跨職能團(tuán)隊(duì)知識多樣性存在的問題與管理建議,團(tuán)隊(duì)管理論文

跨職能團(tuán)隊(duì)知識多樣性存在的問題與管理建議,團(tuán)隊(duì)管理論文摘要：隨著信息技術(shù)發(fā)展和市場競爭的日趨劇烈，跨職能團(tuán)隊(duì)在各類組織中得到廣泛應(yīng)用。一般以為由于團(tuán)隊(duì)成員不同背景帶來的知識多樣性對團(tuán)隊(duì)績效和創(chuàng)新起促進(jìn)作用，然而實(shí)際上知識多樣性具有“雙刃劍〞效應(yīng)。為了發(fā)揮跨職能團(tuán)隊(duì)的最大作用，同時實(shí)現(xiàn)知識多樣性效用，需要對知識多樣性進(jìn)行管理。總結(jié)知識多樣性的優(yōu)勢和存在的問題，并在這里基礎(chǔ)上，從組織構(gòu)造、團(tuán)隊(duì)管理者以及團(tuán)隊(duì)文化等方面對跨職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出相關(guān)建議。本文關(guān)鍵詞語:跨職能團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)管理;知識多樣性;引言為了提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，企業(yè)對員工工作效率和效果提出了更高層次的要求，跨職能團(tuán)隊(duì)得到廣泛應(yīng)用?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)被企業(yè)采用以完成需要多部門協(xié)作配合的復(fù)雜項(xiàng)目。自20世紀(jì)80年代開場，跨職能團(tuán)隊(duì)被應(yīng)用于包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特在內(nèi)的大型企業(yè)中。團(tuán)隊(duì)來歷自不同部門、不同層級，甚至不同組織的員工組成，目的是在短時間內(nèi)完成重要的工作項(xiàng)目，例如新產(chǎn)品開發(fā)，提升產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，提升組織效率。團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出如年紀(jì)、學(xué)歷、知識背景、文化及目的等特征的差異性。大量研究表示清楚，跨職能團(tuán)隊(duì)的成員異質(zhì)性大幅度提升了團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識分享的程度。知識分享是知識在人與人之間傳遞和溝通的經(jīng)過，為組織內(nèi)個體、團(tuán)隊(duì)或部門間提供顯性或隱性知識，進(jìn)而提出新思想或解決問題。同時，知識分享能夠減少知識在組織中的浪費(fèi)，對企業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革、新產(chǎn)品研發(fā)具有顯著的促進(jìn)作用。知識分享促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)知識多樣性的構(gòu)成。為了完成共同的目的，跨職能團(tuán)隊(duì)的成員需要通力合作，并且運(yùn)用和開發(fā)多元性的知識，知識在團(tuán)隊(duì)間流通構(gòu)成知識多樣性。多樣化的知識資源加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員對信息的接受和處理能力，以及認(rèn)知和學(xué)習(xí)的動機(jī)，有能力處理復(fù)雜問題，提升團(tuán)隊(duì)效率。然而，現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，知識多樣性具有“雙刃劍〞的特性，除去知識多樣性給組織帶來的正面影響，過于復(fù)雜的知識多樣性可能會損害跨職能團(tuán)隊(duì)的發(fā)展及團(tuán)隊(duì)績效，對團(tuán)隊(duì)管理者提出了更高層次的考驗(yàn)。因而，團(tuán)隊(duì)管理者需要針對知識多樣性的優(yōu)勢與局限，制定有效的管理方式方法，以使知識多樣性最大程度發(fā)揮有利作用。一、跨職能團(tuán)隊(duì)知識多樣性的優(yōu)勢1.大大降低獲取知識的邊際成本，利于組織學(xué)習(xí)。從市場的視角來看，知識多樣性增加了知識在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的流動，構(gòu)成知識流量，知識流量在團(tuán)隊(duì)成員間的循環(huán)使得知識可被無限使用，并且邊際成本趨近于零，進(jìn)而出現(xiàn)知識分享和知識的邊際效應(yīng)同步增長。當(dāng)今社會，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，獲取知識不再是難事，但是網(wǎng)絡(luò)上充斥著大量碎片化知識和不實(shí)信息，識別和挑選有效信息卻越來越困難。知識多樣性為團(tuán)隊(duì)成員提供了新的信息獲取渠道，同時，團(tuán)隊(duì)成員通過網(wǎng)絡(luò)以及其他方式獲取的知識可以以得到團(tuán)隊(duì)內(nèi)各領(lǐng)域?qū)＜业倪M(jìn)一步認(rèn)證，這樣就降低了有效知識獲取的門檻，加強(qiáng)了知識的轉(zhuǎn)化。成員個體間不同技能、學(xué)科知識、文化背景的溝通和人員相處，有利于組織學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)。2.減少團(tuán)隊(duì)資源的浪費(fèi)和試錯成本。知識多樣性的構(gòu)成是由于跨職能團(tuán)隊(duì)各成員通過一系列活動進(jìn)行知識的交換，并創(chuàng)造新知識而實(shí)現(xiàn)的。知識多樣性不僅包含客觀的知識信息，同時也包含了個人共享的主觀經(jīng)歷體驗(yàn)。經(jīng)歷體驗(yàn)是每個團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過大量實(shí)踐和試錯后得到的難得珍貴資源。經(jīng)過吸收和同化，其他成員在團(tuán)隊(duì)活動中碰到超出本身范疇的工作時，這些經(jīng)歷體驗(yàn)將降低他們的試錯成本。盡可能有效地利用團(tuán)隊(duì)知識將減少智力資源的浪費(fèi)，并能夠愈加高效地利用其他資源，提升團(tuán)隊(duì)效率。3.提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，提高新產(chǎn)品開發(fā)績效。創(chuàng)造是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，而非個人成就?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的成員具有不同細(xì)分領(lǐng)域的知識和技能，大部分都是原部門的中堅(jiān)氣力，本身具有扎實(shí)的知識基礎(chǔ)和創(chuàng)造力。在知識多樣性的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員對不同想法的理解和接受程度會增加，更可能碰撞出不同尋常的想法。這些想法的碰撞，會成為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的來源。知識多樣性也為團(tuán)隊(duì)成員帶來了挑戰(zhàn)，他們需要廣泛快速地吸納更多知識，在壓力之下產(chǎn)生創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是組織進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)必不可少的因素?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)的“串行〞形式，而采用“并行〞的產(chǎn)品開發(fā)形式，這一改變的直接結(jié)果就是極大地縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期。4.快速完成復(fù)雜任務(wù)。由于跨職能團(tuán)隊(duì)被建立的初衷就是快速完成復(fù)雜工作，速度是跨職能團(tuán)隊(duì)的一大特征。知識多樣性使跨職能團(tuán)隊(duì)能夠快速檢索知識，并為構(gòu)成知識圖譜提供了便捷途徑。團(tuán)隊(duì)決策權(quán)被下放到成員身上，每個成員都有義務(wù)運(yùn)用自個和別人的知識為組織決策作奉獻(xiàn)，而不僅僅依靠組織領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的工作形式會加快跨職能團(tuán)隊(duì)的工作效率和效果，更快適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并且能夠更快速地針對市場做出反響。二、跨職能團(tuán)隊(duì)知識多樣性存在的問題1.構(gòu)成知識邊界，損害跨職能團(tuán)隊(duì)的凝聚力。社會分類論以社會學(xué)為基礎(chǔ)，注重社會群體的特性差異對受眾成員的媒介信息接受行為的影響。知識多樣性導(dǎo)致社會分類現(xiàn)象在團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)，知識深度和領(lǐng)域的差異導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的知識邊界越來越明顯，成員們無法構(gòu)成共同理解。由于跨職能團(tuán)隊(duì)是短期任務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，成員來自組織內(nèi)外不同的部門，團(tuán)隊(duì)成員互相熟悉的時間較少，非正式組織的優(yōu)勢被削弱，對團(tuán)隊(duì)的歸屬感和依靠感較差。各部門對知識產(chǎn)權(quán)的保衛(wèi)深化了知識邊界，知識邊界加劇跨職能團(tuán)隊(duì)低歸屬感的特征。由于不同成員的專業(yè)和技能存在差異，深度的知識多樣性使成員無法互相理解，久而久之加重隔膜，損害跨職能團(tuán)隊(duì)的凝聚力。2.不平衡的競合導(dǎo)致知識多樣性失效?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)中廣泛存在的競爭與合作的不平衡也會抑制知識多樣性的有效性。一般以為競爭與合作具有對立性，而實(shí)際上，競爭與合作，即競合，同時廣泛存在于多人共同完成某一任務(wù)的經(jīng)過中?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)由于團(tuán)隊(duì)成員的身份背景、所屬部門的不一致性，合作與競爭的現(xiàn)象愈加明顯。來自不同部門的成員一方面接受本部門的領(lǐng)導(dǎo)，承當(dāng)著對本部門的責(zé)任；另一方面又對跨職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，承當(dāng)跨職能團(tuán)隊(duì)業(yè)績的責(zé)任。不同部門之間的利益可能會發(fā)生沖突，進(jìn)而加劇跨職能團(tuán)隊(duì)之間的競爭。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中不同利益方共同爭奪資源時，競爭可能超越合作。這種現(xiàn)象導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員愈加固守己方利益，知識共享的優(yōu)勢不復(fù)存在，最終導(dǎo)致知識多樣性失效。3.組織缺少知識分享的文化氣氛。企業(yè)文化是企業(yè)的一種信念和認(rèn)知，影響著企業(yè)的價值走向，推發(fā)動工加強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，自覺自愿為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。而現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)無法做到這一點(diǎn)，企業(yè)文化只流于外表，注重外表娛樂和形式，而忽視了企業(yè)文化真正的意義和內(nèi)涵。國內(nèi)的民營企業(yè)組織架構(gòu)更多采取科層式，有些甚至是領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂〞，這樣的文化氣氛只會阻礙知識分享在跨職能團(tuán)隊(duì)成員之間的流通，減少知識多樣性，無法讓跨職能組織發(fā)揮其真正的作用。4.組織管理者的短視行為?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)和知識多樣性是管理學(xué)的先進(jìn)管理理念，在一定程度上代表了某種發(fā)展趨勢。然而，某些組織為了追趕所謂“先進(jìn)的潮流〞，在沒有能了解清楚跨職能團(tuán)隊(duì)的作用、適用情況以及局限性之前就盲目跟風(fēng)，這樣不僅不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，還會增加組織成本，對團(tuán)隊(duì)目的、組織目的的達(dá)成都會造成阻礙。知識分享和知識多樣性是需要長期積累才能到達(dá)的，即便團(tuán)隊(duì)成員均具有較高的知識水平，也需要時間磨合才能讓知識多樣性發(fā)揮效用。短視的管理者往往會忽視這一經(jīng)過，急于求成。三、跨職能團(tuán)隊(duì)知識多樣性管理建議1.構(gòu)建明確的目的體系：實(shí)行目的管理。目的管理體系最先由彼得·德魯克在1954年提出，他以為目的能夠定義組織的工作，有效調(diào)發(fā)動工的積極性，提高競爭力。與傳統(tǒng)的管理相比，目的管理更注重人的因素，是一種介入的、依靠自我管理與自我控制的管理方式方法。管理者能夠通過將組織目的、團(tuán)隊(duì)目的層層細(xì)化，落實(shí)成為個人目的。目的管理體系有助于跨職能團(tuán)隊(duì)成員將注意力集中在自個的目的上，在有明確的目的后，知識體系會更有效率地被調(diào)動，團(tuán)隊(duì)成員不會被大量信息和資源打亂眉目，對知識的運(yùn)用則愈加科學(xué)和有條理。2.構(gòu)建正確的組織構(gòu)造：靈敏的扁平式組織?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)在組織中承當(dāng)著組織戰(zhàn)略決策的重要作用，相比科層式組織，具有更強(qiáng)的靈敏性和遠(yuǎn)瞻性。靈敏性克制了組織僵化的缺點(diǎn)，并保持了組織對外部環(huán)境的快速靈敏反響。遠(yuǎn)瞻性使得團(tuán)隊(duì)成員將注意力更多放在組織目的的實(shí)現(xiàn)上，忽視短期內(nèi)的個人得失。構(gòu)建靈敏的扁平式組織有助于知識的傳播與擴(kuò)散，適度的分權(quán)有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。在創(chuàng)新式發(fā)展的公司中，應(yīng)該愈加強(qiáng)調(diào)靈敏性與柔性管理，而非構(gòu)建等級森嚴(yán)的科層式組織，以促進(jìn)知識分享，發(fā)揮知識多樣性的積極作用。新冠疫情的爆發(fā)對組織快速決策能力的要求更高層次，扁平式的組織使員工能夠接觸到高級管理人員，迅速做出決定，有利于組織及時、快速做出反響，更靈敏，更能夠生存。3.選用適宜的團(tuán)隊(duì)管理者：知識型管理者。管理層是把握組織或者團(tuán)隊(duì)最多資源的人，決定著組織或者團(tuán)隊(duì)的決策方向。在當(dāng)下多元化發(fā)展的背景下，企業(yè)對管理者也提出了更高層次的要求。知識多樣性的特征導(dǎo)致跨職能團(tuán)隊(duì)對不同范疇內(nèi)知識的理解存在差異，團(tuán)隊(duì)成員之間的知識溝通存在壁壘。因而，跨職能的管理者怎樣對知識進(jìn)行管理成為企業(yè)關(guān)注的話題。知識型管理者具有智力資本的優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)信息和知識在管理中的作用，也注重團(tuán)隊(duì)知識多樣性的管理。由知識型管理者對跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，能夠有效驅(qū)動知識在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的流轉(zhuǎn)，促進(jìn)知識多樣性發(fā)揮正面效應(yīng)。同樣，知識型領(lǐng)導(dǎo)者在工作經(jīng)過中也應(yīng)當(dāng)注意：第一，注重知識與關(guān)系的雙重管理。知識型領(lǐng)導(dǎo)者由于注重知識在團(tuán)隊(duì)中的作用，往往忽視了團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系構(gòu)建的溝通渠道，良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系是知識有效傳播的基礎(chǔ)。第二，應(yīng)在知識多樣性水平上平衡知識合作。在知識同質(zhì)的團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)鼓勵成員通過探尋求索性學(xué)習(xí)提升自個的學(xué)歷和專業(yè)化水平，并及時與其他團(tuán)隊(duì)成員共享新知識。第三，應(yīng)當(dāng)鼓勵成員加強(qiáng)信任和協(xié)作，并與其他職能部門的成員構(gòu)成良性競爭。十分是對于知識多樣性較高的組織，知識型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充當(dāng)導(dǎo)師的角色，幫助成員跨越知識邊界，協(xié)調(diào)認(rèn)知沖突，向競爭對手學(xué)習(xí)，并鼓勵他們不斷成長。同時，管理者也應(yīng)該利用身為管理者的影響力來削弱不健康的競爭。4.確保良好的溝通渠道：多種渠道并行。良好的溝通渠道是使跨職能團(tuán)隊(duì)成員間建立正確的聯(lián)絡(luò)以共享知識，找到應(yīng)對當(dāng)今挑戰(zhàn)問題的關(guān)鍵，同時也會加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任，包括對系統(tǒng)、運(yùn)營和其他成員的信任。建立良好溝通的前提是要打破溝通障礙。例如，增加必要的會議和培訓(xùn)，在團(tuán)隊(duì)正式組建前使用社交媒體讓成員提早熟悉相互的特點(diǎn)與習(xí)慣。其次，作為管理者應(yīng)當(dāng)廣泛聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見，不僅通過正式的工作報(bào)告和談話，也要發(fā)揮非正式組織的作用。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，知識型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的使用，通過線上和線下相結(jié)合的方式，能夠更便捷地了解成員的想法，方便成員提出建議和意見，同時可以以快速與團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成信息分享。5.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化：適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)文化。了解跨職能團(tuán)隊(duì)成員的特征，并構(gòu)建能夠使成員放心工作的環(huán)境，是管理者的重要任務(wù)之一。團(tuán)隊(duì)文化是