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企業(yè)戰(zhàn)略管理
高等學(xué)校應(yīng)用型特色規(guī)劃教材清華大學(xué)出版社第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí),重點掌握戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理要素、戰(zhàn)略管理層次與戰(zhàn)略管理過程;掌握戰(zhàn)略管理理論的演進;了解戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展。第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一、戰(zhàn)略概念的演變第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵中國以她偉大的民族性、歷史性、傳承性,擁有巨大的歷史文化和思想遺產(chǎn)。他是最早產(chǎn)生戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略理論的國家,理論著述之多,戰(zhàn)略實踐之豐富,世界上任何其他國家都難以比較,長期的戰(zhàn)爭實踐和軍事戰(zhàn)略實踐,給我們后人留下了豐富的軍事戰(zhàn)略文化遺產(chǎn),在這份遺產(chǎn)中,既有成功的經(jīng)驗,也有失敗的教訓(xùn)。盡管軍事戰(zhàn)略實踐和戰(zhàn)略理論的開展源遠流長,但真正意義上的“戰(zhàn)略〞一詞的出現(xiàn),距今只有1700多年的歷史。西晉史學(xué)家和軍事思想家司馬彪曾撰寫了?戰(zhàn)略?一書?!惨弧硲?zhàn)略及戰(zhàn)略概念在中國是隨著戰(zhàn)爭的產(chǎn)生而產(chǎn)生的第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論〔二〕西方國家的“戰(zhàn)略〞概念的演變一、戰(zhàn)略概念的演變西方國家的“戰(zhàn)略〞一詞,來源于希臘文strategicon。這個詞的語根為strategos。相當(dāng)于現(xiàn)在的“將軍〞之意。在這個概念的根底上,開展出“戰(zhàn)略〞一詞。18世紀(jì)時,歐洲國家的語言中才出現(xiàn)了戰(zhàn)略這個詞。首先使用這個概念的是法國人梅茲魯亞,他在1771年首先把“戰(zhàn)略〞這個概念用于軍事書籍中。到了19世紀(jì),瑞士的約米尼和普魯士的克勞塞維茨,分別寫了?戰(zhàn)爭藝術(shù)概論?和?戰(zhàn)爭論?,進一步揭示了戰(zhàn)略的本質(zhì),成為近代戰(zhàn)略理論的一個里程碑。從19世紀(jì)到第二次世界大戰(zhàn),西方戰(zhàn)略思想日益活潑,新戰(zhàn)略學(xué)派和戰(zhàn)略思想家不斷涌現(xiàn),現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略概念也就形成了。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵1960年以前,企業(yè)管理領(lǐng)域還沒有明確提出“戰(zhàn)略〞一詞。當(dāng)時商學(xué)院的課程中稱之為“企業(yè)經(jīng)營政策〞,并把“經(jīng)營政策〞認(rèn)為是職能管理的整合。經(jīng)營政策的意義在于在一個更加寬闊的視野中把企業(yè)看作一個整體——將各種職能的專業(yè)知識整合起來。由于社會生產(chǎn)力水平的提高,科學(xué)技術(shù)的高速開展,競爭日益劇烈,企業(yè)外部環(huán)境更加復(fù)雜,企業(yè)經(jīng)營難度增大,許多企業(yè)加深了生存競爭的認(rèn)識,產(chǎn)生了研究和運用戰(zhàn)略的需要,于是就提出了企業(yè)戰(zhàn)略。〔二〕企業(yè)管理領(lǐng)域“戰(zhàn)略〞概念的演變一、戰(zhàn)略概念的演變第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵進入60年代后,企業(yè)管理領(lǐng)域正式提出“戰(zhàn)略〞一詞,1965年美國專家安索夫發(fā)表的其成名作?公司戰(zhàn)略?,“戰(zhàn)略〞這個概念就進入了企業(yè)領(lǐng)域,從此,制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略,被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵,逐步普及起來。戰(zhàn)略的影響參軍事走向企業(yè),并成為獨立的的戰(zhàn)略體系。軍隊和企業(yè)兩者雖然本質(zhì)不同,但都存在一個“爭〞字。企業(yè)競爭是通過贏得市場來盈利,戰(zhàn)爭那么是要占領(lǐng)領(lǐng)土與資源;企業(yè)是通過贏得顧客和市場來戰(zhàn)勝競爭對手,而戰(zhàn)爭那么是通過消滅戰(zhàn)爭對手來獲勝;企業(yè)競爭游戲的最重要規(guī)那么就是“第三者(消費者)決定〞,而戰(zhàn)爭最重要的是靠實力夾取勝。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論〔二〕企業(yè)管理領(lǐng)域“戰(zhàn)略〞概念的演變一、戰(zhàn)略概念的演變第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義
第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔一〕企業(yè)戰(zhàn)略的幾種典型概念1..較早在商業(yè)領(lǐng)域引人“戰(zhàn)略〞一詞并下定義的學(xué)者是紐曼(VonNeumann)和摩根斯頓(Morgenstem)。他們在其所著的?博奔理論與經(jīng)濟行為?(1947)一書中將企業(yè)戰(zhàn)略定義為“一個企業(yè)根據(jù)其所處的持定情形而選擇的一系列行動〞2.大局部學(xué)者認(rèn)為第一個真正為企業(yè)戰(zhàn)略下定義的人是錢德勒。1962年,美國管理學(xué)家錢德勒(Chandler)出版?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書,將企業(yè)戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)根本長期目標(biāo),選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標(biāo)進行資源分配〞。
第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論3.1965年美國專家安索夫發(fā)表的其成名作?公司戰(zhàn)略?。在這部著作中,安索夫提出戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線〞。這個“連線〞由四個局部組成:產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢以及協(xié)同作用。戰(zhàn)略就是將企業(yè)活動與這四個方面連接起來的決策規(guī)那么。4.20世紀(jì)80年代,哈佛大學(xué)的邁克爾?波特教授在他的成名作?競爭戰(zhàn)略?(1980年)一書中,將戰(zhàn)略定義為“公司為之奮斗的一些終點(目標(biāo))與公司為到達它們而尋求的方法(政策)的結(jié)合物〞。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔一〕企業(yè)戰(zhàn)略的幾種典型概念魁因是美國達梯萊斯學(xué)院的管理學(xué)教授。他認(rèn)為,戰(zhàn)略是一種模式或方案,它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。一個制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源???qū)Υ硕x作了進一步的解釋。1.有效的正式戰(zhàn)略包括三個根本要素:①可以到達的最主要的目的或目標(biāo);②指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策;③可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動程序或項日。在魁因的定義下,確立一個組織的目標(biāo)是戰(zhàn)略制定過程中不可分割的局部。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔二〕魁因(J.B.Qbinn)的定義2.有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的。所謂戰(zhàn)略推動力是指企業(yè)組織在產(chǎn)品和市場這兩個主要經(jīng)營領(lǐng)域里所采取的戰(zhàn)略活動方式。不同的戰(zhàn)略概念與推動力會使企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的內(nèi)聚力、均衡性和側(cè)重點。3.戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件,也要處理不可知的事件。戰(zhàn)略的實質(zhì)是建立一種強大而又靈活的態(tài)勢,為企業(yè)提供假設(shè)干個可以實現(xiàn)自己目標(biāo)的選擇方案,以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔二〕魁因(J.B.Qbinn)的定義20世紀(jì)80年代以來,隨著社會環(huán)境的開展,競爭程度的加劇,戰(zhàn)略管理日益引起企業(yè)和學(xué)者的關(guān)注,理論有了很大的開展。加拿大麥吉爾大學(xué)的明茲伯格教授在對以往戰(zhàn)略理論進行梳理和深入研究的根底上,將人們對戰(zhàn)略的各種定義概括為“5P〞。具體內(nèi)容如下:1.戰(zhàn)略是計策(p1oy)。它是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計策和謀略。2.戰(zhàn)略是方案(plan)。它是有意識的、正式的、有預(yù)計的行動程序。方案在先,行動在后。這是早期的戰(zhàn)略觀念。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔三〕“5P〞綜合性的戰(zhàn)略定義
3.戰(zhàn)略是模式(pattern)。它是一段時期內(nèi)一系列行動流的模式.這是明茲伯格為戰(zhàn)略下的一個定義。該定義認(rèn)為企業(yè)在某一時期基于資源而形成的使命與目標(biāo)固然重要,但更重要的是企業(yè)已經(jīng)做了什么和正在做什么。4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略應(yīng)是一種定位,是一個組織在自身環(huán)境中所處的位置。對企業(yè)來講,就是確定自己在市場中的位置。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔三〕“5P〞綜合性的戰(zhàn)略定義5.戰(zhàn)略是一種觀念。這一定義把戰(zhàn)略看成為一種觀念,它表達組織中人們對客觀世界固有的認(rèn)識方式。6.戰(zhàn)略的這五種定義是在對企業(yè)在戰(zhàn)略開展過程中不同的側(cè)重點的根底上提出來的,即相互獨立又相互聯(lián)系,共存于企業(yè)開展的復(fù)雜過程中。下面以表格的形式把五種定義的特點表達出來,見表1-1。
第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔三〕“5P〞綜合性的戰(zhàn)略定義
表1-1企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔三〕“5P〞綜合性的戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調(diào)計劃的重要性,企業(yè)管理人員要進行事前計劃,計劃指導(dǎo)實踐模式型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略要注重行動,不能流于形式。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生計謀型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略是對競爭對手的采取的措施,目標(biāo)是領(lǐng)先或擊敗對手,注重預(yù)期的結(jié)果定位型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略是對企業(yè)在環(huán)境中定位的導(dǎo)向器,企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境進行競爭觀念型戰(zhàn)略定義強調(diào)戰(zhàn)略觀念形成的一致性和執(zhí)行的一致性,企業(yè)需要形成凝聚力第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論【專欄1-1】學(xué)者著作時間簡短的定義VonNeumannMorgenstem《博弈理論與經(jīng)濟行為》1947一個企業(yè)根據(jù)其所處特定的情形而選擇的一系列行動P.Deruk《管理的實踐》1954管理者確認(rèn)企業(yè)所擁有的資源,并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么A.Chandler《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》1962確定企業(yè)基本長期目標(biāo)、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標(biāo)而進行資源分配K.Andrews1969確定企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式,和為達到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計劃IgorAnsoff《公司戰(zhàn)略》1965一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的連線,即產(chǎn)品/市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同Chaffee1985把戰(zhàn)略管理歸結(jié)為兩個模式:線性模式-建立目標(biāo)、確定方向和方法,以及連續(xù)的內(nèi)在一致性;適應(yīng)性模式-在企業(yè)資源與企業(yè)環(huán)境之間尋求最佳的匹配H.Mintzberg1990把戰(zhàn)略管理分為兩種方法:設(shè)計學(xué)派(Andrews)和計劃學(xué)派(Ansoff)M.Porter《競爭戰(zhàn)略》1980公司為之奮斗的一些終點(目標(biāo))與公司為達到它們而尋求的方法(政策)的結(jié)合物H.MintzbergFivePsforStrategy1987戰(zhàn)略是五個P的組合:策略(Ploy)、計劃(Plan)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective)一些戰(zhàn)略管理專家對戰(zhàn)略的定義
對于企業(yè)戰(zhàn)略管理,學(xué)術(shù)界存在著兩種不同的理解:一種是狹義的戰(zhàn)略管理,另一種是廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理。其主要代表美國學(xué)者斯坦納在1982年出版的?管理政策與戰(zhàn)略?一書中指出,企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理那么認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理,從宏觀整體上對企業(yè)進行管理。其主要代表美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期方案決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論三、戰(zhàn)略管理的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵本書認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是對制定、實施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱,它是一個全面的、復(fù)雜的管理過程,是一門綜合性、多功能決策的科學(xué)和藝術(shù),企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的和環(huán)境影響企業(yè)互動的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的要點如下:1.它是一項“綜合性的管理活動〞,包括戰(zhàn)略的實施、評估、調(diào)控和變革等全部管理活動,是企業(yè)戰(zhàn)略的“分析與制定、選擇與評價、實施與控制〞。如圖1-1:第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論三、戰(zhàn)略管理的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略分析和制定戰(zhàn)略評價和選擇戰(zhàn)略實施和控制圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略管理圖2.它是一個“無止境的管理過程〞,也就是說企業(yè)戰(zhàn)略管理不是一次性的管理工作,企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)長期穩(wěn)定和高速度開展.它是一個不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程.是螺旋式上升的過程。3.它是一門“決策的科學(xué)和藝術(shù)〞、也就是說企業(yè)戰(zhàn)略管理這門學(xué)科既是一門決策的科學(xué),又是一門決策的藝術(shù)。說它是“科學(xué)〞.是因為它是反映企業(yè)戰(zhàn)略管理客觀規(guī)律的系統(tǒng)化的知識;說它是“藝術(shù)〞,是因為這門科學(xué)的真正價值就在于應(yīng)用、在于實踐——只要將其付諸實踐,就必然會呈現(xiàn)出不同的風(fēng)格、不同的模式和不同的效果,這也就是藝術(shù)性的不同表現(xiàn)形式。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論三、戰(zhàn)略管理的含義第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論四、戰(zhàn)略管理的作用和本質(zhì)第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔一〕戰(zhàn)略管理的作用強化塑造企業(yè)自我的主動性提高職工對企業(yè)的責(zé)任心綜合考慮企業(yè)環(huán)境,提高應(yīng)對能力有利于促進我國企業(yè)參與國際競爭,獲得競爭優(yōu)勢1.戰(zhàn)略管理是整合性管理理論,是企業(yè)最高層次的管理理論。自20世紀(jì)初溫斯頓?泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理以來,企業(yè)管理理論有了極大的開展。按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度,人們將管理理論分成以下三個不問的層次:管理根底。是管理中帶有共性的根底理論、根本原那么和根本技術(shù)。職能管理。是將管理根底與特定的管理職能相結(jié)合,以提高組織職能部門的效率。戰(zhàn)略管理。是管理理論的最高層次的管理,第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論四、戰(zhàn)略管理的作用和本質(zhì)第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔二〕戰(zhàn)略管理的本質(zhì)2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能美國學(xué)者羅伯持?卡茨將企業(yè)管理工作對管理者的能力要求劃分成三個方面,即技術(shù)能力(戰(zhàn)術(shù)能力)、人際關(guān)系能力(社會能力)和思維能力(戰(zhàn)略能力)。)技術(shù)能力。是一個人運用一定的技術(shù)來完成某項組織任務(wù)的能力,包括方法、程序和技術(shù)。人際能力。是一個人與他人共事、共同完成工作任務(wù)的能力,包括領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵、排解糾紛和培植協(xié)作精神等。思維能力。是將企業(yè)看成是一個整體,洞察企業(yè)與外界環(huán)境之間的關(guān)系,以及理解整個企業(yè)的各個局部應(yīng)如何互相協(xié)調(diào)來生產(chǎn)公司的產(chǎn)品或提供效勞的能力。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論四、戰(zhàn)略管理的作用和本質(zhì)第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔二〕戰(zhàn)略管理的本質(zhì)處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員,對他們的上述三種能力要求是不相同的。從以下圖可以看出,低層管理者所需要的能力主要是技術(shù)能力和人際能力;中層管理的有效性主要依賴于人際能力和思維能力;而高層管理者需要的能力是思維能力或戰(zhàn)略能力,這是保證他們工作有效性的最重要的因素。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論四、戰(zhàn)略管理的作用和本質(zhì)第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔二〕戰(zhàn)略管理的本質(zhì)人際能力技術(shù)能力思維能力100%能力分布高層管理中層管理底層管理圖1-2不同能力的分布3.戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)開展.企業(yè)組織是社會這個大系統(tǒng)中的一個不可分割的和具有開放性的組成局部,它的存在和開展在很大的程度上受其外部環(huán)境因素的影響。這些因素或影響力有些是間接地對企業(yè)起作用;有些是直接對企業(yè)起作用。戰(zhàn)略管理促使企業(yè)高層管理人員在制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略的各個階段上,都要清楚地了解有哪些外部因素影響企業(yè),影響的方向、性質(zhì)和程度如何,以便制定新的戰(zhàn)略或及時調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化,做到以變應(yīng)變,不斷提高企業(yè)的適應(yīng)能力第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論四、戰(zhàn)略管理的作用和本質(zhì)第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵〔二〕戰(zhàn)略管理的本質(zhì)
第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論五、戰(zhàn)略管理的邊界第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略管理的研究對象是企業(yè),它研究企業(yè)成功〔或失敗〕的原因和過程,與其它工商管理學(xué)科不同,他著重從總經(jīng)理的角度,把企業(yè)視為一個整體來進行研究。如果把戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的知識創(chuàng)造與開發(fā)過程看作一個學(xué)科研究的鏈條,那么根底學(xué)科研究大致相當(dāng)于根底研究,戰(zhàn)略管理相當(dāng)于應(yīng)用研究,戰(zhàn)略咨詢相當(dāng)于開發(fā)研究,而企業(yè)正在進行的是戰(zhàn)略的實踐,以下圖表示了戰(zhàn)略管理學(xué)科的邊界。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論五、戰(zhàn)略管理的邊界第一節(jié)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵基礎(chǔ)學(xué)科經(jīng)濟學(xué)政治學(xué)為科學(xué)…..社會學(xué)心理學(xué)人類學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略咨詢企業(yè)職能學(xué)科人力資源管理財務(wù)管理生產(chǎn)管理技術(shù)管理…圖1-3戰(zhàn)略管理學(xué)科的邊界一、戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展從20世紀(jì)50年代起,由于科學(xué)技術(shù)的推動,全球經(jīng)濟特別是美國的經(jīng)濟在經(jīng)過高速開展之后,進入了一個高度競爭的階段。其主要特點是:需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化和科技水平不斷提高全球性競爭日趨劇烈社會、政府和消費者提高了對企業(yè)的要求和限制資源短缺、突發(fā)事件不斷等企業(yè)面臨著全球化競爭、需求結(jié)構(gòu)從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變等多種因素使企業(yè)外部環(huán)境龐大復(fù)雜。必須對新的環(huán)境進行深入分析采用新的管理方式,來謀求白己的生存和開展。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展二、戰(zhàn)略管理的演進過程〔一〕科學(xué)管理先驅(qū):法約爾和泰羅對企業(yè)方案理論的奉獻法國工程師、管理先驅(qū)者之一的亨利法約爾總結(jié)50年的經(jīng)理工作經(jīng)驗,在他的?工業(yè)管理與一般管理?一書中指出:“管理就是實行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。另一位管理先驅(qū)者——泰羅.其科學(xué)管理理論對于“方案〞的奉獻,是他提出了將方案職能和作業(yè)職能分開。長期規(guī)劃理論是戰(zhàn)略管理理論的雛型,這一時期開始于20世紀(jì)50年代初,持續(xù)到60年代初期。進入50年代后,西方企業(yè)(主要是美國企業(yè))的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,從而使企業(yè)面臨著許多挑戰(zhàn)。在這個時期,主要變化表達在,需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化;科學(xué)技術(shù)水平不斷提高;全球性競爭日益劇烈;社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制等方面。正是這些變化迫使企業(yè)管理人員來延展傳統(tǒng)的管理概念尋求新的管理技術(shù),這就是“長期規(guī)劃〞產(chǎn)生的原因。這種理論的實質(zhì)是根據(jù)歷史情況,通過趨勢外推法對企業(yè)未來環(huán)境的變化做出預(yù)測,從而制定出長期方案以應(yīng)付這些變化。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展二、戰(zhàn)略管理的演進過程〔二〕長期規(guī)劃時代這一時期開始于20世紀(jì)60年代初,持續(xù)到70年代初,戰(zhàn)略規(guī)劃由長期規(guī)劃轉(zhuǎn)變而來。應(yīng)用長期規(guī)劃這一管理技術(shù)有兩個前提:一是認(rèn)為促使環(huán)境變化的主動權(quán)在于企業(yè)本身,企業(yè)對環(huán)境的變化具有很大的影響力;二是認(rèn)為外部環(huán)境是可以預(yù)測的,企業(yè)總可以制定方案以應(yīng)付未來的變化。但當(dāng)企業(yè)在進入60年代后,由于政府嚴(yán)格的管制和各種調(diào)節(jié)政策,企業(yè)失去了對環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和互相交互作用使得企業(yè)難于預(yù)測環(huán)境變化。企業(yè)要開展,必須具備能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出迅速反響的能力,并且要適應(yīng)環(huán)境的變化.選擇靈活性的戰(zhàn)略。因此,長期規(guī)劃被戰(zhàn)略規(guī)劃所取代。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展二、戰(zhàn)略管理的演進過程〔三〕戰(zhàn)略規(guī)劃時代它開始于20世紀(jì)70年代初期,一直開展到今天。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的一個假設(shè)前提是:一個新的戰(zhàn)略總是能夠利用企業(yè)的歷史優(yōu)勢,也就是說,即使企業(yè)的戰(zhàn)略變化了,企業(yè)的能力或條件仍可保持不變。因此,這就導(dǎo)致了戰(zhàn)略規(guī)劃的一個缺點,即它忽略了企業(yè)能力這一關(guān)鍵因素。一個戰(zhàn)略即使再有吸引力,如果企業(yè)沒有能力將其實施,那也只不過是“紙上談兵〞。戰(zhàn)略管理是一種全面地對戰(zhàn)略進行的管理,也是一種動態(tài)的管理過程。以下圖列出了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進的三個階段及其主要特征。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展二、戰(zhàn)略管理的演進過程〔四〕戰(zhàn)略管理時代表1-2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展二、戰(zhàn)略管理的演進過程〔四〕戰(zhàn)略管理時代長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代各時代開始的時間20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn)重點以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點以適應(yīng)環(huán)境變化和制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略為重點以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和威脅,制定和實施戰(zhàn)略并重為重點前提認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到將來,將來的情況是可以預(yù)測的認(rèn)為環(huán)境變化的趨勢和變化都需要預(yù)測和了解;企業(yè)可以控制環(huán)境企業(yè)計劃不能完全適合環(huán)境的變化,企業(yè)的能力是不斷改變的,是個變量管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜和周期性程序相結(jié)合制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與開展三、戰(zhàn)略管理的開展趨勢經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域,又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。從市場營銷的角度來看,企業(yè)可以根據(jù)自己市場來描述經(jīng)營范圍。這種描述可以有兩個出發(fā)點:一個是企業(yè)的使命,另一個是企業(yè)的顧客。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次一、戰(zhàn)略管理的要素(一)經(jīng)營范圍
成長方向又可稱為增長向量,它說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場相結(jié)合向企業(yè)未來產(chǎn)品與市場移動的態(tài)勢。下面通過圖1-4來說明增長向量。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次一、戰(zhàn)略管理的要素〔二〕成長方向現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多種經(jīng)營圖1-4企業(yè)增長向量矩陣競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策,在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位,也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運用。一般來說,產(chǎn)品和市場的定位對于公司戰(zhàn)略來講相當(dāng)重要,而資源配置那么為企業(yè)戰(zhàn)略起著十分重要的作用。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次一、戰(zhàn)略管理的要素(三)競爭優(yōu)勢
協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果,就是說,分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果?!銇碇v,企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類:投資協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用銷售協(xié)同作用管理協(xié)同作用對企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素的探討有兩重意義:第一重意義是,認(rèn)識構(gòu)成對企業(yè)效能、效率的影響。第二重意義是要使管理人員認(rèn)識到這四個構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次一、戰(zhàn)略管理的要素〔四〕協(xié)同作用
第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次二、戰(zhàn)略管理的層次〔一〕總體戰(zhàn)略
企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的總綱,是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制整個企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。從戰(zhàn)略管理的角度,企業(yè)總體戰(zhàn)略涉及兩個重要的問題:第一、在各種不向的企業(yè)活動中,應(yīng)當(dāng)如何確定資源配置?企業(yè)內(nèi)部某個單位應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥男┵Y源?各自應(yīng)當(dāng)?shù)玫蕉嗌?企業(yè)內(nèi)部各個部門都在爭奪資源,企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù),就是使企業(yè)內(nèi)部的資源和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng),并取得相應(yīng)的經(jīng)營成果。
第二、在各種不同的企業(yè)活動中,應(yīng)當(dāng)如何確定戰(zhàn)略管理職能的范圍、組合與重點?一系列的戰(zhàn)略問題,如開發(fā)新業(yè)務(wù)的時機與方式,確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)放棄或者擴展,以及進行這種調(diào)整的時機與速度;每一項戰(zhàn)略行動中,根本戰(zhàn)略方法的選擇——是擴展、維持、轉(zhuǎn)向還是收縮。都是企業(yè)總體戰(zhàn)略所必須解決的。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次二、戰(zhàn)略管理的層次〔一〕總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略方案。經(jīng)營戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別可以歸納為以下幾點:第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次二、戰(zhàn)略管理的層次〔二〕經(jīng)營戰(zhàn)略第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)謀求企業(yè)生存,全面獲得增長和利潤謀求在特定的產(chǎn)品和細分市場上獲得增長和利潤謀求市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先等戰(zhàn)略構(gòu)成要素的重要性大型聯(lián)合企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營企業(yè)√√√經(jīng)營范圍√√√√√√資源配置√√√√√√√√√競爭優(yōu)勢√√√√√√√√協(xié)同作用√√√√√√戰(zhàn)略構(gòu)成要素的特征大型聯(lián)合企業(yè)的投資組合與多種經(jīng)營產(chǎn)品和細分市場上的競爭與同心式多種經(jīng)營注重產(chǎn)品和市場開發(fā),以及產(chǎn)品的形態(tài)和商標(biāo)經(jīng)營范圍資源配置企業(yè)財務(wù)、組織與技術(shù)方面的能力隨著產(chǎn)品和市場壽命周期階段而變化不同的職能領(lǐng)域,產(chǎn)品的發(fā)展階段以及整個競爭地位的發(fā)展變化競爭優(yōu)勢與行業(yè)相比與特定的競爭對手相比與特定的產(chǎn)品相比協(xié)同作用作用于各經(jīng)營業(yè)務(wù)之間作用于各職能領(lǐng)域之間作用于職能領(lǐng)域之中重大職能方針政策財務(wù)方針組織方針多種經(jīng)營方針制造與購買方針技術(shù)方針財務(wù)與組織方針制造系統(tǒng)設(shè)計產(chǎn)品系統(tǒng)方針市場開發(fā)方針研究開發(fā)方針定價方針促銷方針生產(chǎn)進度方針庫存控制方針資源配置問題投資組合問題產(chǎn)品和市場壽命周期問題職能的綜合與平衡問題注:符號含義√√√:非常重要;√√:重要;√:偶爾重要;空白:不重要表1-4三種戰(zhàn)略根本特征職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下方面:職能戰(zhàn)略用于確定、協(xié)調(diào)企業(yè)的短期活動,期限較短,一般一年左右職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更為具體。總體戰(zhàn)略指出的是一般性的戰(zhàn)略方向,職能戰(zhàn)略那么是為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供的具體指導(dǎo).同時,還能增強職能部門實施戰(zhàn)略的能力。在職權(quán)和參與方面,企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略部門在總部授權(quán)下,負(fù)責(zé)年度日標(biāo)和職能戰(zhàn)略。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的要素和層次二、戰(zhàn)略管理的層次〔三〕職能戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析包括對行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭態(tài)勢、行業(yè)潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供給商和購置者(集團)的砍價能力等方面的分析以及對行業(yè)所處開展階段的分析、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團的構(gòu)成與競爭狀況的分析等等競爭者分析。競爭者分析包括競爭者確實定、競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)分析競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析、競爭者的假設(shè)及其能力分析等等。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程一、戰(zhàn)略分析〔一〕外部環(huán)境分析
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要包括企業(yè)獨特競爭力分析、管理能力分析、財務(wù)資源分析、市場營銷能力分析、人力資源狀況分析、生產(chǎn)運作分析以及企業(yè)文化的分析等。對這些方面的因素進行系統(tǒng)的分析與評價,可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀及其所存在的優(yōu)勢與弱點。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程一、戰(zhàn)略分析〔二〕企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析這方面分析是指在企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境分析的根底上,運用戰(zhàn)略研究的各種方法確定企業(yè)所面臨的外部環(huán)境中的時機與威脅、內(nèi)部資源中的優(yōu)勢與劣勢,為企業(yè)的戰(zhàn)略方針、目標(biāo)等戰(zhàn)略管理要素確實定提供必要的信息。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程一、戰(zhàn)略分析〔三〕時機、威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析科學(xué)性準(zhǔn)那么,這一準(zhǔn)那么要求企業(yè)要依據(jù)科學(xué)的原理制定戰(zhàn)略,要使用定量和定性的方法,經(jīng)過科學(xué)的分析,提出可行的戰(zhàn)略方案。實踐性準(zhǔn)那么,這一準(zhǔn)那么要求企業(yè)戰(zhàn)略的制定要尊重企業(yè)開展的客觀規(guī)律,從實踐中來再回到實踐中去,不僅要學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗,更要從失敗的教訓(xùn)中總結(jié)出適合企業(yè)具體情況的可借鑒的經(jīng)驗,以便使制定的企業(yè)戰(zhàn)略更符合企業(yè)實際狀態(tài),并給企業(yè)帶來期望的效果。風(fēng)險性準(zhǔn)那么,這一準(zhǔn)那么要求決策者必須具有強烈的風(fēng)險意識和充分的心理準(zhǔn)備,要對戰(zhàn)略的風(fēng)險性進行詳細的分析評估,并制定必要的防范預(yù)案。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略制定〔一〕明確制定戰(zhàn)略的根本準(zhǔn)那么第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)的使命,又稱為企業(yè)的宗旨,是指企業(yè)存在的理由和目的。確定企業(yè)的宗旨,就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的分析,判斷企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù),它的顧客是誰,它要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和效勞。簡而言之,確定了企業(yè)的宗旨,就確定了企業(yè)應(yīng)該從事哪一行業(yè)。確定企業(yè)的宗旨是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中最重要,同時也是最困難的工作。第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略制定〔二〕明確制定戰(zhàn)略的根本準(zhǔn)那么在確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時,要注意四個方面的問題:一個戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該有一個明確的、特定的主題目標(biāo)應(yīng)該是可以測量的,能夠從定性、定量方面加以準(zhǔn)確反映目標(biāo)的設(shè)定要有一個實現(xiàn)目標(biāo)的明確期限目標(biāo)應(yīng)該是積極進取的,具有挑戰(zhàn)性,同時又具有現(xiàn)實性和可操作性第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略制定〔三〕確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略制定〔四〕企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時。要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的力案,因為戰(zhàn)略選樣過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。戰(zhàn)略評估過程要堅持適用性、可行性、可接受件的根本原那么。既要使企業(yè)資源和能力能夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn).同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度內(nèi),也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受,選擇可行的戰(zhàn)略也要取決于管理者對風(fēng)險的念度、企業(yè)文化及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系等.國此,戰(zhàn)略選那么的過程是對各種方案進行比較權(quán)衡.進而決定一個較為滿意的方案的過程,企業(yè)政策的制定受許多因素影響:)政府的管制競爭對手行為社會風(fēng)俗與文化企業(yè)傳統(tǒng)環(huán)境變動第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略制定〔五〕制定企業(yè)的政策第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論【專欄1-2】巨人的沒落巨人集團創(chuàng)始人史玉柱1986年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系,之后進入深圳大學(xué)攻讀軟科學(xué)管理碩士研究生。1989年初畢業(yè)后被分配到安徽省統(tǒng)計局工作。同年7月回到深圳,以身上僅有的4000元和自己開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)開始了創(chuàng)業(yè)。1989年8月,史玉柱和3個伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,M-6401此時推向市場,巨人事業(yè)起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的廣告:“M-6401,歷史性的突破?!?3天后的8月15日,史玉柱的銀行帳戶上第一次收到三筆共計15820元的匯款。到9月4000元的廣告投入已帶來10萬元的回報。面對第一筆利潤,史玉柱索性又一次將10萬元全部變成廣告。4個月后,M-6401帶來100萬元的利潤。半年后又研究設(shè)計出了新產(chǎn)品M-6402。有了資產(chǎn)和新產(chǎn)品,1991年春史玉柱移師珠海,珠海巨人新技術(shù)公司應(yīng)運而生。他宣布:“巨人要成為中國的IBM,東方的巨人。”同年1月公司員工增加到30人,公司注冊資金15萬元。M-6403漢卡銷售量,居全國同類產(chǎn)品之首,比當(dāng)時的聯(lián)想漢卡還暢銷,獲純利1000萬元。9月,巨人公司更名為珠海巨人高科技集團公司,注冊資金1.19億元,史玉柱任總裁,公司員工發(fā)展到100人。12月底,公司純獲利3500萬元,年發(fā)展速度500%。1993年1月,巨人集團在北京、上海、成都等地成立了8家全資子公司。8月又開發(fā)出一批新產(chǎn)品。1995年5月18日,巨人三大戰(zhàn)役正式在全國打響:電腦、保健品、藥品營銷,這一天,幾乎在全國各大報都刊登了巨人集團的廣告。1996年2月26日,巨人集團召開了全國營銷會議,宣布進入“巨不肥會戰(zhàn)”戰(zhàn)役狀態(tài)。參加會議的“正規(guī)軍”和“民兵”7000多人集團,組成三大“野戰(zhàn)軍”。8月8日至18日,巨人集團召開第七次全國營銷會議,組織“秋季攻勢”。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論【專欄1-2】巨人的沒落巨人發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是1993年。是年,中國電腦業(yè)的災(zāi)年,隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散,西方國家向中國出口計算機禁令失敗,康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西門子等跨國公司開始圍剿中國的硅谷----北京中關(guān)村。這是一場生死決戰(zhàn),中國民族電腦業(yè)步入了低谷。巨人集團亦受到了重創(chuàng)。巨人集團制定了“必須尋找新的產(chǎn)品支柱”的戰(zhàn)略決策。當(dāng)時正值全國房地產(chǎn)熱,史玉柱決心抓住這一機遇。因此,一腳就踏進入了房地產(chǎn)業(yè)。原來想建18層辦公樓,后來一改再改,從38層到54、64到70層。蓋一座珠海標(biāo)志性建筑,也是當(dāng)時全國最高的大廈。從64層改為70層的原因,是由于集團的幾個負(fù)責(zé)人認(rèn)為“64”有點犯忌諱,只打個電話向香港的設(shè)計單位咨詢,對方告訴技術(shù)上可行。投資由原來的2億元增加到12億元。但由于大廈地質(zhì)堪測不好,建在三層斷裂帶上,光地基就投入了1個億,又延誤了工期。1993年,巨人集團同時又進入了生物工程產(chǎn)業(yè),起初較好。但后來由于管理不善,僅康元公司累紀(jì)損失1億元,然而總體來說生物工程效益尚可。投資12億元的大廈,沒向銀行貸一分款,所需資金主要來自生物工程。但不斷抽血,使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年,進入集團資金幾近枯竭。由于全國各分銷公司管理不善,各地侵蠶財物現(xiàn)象率率發(fā)生,人心也開始渙散,6000多名員工只有5%有珠海戶口。在管理上,史玉柱用毛澤東軍事思想指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理,并獨斷專行。1995年,史玉柱意識到了企業(yè)的危機,他走訪了太平天國起義的舊址----金田,仔細研究了洪秀全的成敗得失;又走訪了紅軍長征路線,在遵義會議舊址,研究了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)移;他又來到大渡河,恰逢那天陰云密布,秋風(fēng)怒號,史玉柱隨生一種悲壯之氣,面對滔滔河水而仰天長嘆:“我們面前就橫著一條大渡河呀!”(資料來源:/2006/1205/c000006756.shtml)第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論【專欄1-2】案例點評到底是什么導(dǎo)致了巨人集團的衰落?巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑,結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始??v觀這三個案例,巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素,又有主觀的因素,但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè),“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè),資本規(guī)模迅速擴大,真正成長成一個“巨人”時,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落,正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的,可以歸結(jié)為一句話:在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下,采取激進的擴張戰(zhàn)略只能是自取滅亡。資源,尤其是稀缺性資源,在不同的業(yè)務(wù)范圍和職能領(lǐng)域如何進行配置是戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵問題。在任何組織內(nèi),第一流人才是最稀缺的資源。因此,企業(yè)必須把人才當(dāng)作資產(chǎn)看待,用開展的眼光來確定如何分配人力資源,并詳細評估人才的使用結(jié)果。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略實施〔一〕資源如何配置
為了實施既定的戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)也需要作出變革。組織機構(gòu)一般應(yīng)分為以下相應(yīng)的層次:戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略分部戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略經(jīng)營單元產(chǎn)品市場區(qū)隔
第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略實施〔二〕組織如何變革在戰(zhàn)略管理中,優(yōu)秀的企業(yè)文化可以突出企業(yè)特色,形成員工的共同信念,統(tǒng)一員工的行為.促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。但是企業(yè)文化并不總是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略.由于企業(yè)文化的剛性與連續(xù)性,往往很難針對新制定的戰(zhàn)略作出及時變革。對于欲實施新型戰(zhàn)略的企業(yè)來說,就必須在分析現(xiàn)有文化現(xiàn)狀的根底上進行不斷創(chuàng)新。努力實現(xiàn)戰(zhàn)略與文化的協(xié)調(diào)第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略實施〔三〕文化如何創(chuàng)新在戰(zhàn)略實施過程中,還必須以企業(yè)的制度保證為根底。因為—方面也許所有員工都知道戰(zhàn)略的重要件,但不知道如何去運作,這就需要具體的實施步驟和操作程序指導(dǎo)所有員工如何去做;另一方面也不可能寄希望予所有員工會有實施現(xiàn)行戰(zhàn)略的主觀能動性,從企業(yè)的角度看,必須通過制度優(yōu)化來保證員工的積極行為與戰(zhàn)略的有效實施第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略實施〔四〕制度如何優(yōu)化
企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次,即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略??傮w戰(zhàn)略是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的戰(zhàn)略。這三個層面戰(zhàn)略的側(cè)重點是不同的,企業(yè)必須對其系統(tǒng)整合,使它們之間相互適應(yīng)、相互匹配第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略實施〔五〕各層次戰(zhàn)略如何互適
評價的目的是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施與企業(yè)使命和目標(biāo)的順利達成,因此業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。企業(yè)目標(biāo)是戰(zhàn)略評價的主要關(guān)鍵點,相應(yīng)地對于實現(xiàn)目標(biāo)有重大影響的因素與環(huán)節(jié),也是應(yīng)該加以控制的關(guān)鍵點。評價業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)。常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括銷售增長、投資報酬率、銷售額、凈利潤、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程四、戰(zhàn)略控制〔一〕建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)是為了衡量戰(zhàn)略實施的實際業(yè)績。因此,管理者的主要工作就是根據(jù)所確定的評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn),按時對企業(yè)運作的實際業(yè)績進行測評與記錄,從而為戰(zhàn)略監(jiān)控提供最根底的數(shù)據(jù)。實際業(yè)績的衡量取決于有關(guān)信息的準(zhǔn)確性與及時性.要求有關(guān)部門建立信息檔案,推進檢查匯報制度,并對戰(zhàn)略工作的關(guān)鍵點進行重點評價與監(jiān)控第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程四、戰(zhàn)略控制〔二〕衡量實際業(yè)績通過將實際業(yè)績與預(yù)定的業(yè)績標(biāo)躍進行比較,確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是否存在偏差,并據(jù)此對實際業(yè)績進行評估,找出產(chǎn)生偏差的原因,從而制定相應(yīng)對策以消除偏差。假設(shè)無偏差,戰(zhàn)略管理過程將照原方案進行;假設(shè)存在偏差,就要了解偏差是否在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)容許的偏差范圍內(nèi)。對于實際情況與目標(biāo)預(yù)期之間的偏差,大到足以引起注意的程度或超出容許的偏差范圍,那么需要分析偏差出現(xiàn)的原因,以便為相應(yīng)措施的出臺提供依據(jù)第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程四、戰(zhàn)略控制〔三〕進行差異分析在深入分析偏差產(chǎn)生的原因的根底上,管理者要根據(jù)不同的原因,采取不同的措施。有三種方式可供選擇:常規(guī)方式,根據(jù)最常規(guī)的方式去解決偏差專題解決方式,就目前所出現(xiàn)的難題進行專題重點解決事先方案方式,對可能出現(xiàn)的問題事先有準(zhǔn)備,以增強處理意外事件的能力第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第四節(jié)戰(zhàn)略管理的過程四、戰(zhàn)略控制〔四〕采取糾偏行動錢德勒在?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書中,分析了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。他認(rèn)為,企業(yè)只能在一定的客觀環(huán)境下方能生存和開展,企業(yè)的開展要適應(yīng)環(huán)境的變化,企業(yè)要在對環(huán)境進行分析的根底上制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)確實定是為了企業(yè)開展戰(zhàn)略的實現(xiàn),組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略。錢德勒的環(huán)境---戰(zhàn)略----組織相互之間關(guān)系的戰(zhàn)略思想奠定了企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的基石。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論〔一〕錢德勒的戰(zhàn)略思想安德魯斯主張,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是使企業(yè)自身與所遇時機相適應(yīng),仍然強調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系,并在此根底上,將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個過程。安德魯斯杰出的奉獻就是確立了戰(zhàn)略制定的SWOT戰(zhàn)略分析模型。SWOT模型中,OT是對企業(yè)所處環(huán)境的分析,O〔opportunities〕代表未來環(huán)境開展變化給企業(yè)帶來的威脅。當(dāng)O大于T時,企業(yè)應(yīng)采取強勢戰(zhàn)略,否那么采取弱勢戰(zhàn)略。SW是指對企業(yè)自身狀況進行分析,S〔strengths〕代表企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,W〔weaknesses〕代表企業(yè)經(jīng)營劣勢第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論〔二〕安德魯斯的戰(zhàn)略設(shè)計理論以安索夫為主要代表的戰(zhàn)略方案理論非常豐富,主要戰(zhàn)略思想包括:戰(zhàn)略“四要素說〞戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域/單位〔strategybusinessarea/unit,SBA/SBU〕戰(zhàn)略優(yōu)勢原理第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論〔三〕安索夫的戰(zhàn)略方案理論第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進二、競爭戰(zhàn)略理論波特(Porter,1980年)將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)(S)——行為(C)——績效(P)這一分析范式(Bain,1959年)引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中,提出了以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為根底的競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為,企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略,而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮:選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位波特提出了著名的五方面競爭力量——進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供給商討價還價的能力——所形成的競爭模型〔如圖1-6所示〕潛在進入者賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有
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