科創(chuàng)型企業(yè)發(fā)展道路之我見

科創(chuàng)型企業(yè)發(fā)展道路之我見科創(chuàng)型企業(yè)開展道路之我見

在國家大力倡導的“群眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新〞的時代背景下，很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者往往在行業(yè)內(nèi)深耕多年，具有很強的技術(shù)功底、廣大的人脈、忠心的創(chuàng)業(yè)團隊以及相對充足的啟動資金。具備了以上根本條件，再憑借著一個不錯的idea，就可下列海試水，把創(chuàng)業(yè)幻想付諸實踐。然而，根據(jù)統(tǒng)計，中小企業(yè)的平均壽命只有3～5年，其中不乏發(fā)明力和社交能力都很強的創(chuàng)業(yè)者企業(yè)。這些企業(yè)不是敗在了技術(shù)能力上，也不是單純的資金鏈問題，而是一個創(chuàng)業(yè)者的管理思路和管理能力。

在創(chuàng)業(yè)者萌發(fā)創(chuàng)業(yè)的念頭之后，他要確定的應該是企業(yè)的市場定位問題，也就是塑造產(chǎn)品在市場上的適當位置，這是核心問題。因為很多科創(chuàng)型企業(yè)都有一個很好的產(chǎn)品設想，但如果市場選擇錯誤的話，即使產(chǎn)品再好，銷售情況也一定不容樂觀。HTC智能手機從2022年開始銷量暴跌，就是因為產(chǎn)品高不成低不就、定位不清，這是一個典型的背面案例。要確定市場定位，有兩個前提條件：進行市場細分和確定目標市場。市場細分就是利用共同的需求或特征將一個市場劃分為假設干顧客子集，劃分的依據(jù)可以根據(jù)地理、人口、心理、行為受益等因素，如果是產(chǎn)業(yè)市場，還可以根據(jù)最終用戶的行業(yè)、用戶規(guī)模、用戶地理位置來細分。通過市場細分，有利于企業(yè)選擇目標市場，集中人力物力投入目標市場；有利于發(fā)現(xiàn)市場營銷時機，開拓新市場；有利于企業(yè)揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，有效地與競爭對手相抗衡；有利于企業(yè)有效地擴展新市場，擴大市場占有率，提高經(jīng)濟效益。對市場進行細分之后，選擇一個或多個細分市場作為企業(yè)所追求開展的市場，這就是企業(yè)的目標市場。一個有效的目標市場必須具有下列特征：可辨認、足夠大、穩(wěn)定、可進入、與企業(yè)的目標和資源相一致。在進行了市場細分并選擇了目標市場后，就可以確定企業(yè)的市場定位，在消費者的腦海中為自己的產(chǎn)品或效勞樹立起一個與眾不同的形象，從而影響顧客的購置選擇。市場定位可以有三種定位策略：第一是迎頭定位，也就是企業(yè)選擇靠近現(xiàn)有競爭者或與現(xiàn)有競爭者重合的市場位置，爭奪同樣的消費者，彼此在產(chǎn)品、價格、分銷及促銷等各個方面差異不大；第二是避強定位，也就是企業(yè)不與目標市場上強有力的競爭對手直接反抗，而定位于市場“空白點〞，針對目標顧客尚未得到滿足的需求開發(fā)并銷售產(chǎn)品，開拓新的市場領域；第三是重新定位，就是對銷路少、市場反饋差的產(chǎn)品進行二次定位或者由于企業(yè)產(chǎn)品使用范圍擴大而使得原有定位不再合適從而進行再次定位。對于科創(chuàng)型企業(yè)來說，避強定位更加有利于進行差別化競爭，爭奪市場。

科創(chuàng)型企業(yè)要關注的是企業(yè)文化?，F(xiàn)在很多人在談論學習華為，很多創(chuàng)業(yè)者也在研究、模仿華為，的確，華為從一個幾人團隊開展成為現(xiàn)在幾萬人規(guī)模的大型企業(yè)，業(yè)務領域也從國內(nèi)走向了世界，成為思科這樣傳統(tǒng)老牌企業(yè)的強勁對手，華為無疑是成功的，也的確是眾多初創(chuàng)企業(yè)的標桿。撥開華為的層層光環(huán)，華為最基本、最引以為傲的應該就是它的?華為根本法》，而根本法的創(chuàng)建那么要歸功于任正非的高瞻遠矚以及時刻保持的危機感。華為根本法有個更抽象化的名字――企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一種存在于企業(yè)組織各方面、各層次的價值觀、思維方式和行為習慣，包含價值觀和思維方式兩個組成局部，具體形態(tài)表現(xiàn)為行為標準。它不僅對企業(yè)組織的正常運轉(zhuǎn)是一種必不可少的潤滑劑，而且能夠發(fā)明良好的組織氛圍和組織環(huán)境，從觀念、信仰層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心，這是其他管理伎倆所無法替代的，它是企業(yè)生存、競爭、開展的靈魂，在企業(yè)的開展過程中有著重要的意義。

很多科創(chuàng)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初憑借著團隊的凝聚力和實干精神，可以快速翻開市場，贏得公司的第一桶金。隨著公司的逐步開展，人員的快速增長，制度化管理逐步健全，漸漸形成了層級式的組織結(jié)構(gòu)，但是單靠一系列硬性的規(guī)章制度來管理員工，很容易形成人浮于事的工作作風，挫傷員工的工作積極性，所以必須結(jié)合文化建設來形成人性化管理，這樣有利于增強員工的凝聚力，激發(fā)員工使命感、歸屬感和榮譽感。很多管理者都知道企業(yè)文化的重要性，也的確在公司成立之初就制定了所謂的企業(yè)文化，但很多公司的文化都是照搬照抄，沒有結(jié)合自己公司的實際情況；或者雖然經(jīng)過了深思熟慮，也合乎公司的實際情況，但僅僅停留在制定的層面，沒有得到有效的貫徹和實施，那它也只是徒有虛名，起不到任何作用。

要想讓企業(yè)文化真正發(fā)揮其強大的作用，有幾個環(huán)節(jié)是非常重要的：第一是領導層必須有信心并且身體力行。如果企業(yè)領導只是在口頭上講一套自己都未必分明、未必相信的文化，其結(jié)果是可想而知的；第二是共同的經(jīng)歷和體驗。必須是大多數(shù)員工都參與其中的深刻的經(jīng)歷和體驗，才能建立觀念和經(jīng)驗的契合，企業(yè)文化才能深層次扎根；第三是企業(yè)文化的根本精神，要體現(xiàn)在具體的管理體系框架中去，才能真正發(fā)揮作用。只有真正做到這幾點，才有可能建立起理想的企業(yè)文化，才能給企業(yè)帶來高效率和高效益。

科創(chuàng)型企業(yè)還需要關注的是持續(xù)創(chuàng)新。馬化騰的企鵝帝國是從QQ發(fā)家的。最開始，騰訊找不到盈利模式，只是通過免費注冊QQ贏得了上百萬的活潑人數(shù)，但是騰訊還得自掏腰包，承當一筆數(shù)目不小的效勞器托管費，沒有銀行愿意為了百萬的注冊人數(shù)貸款給他。終于，在2000年，騰訊找到了盈利模式，提出和電信運營商合作，推出基于線上線下短信溝通的“移動QQ〞，與電信運營商2/8分賬，從此開啟了其高速開展之路，之后創(chuàng)建了中國三家最大的綜合門戶網(wǎng)站之一、第二大C2C網(wǎng)站、最大的網(wǎng)上休閑游戲網(wǎng)站，其社區(qū)效勞QQ空間的活潑用戶數(shù)甚至超過了。當下，騰訊最火的無疑是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的以及基于的移動支付產(chǎn)品。從創(chuàng)建之初走到現(xiàn)在，騰訊在做的就是持續(xù)創(chuàng)新。其實這里講的創(chuàng)新，并不是傳統(tǒng)意義上理解的那種顛覆式創(chuàng)新，而是順應市場開展而進行的一些調(diào)整和改變，不單指產(chǎn)品和市場，也包含組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源等組織的各個方面。我們從騰訊的開展軌跡可以看出，它的每次創(chuàng)新其實都不是顛覆式的，連它賴以發(fā)家的QQ也來源于4位以色列人創(chuàng)造的ICQ。有些科創(chuàng)型企業(yè)，創(chuàng)建之初憑借著一個好的idea，迅速翻開市場，贏得顧客；高速開展一段時間后，漸漸趨于穩(wěn)定，市場很難再擴張，陷入了瓶頸，這時如果不打破這種穩(wěn)定，用創(chuàng)新帶來變革，發(fā)明新的市場時機，則企業(yè)將很快沒落，直至無人再問津。

企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境均衡是企業(yè)穩(wěn)定開展的前提，而企業(yè)要想繼續(xù)開展，就必須不斷打破這種均衡，這就要求企業(yè)保持持續(xù)創(chuàng)新，使企業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境到達動態(tài)均衡。但是企業(yè)想要創(chuàng)新，就要面臨內(nèi)外部的雙重阻力，來自內(nèi)部慣性的妨礙主要為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業(yè)整體運行過程中形成的固定的、僵化的體系和程序，體系慣性存在于兩個層次：第一是業(yè)務活動層次，即企業(yè)在以往的探索、實踐過程中，形成了一套相對固定、成熟的操作規(guī)程，各局部、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關系，形成了一套成熟的業(yè)務操作標準；第二是管理體系層次，即組織結(jié)構(gòu)體系、制度體系、方案與控制體系建立起來并經(jīng)過一段時間穩(wěn)定下來以后，都有不易調(diào)整、維持自身原有習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時不易改變的一面。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準那么和思維方式、行為習慣等。個人慣性分為兩個根本方面：第一是思維方面的，思維方式僵化的人不易發(fā)現(xiàn)和接收新事物，對創(chuàng)新持消極抵制態(tài)度；第二是情感方面的，主要體現(xiàn)在人際關系上，一局部人長期在一個集體中工作，各方面會產(chǎn)生高度一致性，當新事物與這局部人的習慣不吻合時，就會遇到強有力的抵制。

體系慣性和個人慣性，在某種意義上是一種有益的狀態(tài)，它在企業(yè)開展中提高了效率，降低了內(nèi)耗，但超過了必要的限度，就會形成一種創(chuàng)新的阻力。因為它打消了矛盾，使企業(yè)處于某種穩(wěn)定不變的狀態(tài)，短少開展所需的發(fā)明性，短少比擬、競爭和刺激，短少活力，不利于開展。如何在