不裁員盤活人力資源

不裁員盤活人力資源為了改善企業(yè)的人力資源狀況，讓人力資源更加有利地服務于企業(yè)的進展，從總體上來講有兩種方法：一是“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內部不符合企業(yè)進展需要的人員，引進符合企業(yè)需要的新人才。二是“開發(fā)盤活”，也確實是對企業(yè)內部的人力資源進行充分開發(fā)、盤活，最大化的挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能。然而，由于各種歷史和現(xiàn)實的緣故，許多企業(yè)不能用“辭差引優(yōu)”的方法，沒有人員退出機制，面對這種情形，企業(yè)如何盤活人力資源呢？1、優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗適宜對一個企業(yè)，即使每個職員能力都專門強，并不意味著那個企業(yè)總體的人力資源能力就專門強。人力資源的強弱并不完全取決于每一個職員能力的強弱，而且跟企業(yè)對所擁有的職員的配置情形有相當大的關系。假如配置合理、恰當，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，假如配置不合理、不恰當，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。由于各種各樣的緣故，一樣來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷進展和變化，職員也在不斷進展變化，原先合理的配置過一段時刻之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，依照公司的進展變化，及時對公司人力資源配置進行優(yōu)化，實現(xiàn)最優(yōu)配置。實現(xiàn)人員最優(yōu)配置的全然確實是要現(xiàn)實人崗適宜，即每個人都做自己最擅長、最喜愛做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負責完成。為了實現(xiàn)那個目標，企業(yè)能夠分四步走：（1）進行崗位分析。全面了解、獵取與每個崗位工作有關的信息，并對每個崗位的工作內容和工作特點進行詳細的研究和分析。（2）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎上，充分研究該崗位應該配備什么樣的人，更能制造出良好的業(yè)績。包括：需要把握什么專業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？那個人的性格特點應該是什么？等多方面的問題。然而不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應該從企業(yè)的實際動身，不能簡單套用別的企業(yè)。（3）對公司人員的能力和素養(yǎng)進行評判。對公司目前的各個崗位上的職員的能力和素養(yǎng)進行評判，充分了解每一位職員在專業(yè)知識、工作能力和綜合素養(yǎng)情形，并分析該職員能力素養(yǎng)與所在崗位的要求相匹配情形。（4）優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗適宜。依照每個職員的能力和素養(yǎng)與各個崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情形，優(yōu)化人員配置，做到人崗適宜，達成最優(yōu)配置的目標。2、建立學習型組織，提升職員素養(yǎng)和能力隨著企業(yè)的不斷進展，治理水平的不斷提升，職員的素養(yǎng)和能力也必須進行相應的提升。當沒有人員退出機制的情形下，提升職員素養(yǎng)和能力的全然確實是要建立學習型組織，讓每位職員通過學習來提升素養(yǎng)和能力。（1）職員的學習內容應該是全面的需求職員的學習方式有企業(yè)組織的學習，也有每位職員的自主學習。然而不管是哪一種方式進行學習，應該關注職員的學習內容。一位職員能力強弱，受兩個方面因素的阻礙，一方面是職員綜合素養(yǎng)水平的高低，另一方面是專業(yè)技術能力的強弱。因此，職員的學習應該包括兩大方面的內容：一是綜合知識和基礎知識的學習；二是專業(yè)知識和專項技能的學習。由于學習不同的知識對職員和企業(yè)的作用不同，因此企業(yè)在建設學習型組織的過程中，必須依照企業(yè)的實際情形，對投入的重點和方向進行周密安排。假如想在短期內趕忙見到成效，最好強化職員對專業(yè)知識和專項技能的學習，假如不求短期成效，然而期望長期成效專門好，那么就要側重強化職員對綜合知識和基礎知識的學習，假如既要有短期成效又要有長期成效，那么兩方面知識的學習都要強化。另外，企業(yè)應該對職員的培養(yǎng)方向進行分類。一樣對職員以后的培養(yǎng)也能夠簡單分為兩大類：一是高級技術工人，二是治理人才（包括行政類、技術類等類別的治理人才）。關于第一類人才，應該強化其專業(yè)知識和專項技能的學習；而關于第二類人才應該強化綜合知識和基礎知識的學習。（2）學習型組織建設不僅要注重形式，更要注重成效目前，學習的重要性差不多得到越來越多企業(yè)的認可。許多企業(yè)紛紛組織各種各樣的培訓和學習，甚至每年的培訓經(jīng)費在年初就進行了預算。培訓的形式和方式專門多樣，不斷追求變化和創(chuàng)新，有“總裁班”、“學位班”、“英語班”、“拓展班”……，應該說重視培訓這是好事，然而假如過于追求形式，可能導致成效不佳。學習型組織建設不僅要注重形式，更要注重成效。為了提升培訓的質量，企業(yè)有必要強化以下幾個方面工作：第一，必須明確每一次培訓的目的和目標。在明確培訓目的和目標的基礎上，精心策劃和設計培訓方案，制定出詳實可行的培訓打算。培訓打算不僅包括企業(yè)的培訓對象和培訓目標，還包括培訓方式、內容、時刻安排、資源要求等。另外，針對每一項培訓，要確定評估培訓成果和監(jiān)督培訓過程的標準，以確保培訓目標的實現(xiàn)以及培訓信息的及時反饋。其次，全程監(jiān)控培訓過程。對培訓全過程都要進行質量監(jiān)控，防止偏離培訓目標。監(jiān)控是為了監(jiān)督并不斷改進培訓。最后，評判培訓成效。評判是培訓治理的延伸，既可促成培訓目標的實現(xiàn)，又能為后續(xù)培訓提供支持和借鑒。對每一次培訓都要做全面的評判，在培訓評判中，應專門注重培訓信息的歸納和總結，以作為下一個培訓項目的參考。3、建立有效鼓舞體系，充分激發(fā)職員積極性在沒法實現(xiàn)人員退出機制的情形下，能否最大化的激發(fā)每個人的積極性也是能否盤活人力資源的一個重要問題。要激發(fā)每個人的積極性，全然是要建立有效的鼓舞體系。鼓舞體系建設一樣包括物質鼓舞和精神鼓舞兩大方面。（1）物質鼓舞物質鼓舞對激發(fā)職員的積極性具有專門重要的作用。物質鼓舞方式多種多樣，必須依照每個崗位的不同特點采取相應的方式，才能達到最好的鼓舞成效。物質鼓舞沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質鼓舞的過程中最重要的是要表達“公平”原則，以公司進展戰(zhàn)略和經(jīng)營打算為導向，以每位職員制造的績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質鼓舞體系，充分表達'多制造價值多得回報”的理念。（2）精神鼓舞精神鼓舞是激發(fā)職員積極性的另一種方式。精神鼓舞的方式同樣有專門多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神鼓舞的方式，充分鼓舞每位職員的積極性。企業(yè)為了達到最大化的鼓舞成效，要善于把物質鼓舞和精神鼓舞有效結合。假如只采納其中一種鼓舞方式，永久無法達到有效鼓舞職員的目的。片面強調物質鼓舞，容易使職員產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的鼓舞成本。過度的依靠精神鼓舞也不管用，精神鼓舞只能在短期內調動職員的積極性和制造性，假如沒有相應的物質鼓舞作為保證，難以產(chǎn)生長期成效，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點。4、小結人員退出機制不是企業(yè)能否盤活人力資源的最重要阻礙因素。即使是世界500強的企業(yè)，也專門少用退出機制的方式來盤活人力資源。新勞動法的出臺，也進一步規(guī)