采購工作，持續(xù)提高集采實(shí)效。在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)支持協(xié)調(diào)、機(jī)關(guān)各部門和各分、子公司的大力配合下，通過華山公司的努力，集團(tuán)公司集中采購體系目前運(yùn)行平穩(wěn)，工作有序開展，集中采購率不斷提高，采購成本有效降低。集中采購品種涉及鋼材、水泥、電石、化工品及觸媒、電纜、采煤機(jī)、軟件、水泵、壓力表、裝飾燈具、柴油等。為今后集團(tuán)公司集中采購向更廣領(lǐng)域更深層次發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（五）加大自行采購管控力度，強(qiáng)化集中采購業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在做好集中采購的同時(shí)，加強(qiáng)各單位采購管理工作，對(duì)確需各單位自行采購的物資計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)公司審批后由需求單位自行采購，做到管理有度掌控。對(duì)于華山公司面對(duì)集中采購暴露出的專業(yè)人員缺、技能薄弱的現(xiàn)狀，協(xié)調(diào)省發(fā)改委和外部專家，進(jìn)行了有針對(duì)性的強(qiáng)化培訓(xùn)，有力地促進(jìn)了歡迎下載 36精品文庫集中采購依法合規(guī)進(jìn)行。二、開展集中采購工作的幾點(diǎn)總結(jié)（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視，思想全面統(tǒng)一，才能有力推進(jìn)集中采購工作開展。陜能集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視物資集中采購，董事長、總經(jīng)理分別做出明確指示，要求全力推進(jìn)，積極協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題。從制度建設(shè)、審批流程、過程控制，預(yù)期效果提出相應(yīng)意見，并多次組織各控股公司負(fù)責(zé)同志一起研究實(shí)施方案，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，有力地推動(dòng)了陜能集團(tuán)物資集中采購工作全面開展。（二）各級(jí)分工負(fù)責(zé)，緊密溝通配合，才能保證業(yè)務(wù)順利有序開展。物資采購是一個(gè)龐雜的