設(shè)計(jì)階段報(bào)告-麥肯錫－工商銀行成本削減項(xiàng)目

機(jī)密建立成本管理體系，推行降本增效舉措，邁出XX長(zhǎng)久健康發(fā)展第一步設(shè)計(jì)階段報(bào)告本報(bào)告會(huì)的目的本報(bào)告會(huì)目的統(tǒng)一對(duì)工商銀行資金成本管理改進(jìn)潛力的認(rèn)識(shí)明確工行重慶分行獲取降本增效潛力的總體安排明確短期成本管理系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)方案及工行所需的工作明確各具體降本增效舉措指導(dǎo)性方案的思路及工行所需的工作明確第三階段的工作重心第三階段工作試點(diǎn)建立儲(chǔ)蓄所、分理處業(yè)務(wù)積分考評(píng)方法形成第一份業(yè)務(wù)積分指標(biāo)報(bào)告模擬討論會(huì)模擬計(jì)算存款資金成本模擬計(jì)算貸款資金成本和風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)重慶分行工作人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的運(yùn)作方式1ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)四周設(shè)計(jì)與試點(diǎn)試點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)試點(diǎn)其余降本增效舉措六周六~十二個(gè)月二周細(xì)化實(shí)施方案細(xì)化KPI六個(gè)月~九個(gè)月初步設(shè)計(jì)試點(diǎn)指導(dǎo)性方案把握降本增效機(jī)會(huì)的過程第一階段第二階段第三階段重慶推廣二年重慶分行全行推廣全國(guó)推廣二年全行推廣已完成二周一周五周初步設(shè)計(jì)診斷方式診斷細(xì)化診斷操作手冊(cè)診斷初步設(shè)計(jì)試點(diǎn)指導(dǎo)性方案初步設(shè)計(jì)診斷方式細(xì)化診斷操作手冊(cè)診斷2已完成部分的最終成果初步設(shè)計(jì)診斷方式診斷細(xì)化診斷手冊(cè)初步設(shè)計(jì)試點(diǎn)指導(dǎo)性方案診斷工作計(jì)劃診斷樹型圖對(duì)11個(gè)降本機(jī)會(huì)的評(píng)估診斷方法的完善降本診斷技能的傳遞總體診斷工作方法細(xì)化的11份診斷手冊(cè)4個(gè)關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)總體降本推廣安排7個(gè)高層面指導(dǎo)性降本設(shè)計(jì)方案有待在試點(diǎn)時(shí)進(jìn)行細(xì)化和解決的問題最終成果3ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)主要結(jié)論工行降本面臨的挑戰(zhàn)缺乏科學(xué)的成本管理系統(tǒng)，尤其是缺乏科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和與之相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)地診斷和推行各降本增效舉措的操作方法缺乏科學(xué)地推行各項(xiàng)降本舉措的項(xiàng)目管理能力因此，工行應(yīng)該首先建立科學(xué)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和與之相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，完善成本管理系統(tǒng)建立一支能運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的方法診斷和推行各降本增效舉措，具備項(xiàng)目管理能力的隊(duì)伍在兩年內(nèi)，分階段在重慶分行就降本增效展開并完成試點(diǎn)在三年內(nèi)，分批完成全國(guó)推廣，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，迎接WTO之后市場(chǎng)的新挑戰(zhàn)工行可以運(yùn)用多項(xiàng)杠桿來擴(kuò)大其資金利潤(rùn)率，及改善存貸比其中包括：由分行運(yùn)行的杠桿，如：減少不良客戶貸款，擴(kuò)大活期存款額由總行運(yùn)行的杠桿，如：確定浮動(dòng)、固定利率政策重慶分行有降低營(yíng)運(yùn)成本的各項(xiàng)機(jī)會(huì)，其中包括：與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的機(jī)會(huì)，如：減少中間管理層與提高網(wǎng)點(diǎn)效率有關(guān)的機(jī)會(huì)，如：撤并網(wǎng)點(diǎn)，調(diào)整人員排班與管理方式有關(guān)的機(jī)會(huì)，如：整合采購(gòu)工行資金成本和營(yíng)運(yùn)成本管理存在的機(jī)會(huì)4ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)報(bào)告會(huì)議題1.資金成本管理改善潛力2.降本增效機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)要回顧3.推行各項(xiàng)舉措的障礙4.工行重慶分行降本增效試點(diǎn)方案

4.1建立成本管理體系 4.2建立再就業(yè)/培訓(xùn)中心 4.3調(diào)整組織結(jié)構(gòu)- 減少中間管理層/精簡(jiǎn)管理支持人員/撤并支行 4.4提高網(wǎng)點(diǎn)效率

a.撤并網(wǎng)點(diǎn)

b.簡(jiǎn)化工作程序、調(diào)整人員按排 4.5開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)

a.建立客戶差別服務(wù)

b.開發(fā)中間業(yè)務(wù) 4.6進(jìn)一步整合采購(gòu)5.下一步工作5ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)資金成本診斷概述資金成本現(xiàn)狀在不考慮壞帳沖銷情況下，重慶分行的資產(chǎn)負(fù)債潛在虧損約十三億元左右主要虧損的資產(chǎn)項(xiàng)目是對(duì)A級(jí)以下客戶的貸款，負(fù)債項(xiàng)目是對(duì)私的定期存款A(yù)級(jí)以下客戶貸款的虧損原因是過高的風(fēng)險(xiǎn)損失率對(duì)私定期存款虧損的主要原因是由于資金的利息期限不匹配帶來的利率風(fēng)險(xiǎn)資金成本改善舉措為了提高資金利潤(rùn)率，改善存貸比，重慶分行可以通過改變存、貸款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，沖銷沉積壞帳等杠桿進(jìn)行調(diào)節(jié)各杠桿中收回BB以下客戶貸款的杠桿的效果最佳，當(dāng)BB客戶減少到25%的情況下可以達(dá)到盈虧平衡，且存貸比改善到104%總行也可以通過引入新利率結(jié)構(gòu)的存、貸產(chǎn)品(如浮動(dòng)利率的定期存款來改善重慶分行的資金成本)6ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)主要議題1.1工行重慶分行資金成本現(xiàn)狀1.2資金成本管理改進(jìn)潛力1.3附錄7ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)根據(jù)國(guó)際慣例，在分析資金成本時(shí)采用了兩個(gè)基本原則原則：存款與貸款是兩個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，應(yīng)該分別考慮其利潤(rùn)每一筆存款或貸款都應(yīng)由一筆期限匹配的資金(借入或拆出)作為成本資金利潤(rùn)貸款存款貸款執(zhí)行利率相應(yīng)期限的內(nèi)部資金利率相應(yīng)期限的內(nèi)部資金利率存款執(zhí)行利率––+8ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)A級(jí)BBB級(jí)BB級(jí)B級(jí)未評(píng)級(jí)AA級(jí)及以上對(duì)公客戶對(duì)私客戶存放央行準(zhǔn)備金存放同業(yè)款項(xiàng)系統(tǒng)內(nèi)準(zhǔn)備金拆出資金債券與投資央行借款同業(yè)存款系統(tǒng)及聯(lián)行存款存款其他有息負(fù)債無息負(fù)債**資金利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債定期存款活期存款對(duì)公客戶對(duì)私客戶定期存款活期存款正常貸款其他盈利性資產(chǎn)*非盈利性資產(chǎn)不良貸款 * 包括現(xiàn)金、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、其他資產(chǎn)、其他應(yīng)收款等 ** 包括借入營(yíng)運(yùn)資金、應(yīng)付款項(xiàng)、發(fā)行有價(jià)債券、其他負(fù)債、代理業(yè)務(wù)等可收回不良貸款不可收回不良貸款呆滯呆帳貸款其他逾期>90天的貸款呆滯呆帳貸款其他逾期>90天的貸款對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表分解，并且采用利潤(rùn)樹進(jìn)行計(jì)算9ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)A級(jí)BBB級(jí)BB級(jí)B級(jí)未評(píng)級(jí)AA級(jí)及以上對(duì)公客戶對(duì)私客戶存放央行準(zhǔn)備金存放同業(yè)款項(xiàng)系統(tǒng)內(nèi)準(zhǔn)備金拆出資金債券與投資央行借款同業(yè)存款系統(tǒng)及聯(lián)行存款存款其他有息負(fù)債無息負(fù)債***資金利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債定期存款活期存款對(duì)公客戶對(duì)私客戶定期存款活期存款正常貸款其他盈利性資產(chǎn)**非盈利性資產(chǎn)不良貸款可收回不良貸款不可收回不良貸款*呆滯呆帳貸款其他逾期>90天的貸款呆滯呆帳貸款其他逾期>90天的貸款分析中發(fā)現(xiàn)大部分的資產(chǎn)與負(fù)債是虧損的

* 在計(jì)算中未考慮135億的沉積壞帳對(duì)當(dāng)前利潤(rùn)的沖銷 ** 包括現(xiàn)金和風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、其他資產(chǎn)、其他應(yīng)收款 *** 包括借入營(yíng)運(yùn)資金、應(yīng)付款項(xiàng)、發(fā)行有價(jià)債券、其他負(fù)債、代理業(yè)務(wù)

資料來源：

重慶分行資產(chǎn)負(fù)債表；2518個(gè)對(duì)公客戶抽樣；項(xiàng)目小組分析虧損10ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)其他逾期超過90天貸款呆滯呆帳貸款非盈利性資產(chǎn)不良貸款x=-0.4x=其他盈利性資產(chǎn)x=0.4**資產(chǎn)中僅有AA級(jí)客戶的貸款與其他盈利性資產(chǎn)盈利總量(億元)資金利潤(rùn)率(%)資金利潤(rùn)(億元)貸款對(duì)公AAABBBBBB未評(píng)級(jí)對(duì)私貸款x=貸款虧損主要原因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)損失率過高

* 僅指可收回部分的利潤(rùn)，未考慮135億的沉積壞帳沖銷利潤(rùn)情況

資料來源：

重慶分行資產(chǎn)負(fù)債表；2518個(gè)對(duì)公客戶抽樣；項(xiàng)目小組分析虧損11ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)負(fù)債中的對(duì)私定期存款是虧損的總量(億元)資金利潤(rùn)率(%)資金利潤(rùn)(億元)存款對(duì)公活期定期對(duì)私x=x無息負(fù)債其他有息負(fù)債=央行借款同業(yè)存款系統(tǒng)及聯(lián)行存放x=19~00.1-2.5-0.6活期定期

資料來源：

重慶分行資產(chǎn)負(fù)債表；2518個(gè)對(duì)公客戶抽樣；項(xiàng)目小組分析定期虧損來自沉積的高利率存單但在目前利率下調(diào)的情況下，定期存款也同時(shí)為工行提供了較穩(wěn)定(風(fēng)險(xiǎn)小)的資金來源虧損12ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)不考慮沉積壞帳沖銷，重慶分行虧損近十三億元左右資金利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債正常貸款非盈利性資產(chǎn)+-13.5億元-14.9億元+1.4億元其他盈利資產(chǎn)-17.0億元+0.4億元-0.4億元存款無息負(fù)債其他有息負(fù)債+3.2億元-2.3億元+0.5億元

* 僅指可收回部分的利潤(rùn)，未考慮135億的沉積壞帳沖銷

資料來源：

重慶分行資產(chǎn)負(fù)債表；2518個(gè)對(duì)公客戶抽樣；項(xiàng)目小組分析不良貸款*+2.0億元盈利較差的主要原因：過高的風(fēng)險(xiǎn)損失率定期存款的利率期限與其成本資金的利率期限不匹配

(利率風(fēng)險(xiǎn))13ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)風(fēng)險(xiǎn)損失率貸款的虧損主要來自高風(fēng)險(xiǎn)損失率AAABBBBB**B虧損部分1.3%4.56.117.421.7 * 含逾期<90天貸款 ** 含未評(píng)級(jí)客戶資料來源：

2500筆貸款跟蹤；2518個(gè)對(duì)公客戶抽樣；項(xiàng)目小組分析平均利差率~3.1%抽樣樣本的推出的整體正常貸款*分布(%)22%3114171614ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)部分定期存款的虧損自于利率風(fēng)險(xiǎn)舉例：1996年11月1日存入了固定利率的三年期的定期存款。由于系統(tǒng)內(nèi)資金利率下調(diào)，導(dǎo)致了該存款自97年5月起就出現(xiàn)潛在虧損利率時(shí)間96.1197.597.1098.899.699.10資料來源： 計(jì)財(cái)處；人行利率表固定的10.8%存款利率99.911.18%3.7810.208.917.564.14舉例變動(dòng)的一年期系統(tǒng)內(nèi)資金利率考慮機(jī)會(huì)成本的虧損部分15ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)即使與同期限的貸款進(jìn)行比較，該定期存款仍然虧損舉例：1996年11月1日存入了三年期的定期存款，同時(shí)貸出一筆三年期貸款。由于貸款利率每年變動(dòng)，所以既使不考慮風(fēng)險(xiǎn)損失，該筆資金的存貸總利潤(rùn)仍為負(fù)值固定的10.8%存款利率利率時(shí)間96.1197.1198.1199.10 * 取一A級(jí)樣本客戶的實(shí)際貸款情況資料來源：

計(jì)財(cái)處；人行利率表12.427.56每年調(diào)息的三年期貸款*舉例考慮存貸期限匹配的虧損部分10.537.0816ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)一年二年三年五年八年對(duì)私定期存款當(dāng)前整體執(zhí)行利率大于機(jī)會(huì)成本造成了總體虧損資料來源：

資產(chǎn)負(fù)債表；人行利率表；對(duì)公抽樣定期存款利率存款余額億元加權(quán)平均執(zhí)行利率百分比對(duì)私一年以上的定期存款的綜合執(zhí)行利率為4.04%當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)資金利率為3.78%儲(chǔ)蓄類別17ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB) * 僅指可收回部分的利潤(rùn)，未考慮135億的沉積壞帳沖銷 ** 荷蘭ING銀行的實(shí)際值(1996)資料來源： 文獻(xiàn)查詢；專家訪談；項(xiàng)目小組分析在同樣的資金負(fù)債組合下，如果可以達(dá)到西方銀行的一般利潤(rùn)率水平，重慶分行可以達(dá)到13億元的盈利負(fù)債存款無息負(fù)債資金利潤(rùn)其他有息負(fù)債資產(chǎn)正常貸款非盈利

性資產(chǎn)其他盈利性資產(chǎn)+13.1億+6.1億+7.0億數(shù)量?jī)|元294197661640015319目前利潤(rùn)率百分比-5.71.0*0.6-2.70.8-1.52.7荷蘭ING銀行利潤(rùn)率**百分比1.4(1.2~1.7)–––2.2(2~2.5)––+4.1億+2.0億*+0.4億-0.4億+8.8億-2.3億+0.5億不良貸款*18ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)主要議題1.1工行重慶分行資金成本現(xiàn)狀1.2資金成本管理改進(jìn)潛力1.3附錄19ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)為改善資金成本狀況，有四個(gè)主要杠桿可以利用整體地縮減貸款量收回對(duì)B、BB客戶的放貸增加對(duì)AA客戶的放貸增加對(duì)私貸款整體地增加存款量增加活期存款量增加對(duì)公定期存款沖銷呆滯呆帳沖銷無法回收的其他逾期超過90天的貸款引入浮動(dòng)利率的定期存款品種杠桿描述1. 改變正常貸款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)2. 改變存款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)3.沖銷壞帳4. 改變利率設(shè)定的政策杠桿可以在分行層面執(zhí)行可以在分行層面執(zhí)行決策在總行在總行進(jìn)行國(guó)際銀行的做法20ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)對(duì)于這些杠桿的影響我們需要從四個(gè)方面加以衡量那些可以帶來最大利潤(rùn)，并保持存貸比在總行規(guī)定的范圍內(nèi)方案是應(yīng)該最優(yōu)先考慮的方案貸款毛利潤(rùn)率資金利潤(rùn)率存貸比資金利潤(rùn)杠桿的影響21ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)為了量化分行可執(zhí)行的各個(gè)杠桿的影響，我們確定了如下的改變程度杠桿改變程度1.1 正常貨款量縮減10%，貸款結(jié)構(gòu)不變1.2 收回對(duì)B、BB客戶的正常放貸1.3 對(duì)AA客戶的放貸增加20%1.4 將對(duì)私貸款量增加200%2.1 存款量增加15%，存款結(jié)構(gòu)不變2.2 活期存款量增加15%2.3 單位定期存款增加10%3.1 將75%的呆滯呆帳沖銷3.2 在杠桿3.1的基礎(chǔ)上再?zèng)_銷50%的其他逾期超過90天的貸款杠桿1. 改變正常貸款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)2. 改變存款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)3.沖銷壞帳22ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)1.2 收回BB以下客戶放貸1.1 貨款減少10%1.3 AA客戶放貸增加20%1.4 增加對(duì)私貸款200%1.2 收回BB以下客戶放貸通過分析，我們可以發(fā)現(xiàn)收回對(duì)BB以下客戶的正常貸款的杠桿有效性最大貸款毛利潤(rùn)率百分比資金利潤(rùn)率百分比資金利潤(rùn)億元存貸比百分比杠桿變化程度資料來源：

項(xiàng)目小組分析2.1 存款增加15%2.2 活期存款增加15%2.3 單位定期存款增加10%3.1 沖銷75%呆滯呆帳3.2 沖銷呆滯呆帳外再?zèng)_銷其他逾期超90天的貸款目前23ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)798無BBB1,397無BB5,053目前2,855無B收回對(duì)BB以下客戶放貸的盈虧平衡點(diǎn)在無B客戶BB且客戶減少75%左右 * 含未評(píng)級(jí)客戶資料來源：

項(xiàng)目小組分析當(dāng)BB客戶正常貸款減少75%左右時(shí)可達(dá)到資金利潤(rùn)率的盈虧平衡點(diǎn)。此時(shí)存貨比為106%左右盈虧點(diǎn)盈虧點(diǎn)1,3977982,8855,053960.271040.14111-0.46122-1.18存貸比

(%)資金利潤(rùn)率(%)客戶數(shù)(個(gè))客戶數(shù)(個(gè))24ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)假如重慶分行可以采用大部分的杠桿，則可創(chuàng)造兩億元左右利潤(rùn)，并將存貸比改善為76%目前1.2收回BB以下客戶借款1.3增加20%的AA客戶貸款1.4增加對(duì)私貸款200%2.2增加15%的活期存款改善后的利潤(rùn)2.3增加10%的單位定期存款億元資料來源：

項(xiàng)目小組分析資金利潤(rùn)存貨比(%)122104106107101993.1沖銷25%的呆滯帳3.2再?zèng)_銷50%無法回收的逾期超過90天的貸款767914.9~0.0~0.025ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)結(jié)合業(yè)務(wù)積分的改變，可以保證各杠桿的運(yùn)作杠桿改變程度1.1 貨款量縮減10%1.2 收回對(duì)B、BB客戶的放貸1.3 對(duì)AA客戶的放貸增加10%1.4 將對(duì)私貸款增加200%2.1 存款量增加15%2.2 活期存款量增加15%2.3 單位定期存款增加10%杠桿1. 改變貸款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)

2. 改變存款的數(shù)量與結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)積分的舉措每增一筆貸款業(yè)務(wù)積分扣5分每收回一筆B級(jí)貸款加10分，BB級(jí)加5分每增一筆AA級(jí)貸款加4分每增一筆對(duì)私貸款加4分每增一筆存款加5分每增一筆活期存款加4分每增一筆單位定期存款加2分26ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)總行應(yīng)承擔(dān)起整體利率與風(fēng)險(xiǎn)的管控與調(diào)節(jié)總行的作用調(diào)整存、貸款的利率水平對(duì)銀行整體風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控制定系統(tǒng)內(nèi)的資金利率國(guó)際銀行做法制定利潤(rùn)高、風(fēng)險(xiǎn)小的產(chǎn)品，如浮動(dòng)利率的定期存款對(duì)工行的啟示應(yīng)派專人負(fù)責(zé)政府游說工作，取得發(fā)放低風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)產(chǎn)品的權(quán)利一般制定為市場(chǎng)水平將內(nèi)部資金往來利率調(diào)整為市場(chǎng)利率有專門的資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)，決定是否應(yīng)該對(duì)目前的存貸結(jié)構(gòu)進(jìn)行套期保值，降低風(fēng)險(xiǎn)總行有專門部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控資料來源：

文獻(xiàn)查詢；專家訪談27ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)如果總行引入浮動(dòng)利率的定期存款也將改善重慶分行的資金利潤(rùn)4.1 引入浮動(dòng)利率的定期存款貸款毛利潤(rùn)率百分比目前資金利潤(rùn)率百分比資金利潤(rùn)億元存貸比百分比杠桿變化程度資料來源：

項(xiàng)目小組分析假定：定期存款的利潤(rùn)率同于目前活期存款利潤(rùn)率28ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)總行在保證人行規(guī)定的存貸比情況下應(yīng)該使其貸款在各分行最優(yōu)化分布主要活動(dòng)最終成果總行下放額度/貸款標(biāo)準(zhǔn)分行實(shí)際操作各分行上報(bào)分客戶風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的貸款信息，包括各等級(jí)客戶數(shù)各等級(jí)貸款總額各等級(jí)客戶貸款的毛利差與平均風(fēng)險(xiǎn)損失各分行上報(bào)年度存款總量預(yù)測(cè)信息全行存、貸信息數(shù)據(jù)庫(kù)，包括各一級(jí)分行各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)客戶的數(shù)量、貸款額、毛利差、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等信息總行根據(jù)各行匯總的存款情況以及人行規(guī)定的存貸比例確定全行總體的貸款額度根據(jù)各分行上報(bào)的實(shí)際情況，對(duì)各地各風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的客戶從高到低進(jìn)行排序，確定出前75%的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)客戶與分行，并以此向各分行下放的貸款標(biāo)準(zhǔn)與額度。保證全行的貸款利潤(rùn)最大化全行的貸款總量各地放貸的標(biāo)準(zhǔn)(如：甘肅BB級(jí)以下客戶不許放貸、重慶BB級(jí)客戶的貸款不超過100萬)各一級(jí)分行的放貸總額度分行上報(bào)存貸信息各分行接受總行的貸款標(biāo)準(zhǔn)與額度后對(duì)其下屬的二級(jí)分行、支行的貸款情況進(jìn)行分析，用總行同樣方法將額度下放，并對(duì)各支行確定貸款標(biāo)準(zhǔn)，保證分行總體的貸款利潤(rùn)最大化監(jiān)督下屬機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況各一級(jí)分行向其下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)的放貸標(biāo)準(zhǔn)與放貸額度在人行存貸比規(guī)定的范圍內(nèi)將貸款貸給為工行創(chuàng)造利潤(rùn)最大的客戶，保證總行貸款利潤(rùn)最大化各個(gè)一級(jí)分行及以下分行的存貸比可以有很大不同29ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)百分比國(guó)際上銀行的存貸比的分布范圍較廣德意志銀行WellsFargo大通花旗美洲銀行韓國(guó)住房銀行CreditSuisse

* 按資產(chǎn)總額排名 資料來源： 公司年報(bào)表-1998年；美國(guó)銀行家雜志–1998年目前人行規(guī)定的存貸比美國(guó)銀行家雜志排名*12434n/a94375%/在自由拆借市場(chǎng)的國(guó)家中，對(duì)存貸無嚴(yán)格限制而中國(guó)的拆借市場(chǎng)流通性差，人行規(guī)定75%的存貸比可以降低商業(yè)銀行的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)工行內(nèi)部的資金市場(chǎng)相對(duì)自由，所以各分行的存貸比并不需有都保證在75%的水平930ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)工行應(yīng)該考慮建立一套內(nèi)部報(bào)表體系，可以反映出外部報(bào)表無法體現(xiàn)的潛在虧損用目前的資金成本分析的利潤(rùn)與外部報(bào)表反映的利潤(rùn)是不同的貸款的風(fēng)險(xiǎn)損失和利息損失并不直接在當(dāng)期的會(huì)計(jì)報(bào)表中沖銷沉積的定期存款的虧損是潛在的，也不體現(xiàn)在當(dāng)期的會(huì)計(jì)報(bào)表中其他資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目的盈利與虧損也是基于與機(jī)會(huì)成本比較的潛在盈利與虧損，而非報(bào)表值所有的國(guó)際銀行都有一整套或幾套有別于外部報(bào)表的內(nèi)部報(bào)表體系，以進(jìn)行更有針對(duì)性的目標(biāo)管理工行可以考慮逐漸建立起資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)部報(bào)表體系，為資產(chǎn)負(fù)債管理提供更有效的監(jiān)控手段但是這種分析方法可以發(fā)現(xiàn)許多實(shí)際存在的問題綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)損失率后各客戶群貸款的盈利或虧損情況了解資金除在金額不匹配之外的期限不匹配對(duì)整體利潤(rùn)的影響在可控范圍內(nèi)其他資產(chǎn)、負(fù)債的分配的合理性31ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)主要議題1.1工行重慶分行資金成本現(xiàn)狀1.2資金成本管理改進(jìn)潛力1.3附錄32ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)相關(guān)名詞的解釋名詞解釋說明資金利潤(rùn)

資金利潤(rùn)率正常貸款不良貸款呆滯呆帳貸款其他逾期大于90天貸款貸款毛利潤(rùn)率

存、貸款執(zhí)行利率相應(yīng)期限的內(nèi)部資金利率其他盈利性資產(chǎn)非盈利性資產(chǎn)其他有息負(fù)債無息負(fù)債均指不考慮營(yíng)運(yùn)成本前的資產(chǎn)、負(fù)債產(chǎn)生的利潤(rùn)，且不考慮壞帳沖銷資金利潤(rùn)/資產(chǎn)負(fù)債總額指未逾期或逾期不超過90天的貸款指呆滯呆帳貸款與其他逾期超過90天的貸款指逾期超過一年的貸款指逾期大于90天到1年的貸款在不考慮風(fēng)險(xiǎn)損失之前的貸款利潤(rùn)(等于貸款毛利差減去利息損失)除以正常貸款總額，目前各筆存款、貸款實(shí)際執(zhí)行的利率與各筆存、款期限相當(dāng)?shù)南到y(tǒng)內(nèi)部資金存、貸平均利率(期限>1年的以1年計(jì)算)除貸款外的有利息收入的資產(chǎn)不產(chǎn)生利息收入的資產(chǎn)除存款外有利息支出的負(fù)債不需利息支收的負(fù)債33ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)模型變量輸入主要假設(shè)假設(shè)描述數(shù)據(jù)來源呆滯呆帳貸款可回收率可回收的呆滯呆帳的利潤(rùn)率其他逾期超過90天貸款可回收率

可收回的其他逾期超過90天貸款的利潤(rùn)率25%3.13%(與正常貸款相同的毛利潤(rùn)率)50%(逾期>90天貸款轉(zhuǎn)呆滯呆帳率67%，呆滯呆帳回收率25%)

3.65%(逾期利率減一年期系統(tǒng)內(nèi)部資金利率)中國(guó)銀行平均樂觀假設(shè)，不考慮時(shí)間價(jià)值逾期大于90天轉(zhuǎn)呆滯率為重慶分行內(nèi)部保守估計(jì)(麥肯錫抽樣測(cè)算值為88%)樂觀假設(shè)可回收的逾期起90天貸款均可本息并收，并執(zhí)行逾期罰息利率34ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)報(bào)告會(huì)議題1.資金成本管理改善潛力2.降本增效機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)要回顧3.推行各項(xiàng)舉措的障礙4.工行重慶分行降本增效試點(diǎn)方案

4.1建立成本管理體系 4.2建立再就業(yè)/培訓(xùn)中心 4.3調(diào)整組織結(jié)構(gòu)- 減少中間管理層/精簡(jiǎn)管理支持人員/撤并支行 4.4提高網(wǎng)點(diǎn)效率

a.撤并網(wǎng)點(diǎn)

b.簡(jiǎn)化工作程序、調(diào)整人員按排 4.5開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)

a.建立客戶差別服務(wù)

b.開發(fā)中間業(yè)務(wù) 4.6進(jìn)一步整合采購(gòu)5.下一步工作35ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)降本增效改善機(jī)會(huì)總結(jié)具體改善機(jī)會(huì)對(duì)收益的影響1.減少中間管理層2.撤并支行3.精簡(jiǎn)管理支持人員調(diào)整組織結(jié)構(gòu)12,000~13,0006,000~7,0004.撤并網(wǎng)點(diǎn)5.調(diào)整對(duì)公/對(duì)私人員排班6.簡(jiǎn)化工作程序提高網(wǎng)點(diǎn)效率4,000~5,000~1,500100~2007.建立客戶差別服務(wù)8.開展新的中間業(yè)務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)~1,000~5009.進(jìn)一步整合采購(gòu)整合采購(gòu)1,500~2,000萬元1,500~2,00036ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)各降本機(jī)會(huì)存在的依據(jù)具體改善機(jī)會(huì)對(duì)收益的影響1.減少中間管理層2.撤并支行3.精簡(jiǎn)管理支持人員調(diào)整組織結(jié)構(gòu)4.撤并網(wǎng)點(diǎn)5.調(diào)整對(duì)公/對(duì)私人員排班6.簡(jiǎn)化工作程序提高網(wǎng)點(diǎn)效率7.建立客戶差別服務(wù)8.開展新的中間業(yè)務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)9.進(jìn)一步整合采購(gòu)整合采購(gòu)支行目前除信貸外的其它功能與分行完全重復(fù)，且先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已允許分行直接獲取儲(chǔ)蓄所/分理處資料目前有許多支行相距很近，且某些支行只負(fù)責(zé)很少幾個(gè)分理處和儲(chǔ)蓄所部分支行管理，支持人員的工作量遠(yuǎn)少于重慶分行平均水平網(wǎng)點(diǎn)分布過于密集，且多數(shù)規(guī)模過小如果整合網(wǎng)點(diǎn)，大部分客戶愿意去附近工行網(wǎng)點(diǎn)由于業(yè)務(wù)量與人員排班不吻合，導(dǎo)致目前約30%的前臺(tái)柜員時(shí)間是閑置的由于對(duì)公取款程序過于繁鎖，導(dǎo)致20%的資源浪費(fèi)信貸程序過于復(fù)雜，審批時(shí)間很長(zhǎng)工行15%的儲(chǔ)蓄存款客戶消耗了24%的營(yíng)運(yùn)成本，卻只帶來0.3%的收益除了AA及以上客戶，大部分對(duì)公客戶都為虧損客戶工行手續(xù)費(fèi)收入僅占總營(yíng)運(yùn)收入的2.7%，低于部分國(guó)內(nèi)同業(yè)以及國(guó)際同業(yè)有許多潛在收費(fèi)業(yè)務(wù)未建立：如申請(qǐng)貸款手續(xù)費(fèi)等對(duì)部分可以整合的采購(gòu)項(xiàng)目，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)。即使目前已集中采購(gòu)的項(xiàng)目也未實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)，未能利用規(guī)模效應(yīng)；如：電話機(jī)采購(gòu)可節(jié)約28%的費(fèi)用37ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)推行降本舉措可為重慶分行帶來約2億元的收益營(yíng)運(yùn)成本億萬元

資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤(rùn)模型分析，項(xiàng)目小組分析工資性支出與人員有關(guān)非工資性支出與人員無關(guān)費(fèi)用目前成本4.撤并網(wǎng)點(diǎn)2.撤并支行5.調(diào)整排班9.集中采購(gòu)3.精簡(jiǎn)管理人員7.建立差別服務(wù)6.簡(jiǎn)化程序重復(fù)運(yùn)算目標(biāo)成本總體降本潛力：節(jié)約1.5-1.7億元營(yíng)運(yùn)收益億萬元目前收益4.撤并網(wǎng)點(diǎn)7.建立差別服務(wù)8.開展新的中間業(yè)務(wù)目標(biāo)收益總體增收潛力：增加約300萬元營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)億萬元目前利潤(rùn)節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本增加營(yíng)運(yùn)收益目標(biāo)利潤(rùn)假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資節(jié)余人員約4,100人1.減少中間管理層38ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)工商銀行可以把下一步工作重點(diǎn)放在能短期內(nèi)見效，實(shí)施容易，障礙小且利潤(rùn)大的機(jī)會(huì)利潤(rùn)效益工行下一步工作重點(diǎn)短期內(nèi)見效，實(shí)施容易，且障礙小中長(zhǎng)期見效，可在分行實(shí)施，但有障礙長(zhǎng)期見效，難以在分行實(shí)施，或有很大障礙大中小建立差別服務(wù)短期中間業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)信貸程序精簡(jiǎn)支持管理人員集中采購(gòu)撤并支行實(shí)行對(duì)公柜員制調(diào)整人員排班減少中間管理層撤并網(wǎng)點(diǎn)39ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)報(bào)告會(huì)議題1.資金成本管理改善潛力2.降本增效機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)要回顧3.推行各項(xiàng)舉措的障礙4.工行重慶分行降本增效試點(diǎn)方案

4.1建立成本管理體系 4.2建立再就業(yè)/培訓(xùn)中心 4.3調(diào)整組織結(jié)構(gòu)- 減少中間管理層/精簡(jiǎn)管理支持人員/撤并支行 4.4提高網(wǎng)點(diǎn)效率

a.撤并網(wǎng)點(diǎn)

b.簡(jiǎn)化工作程序、調(diào)整人員按排 4.5開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)

a.建立客戶差別服務(wù)

b.開發(fā)中間業(yè)務(wù) 4.6進(jìn)一步整合采購(gòu)5.下一步工作40ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)工行重慶分行成本管理體系比國(guó)際最佳作法有一定差距工行重慶分行最佳作法未建立獨(dú)立的成本、利潤(rùn)中心在各層面都有對(duì)應(yīng)的功能塊除行長(zhǎng)外未建立個(gè)人負(fù)責(zé)制層次過多，管理艱難按業(yè)務(wù)類別組建成本或利潤(rùn)中心只在總行或分行設(shè)置可共享的功能機(jī)構(gòu)個(gè)人對(duì)某一業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，并下放權(quán)力組織結(jié)構(gòu)扁平，易于管理組織結(jié)構(gòu)行長(zhǎng)、分行、支行有相當(dāng)復(fù)雜的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)但指標(biāo)未能把根源或所需技能不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)區(qū)分開，難以指導(dǎo)個(gè)人行為大部分員工無個(gè)人考核指標(biāo)考核指標(biāo)個(gè)數(shù)少，計(jì)算直觀每一指標(biāo)反應(yīng)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)績(jī)，以便指導(dǎo)個(gè)人行為建立個(gè)人考核指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)活工資只占很少一部分，獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好與差的人的獎(jiǎng)勵(lì)并無很大差距競(jìng)爭(zhēng)上崗只在萌芽期，且不存在淘汰機(jī)制無降本激勵(lì)機(jī)制拉開差距，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣競(jìng)爭(zhēng)上崗，不留情面地淘汰業(yè)績(jī)差的人員建立降本激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制41ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)工行重慶分行成本管理體系比國(guó)際最佳作法有一定差距(續(xù))由上往下分解下達(dá)指標(biāo)；缺乏由下而上的計(jì)劃制定過程，無法按實(shí)際發(fā)展需求制定計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算按人員進(jìn)行分?jǐn)?，而未根?jù)實(shí)際業(yè)務(wù)交易量加入由下至上分業(yè)務(wù)類別的計(jì)劃制定過程，確保各業(yè)務(wù)必需的資源，并依次定立指標(biāo)區(qū)分可變及不可變成本，然后根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算預(yù)算計(jì)劃開始進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)撤并，但以保本點(diǎn)作依據(jù)不科學(xué)，缺乏系統(tǒng)的方法已開始由總部推行集中采購(gòu)、綜合柜員等舉措，但缺乏由下而上的能動(dòng)性許多可能的降本方式未建立為相關(guān)負(fù)責(zé)人提供系統(tǒng)、具體降本方案和流程建立降本激勵(lì)，提高降本能動(dòng)性對(duì)難度大、效果高的降本措施成立專案小組進(jìn)行降本降本方式工行重慶分行最佳作法未建立分業(yè)務(wù)，分客戶的核算體

系，無法衡量收益，判定相應(yīng)預(yù)算計(jì)劃分業(yè)務(wù)，分客戶進(jìn)行核算，有利于衡量成本的收益率獨(dú)立核算體系便于考核和計(jì)劃核算體系42ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)要達(dá)到最佳作法，重慶分行需進(jìn)行一系列改革或舉措需進(jìn)行的改革或舉措1.組織結(jié)構(gòu)2.考核指標(biāo)3.激勵(lì)機(jī)制4.核算體系5.預(yù)算計(jì)劃6.一系列降本工具建立明確的成本和利潤(rùn)中心權(quán)力下放到個(gè)人，并有明確的責(zé)任和義務(wù)建立與個(gè)人職責(zé)、權(quán)限相對(duì)應(yīng)的客觀的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，以反映個(gè)人的能力業(yè)績(jī)根據(jù)考核指標(biāo)建立有力度的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，拉開個(gè)人收入差距不留情面地淘汰業(yè)績(jī)表現(xiàn)差的人根據(jù)成本、利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)種類、客戶類別建立核算體系根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量估算費(fèi)用，并由下而上地制定預(yù)算計(jì)劃有系統(tǒng)地使用降本工具降低營(yíng)運(yùn)成本43ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)報(bào)告會(huì)議題1.資金成本管理改善潛力2.降本增效機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)要回顧3.推行各項(xiàng)舉措的障礙4.工行重慶分行降本增效試點(diǎn)方案

4.1建立成本管理體系 4.2建立再就業(yè)/培訓(xùn)中心 4.3調(diào)整組織結(jié)構(gòu)- 減少中間管理層/精簡(jiǎn)管理支持人員/撤并支行 4.4提高網(wǎng)點(diǎn)效率

a.撤并網(wǎng)點(diǎn)

b.簡(jiǎn)化工作程序、調(diào)整人員按排 4.5開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)

a.建立客戶差別服務(wù)

b.開發(fā)中間業(yè)務(wù) 4.6進(jìn)一步整合采購(gòu)5.下一步工作44ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)節(jié)支舉措總體方案設(shè)計(jì)思路和原理設(shè)計(jì)思路原理工行試點(diǎn)工作應(yīng)該從建立個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制開始在各項(xiàng)實(shí)際降本增效舉措試點(diǎn)前期或同時(shí)成立一個(gè)再就業(yè)和培訓(xùn)中心進(jìn)行人員分流/安置工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)試點(diǎn)結(jié)束后，同時(shí)展開減少中間管理層，網(wǎng)點(diǎn)撤并和集中采購(gòu)三項(xiàng)工作各項(xiàng)舉措的推廣都是分部門、分支行、或分類別循序漸進(jìn)地展開各項(xiàng)舉措在設(shè)計(jì)時(shí)都注重了工作方式和流程的設(shè)計(jì)，使其融入了中西方最佳作法一個(gè)高效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制是成功完成各項(xiàng)降本增效舉措的前提各項(xiàng)實(shí)際降本增效措施大多不可避免地涉及到人員安置的問題。只有解決這一議題，才能解除試點(diǎn)人員后顧之憂，充分體現(xiàn)降本成效此三項(xiàng)工作帶來回報(bào)最大，又是分屬三個(gè)不同層面，這樣對(duì)每一層面正常工作沖擊都可以控制試點(diǎn)工作最大的障礙是人才。培養(yǎng)足夠能夠進(jìn)行試點(diǎn)并可在新作法下高效工作的人，需要一定的時(shí)間投入各舉措的設(shè)計(jì)既要立足重慶，更要適應(yīng)全行推行。雖然設(shè)計(jì)的具體細(xì)節(jié)內(nèi)容會(huì)隨各分行具體情況而有差異，但是工作方式和流程是相對(duì)穩(wěn)定的且適用性強(qiáng)45ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)辦公用品差旅PC，打印機(jī)，傳真機(jī)汽配房地產(chǎn)印刷材料電信費(fèi)用其它家具推廣到7個(gè)支行推廣到7個(gè)支行推廣到5個(gè)支行發(fā)展新的代理業(yè)務(wù)-保險(xiǎn)等代理業(yè)務(wù)收費(fèi)-電費(fèi)，工資推廣到7個(gè)支行推廣到7個(gè)支行推廣到5個(gè)支行7個(gè)支行7個(gè)支行5個(gè)支行5個(gè)支行推廣到5個(gè)支行推行4個(gè)KPI試點(diǎn)功能塊KPI推廣設(shè)計(jì)功能塊設(shè)計(jì)其余KPI設(shè)計(jì)其余KPI調(diào)整KPI推廣建立銷售渠道管理部門(撤并支行)建立零售及對(duì)公業(yè)務(wù)管理部設(shè)計(jì)建立信貸中心，建立壞帳回收中心設(shè)計(jì)人事管理部門任命分行部門管理人重慶分行的節(jié)支舉措總體實(shí)施方案節(jié)支舉措 * 包括新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)12/5春節(jié)3月456789101112月1月23456789101112月2000年2001年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)/激勵(lì)機(jī)制試點(diǎn)4個(gè)KPI減少中間管理層/精間管理人員*精簡(jiǎn)多余崗位網(wǎng)點(diǎn)撤并人員排班/簡(jiǎn)化程序客戶差別服務(wù)開展新的中間業(yè)務(wù)推廣到5個(gè)支行推廣到2個(gè)撤并后支行排班2個(gè)支行

(試點(diǎn))綜合柜員試點(diǎn)對(duì)公，對(duì)私差別服務(wù)試點(diǎn)貸款申請(qǐng)收費(fèi)建立再就業(yè)/培訓(xùn)中心人員分流及合理安置集中采購(gòu)確定采購(gòu)總監(jiān)主機(jī)硬件/軟件初步建議46ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)報(bào)告會(huì)議題1.資金成本管理改善潛力2.降本增效機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)要回顧3.推行各項(xiàng)舉措的障礙4.工行重慶分行降本增效試點(diǎn)方案

4.1建立成本管理體系 4.2建立再就業(yè)/培訓(xùn)中心 4.3調(diào)整組織結(jié)構(gòu)- 減少中間管理層/精簡(jiǎn)管理支持人員/撤并支行 4.4提高網(wǎng)點(diǎn)效率

a.撤并網(wǎng)點(diǎn)

b.簡(jiǎn)化工作程序、調(diào)整人員按排 4.5開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)

a.建立客戶差別服務(wù)

b.開發(fā)中間業(yè)務(wù) 4.6進(jìn)一步整合采購(gòu)5.下一步工作47ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)建立成本管理體系1、概述2、建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-分理處舉例3、建立與業(yè)績(jī)表現(xiàn)相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制4、建立業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)意義48ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)本舉措全面推廣后的最終成果描述設(shè)計(jì)思路對(duì)于不同層面的關(guān)鍵崗位，個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的側(cè)重點(diǎn)有所不同(一級(jí)分行行長(zhǎng)以宏觀、財(cái)務(wù)指標(biāo)為主；分、支行行長(zhǎng)以宏觀指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)相結(jié)合；分理處主任和儲(chǔ)蓄所主任以經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)為主)KPI體系運(yùn)用相同的指標(biāo)，不同的目標(biāo)與權(quán)重，可以適應(yīng)盈利行/虧損行，存差行和借差行，重慶分行/全行的不同要求個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，職責(zé)分明，便于指導(dǎo)個(gè)人行為，并且要及時(shí)跟蹤匯報(bào)設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)區(qū)分不同類型的指標(biāo)，對(duì)于受外部環(huán)境影響的指標(biāo)，要依據(jù)歷史表現(xiàn)來制定目標(biāo)；而對(duì)于受內(nèi)部管理控制的指標(biāo)，要遵照全行最佳水平，分階段趕超激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分與個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤營(yíng)業(yè)費(fèi)用分配方式應(yīng)能體現(xiàn)費(fèi)用的主要驅(qū)動(dòng)力最終結(jié)果層次分明，指導(dǎo)性、適應(yīng)性強(qiáng)的完整的個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)體系與個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤的、充分調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)費(fèi)用的主要驅(qū)動(dòng)力的、科學(xué)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用分配方式對(duì)工行的影響使各項(xiàng)降本增效舉措得以順利完成確保工行長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展49ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)根據(jù)國(guó)際銀行慣例，在設(shè)計(jì)KPI時(shí)需要作下列關(guān)鍵決策國(guó)際慣例我們的建議理由分行經(jīng)理以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，業(yè)務(wù)人員以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，還是以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主應(yīng)如何設(shè)置目標(biāo)相同職位的指標(biāo)是否相同一級(jí)分行行長(zhǎng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主分、支行行長(zhǎng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相結(jié)合便于宏觀調(diào)控

其功能與分理處較接近，且將來組織結(jié)構(gòu)改組后，此管理層職能逐漸弱化并乃至完全消失指導(dǎo)個(gè)人日常工作綜合考慮工作重心和變革步伐兩個(gè)因素綜合考慮工作重心和變革步伐兩個(gè)因素既體現(xiàn)全行戰(zhàn)略目標(biāo)，又可以兼顧各分、支行的具體現(xiàn)實(shí)條件相同職位使用相同指標(biāo)相同職位使用相同指標(biāo)便于同一層面之間的相互可比性，可通過設(shè)置不同的目標(biāo)來區(qū)分盈利行/虧損行，存差行/借差行分理處和儲(chǔ)蓄所主任以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主50ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)一個(gè)良好的KPI體系應(yīng)能隨工作重心和變革的步伐作相應(yīng)的調(diào)整達(dá)到全行最佳水平所需時(shí)間半年一年兩年擴(kuò)大市場(chǎng)份額降低營(yíng)運(yùn)成本減少不良貸款綜合上述所有工作重心，以求利潤(rùn)最大化五年工作重心本套方案的立足點(diǎn)51ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)各關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)概述一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分理處主任儲(chǔ)蓄所主任每個(gè)崗位的指標(biāo)均可以設(shè)置不同的權(quán)重及目標(biāo)，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性業(yè)務(wù)積分市場(chǎng)占有率呆壞帳回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用呆壞帳回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用業(yè)務(wù)積分財(cái)務(wù)指標(biāo)為主經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主指標(biāo)與外部環(huán)境相關(guān)與內(nèi)部環(huán)境相關(guān)市場(chǎng)占有率人均利潤(rùn)存貨比資產(chǎn)回報(bào)率成本/收益比呆壞帳回收率52ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)考核一級(jí)分行行長(zhǎng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)資產(chǎn)回報(bào)率100分75分50分25分0分人均利潤(rùn)存貸比總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成本/收益比超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值的0-15%超過目標(biāo)值的15-35%超過目標(biāo)值的35%以上超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%市場(chǎng)占有率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值的0-15%超過目標(biāo)值的15-35%超過目標(biāo)值的35%以上20%20%20%20%10%呆、壞帳回收率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%10%53ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)考核分、支行行長(zhǎng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM10%每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照“營(yíng)運(yùn)成本控制系統(tǒng)的試點(diǎn)設(shè)計(jì)方案”計(jì)算得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)占有率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上10%呆、壞帳回收率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%10%54ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)* 對(duì)于無ATM機(jī)的分理處，此項(xiàng)權(quán)重為20%**僅適用于配備有ATM機(jī)的分理處考核分理處主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**10%每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)呆、壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上20%請(qǐng)參照“營(yíng)運(yùn)成本控制系統(tǒng)的試點(diǎn)設(shè)計(jì)方案”計(jì)算得分55ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)* 對(duì)于無ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為40%**僅適用于配備有ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所***對(duì)于無ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為20%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用***20%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%考核儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)體系每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用**目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上10%請(qǐng)參照“營(yíng)運(yùn)成本控制系統(tǒng)的試點(diǎn)設(shè)計(jì)方案”計(jì)算得分56ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)通過調(diào)整一些指標(biāo)的目標(biāo)可以顧及盈利行/虧損行，存差行/借差行的不同特點(diǎn)不同現(xiàn)實(shí)條件的分行可以有不同的目標(biāo)存差行/借差行存貸比目標(biāo)值不同如某存差行的存貸比目標(biāo)值為110%某借差行的存貸比目標(biāo)值為60%業(yè)務(wù)積分目標(biāo)值不同如某盈利行的業(yè)務(wù)積分目標(biāo)值為12000分某虧損行的業(yè)務(wù)積分目標(biāo)值為500分盈利行/虧損行57ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)通過設(shè)置不同的目標(biāo)，顧及不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的分行的具體情況，調(diào)整變革的進(jìn)程與外部環(huán)境密切相關(guān)的指標(biāo)如：業(yè)務(wù)積分改革進(jìn)程半年目標(biāo)一年目標(biāo)五年目標(biāo)激進(jìn)適中緩慢+10%+5%+1%+20%+10%+2%+100%+50%+10%與內(nèi)部管理密切相關(guān)的指標(biāo)如：人均交易筆數(shù)激進(jìn)適中緩慢達(dá)到全分行最佳水平達(dá)到全分行平均水平現(xiàn)狀達(dá)到全行最佳水平達(dá)到全分行最佳水平達(dá)到全分行平均水平維持全行最佳水平達(dá)到全行最佳水平達(dá)到全行最佳水平與目前業(yè)績(jī)比較舉例58ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)建立成本管理體系1、概述2、建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-分理處舉例3、建立與業(yè)績(jī)表現(xiàn)相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制4、建立業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)意義59ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)制訂個(gè)人業(yè)績(jī)考核、跟蹤機(jī)制的工作流程主要工作審核現(xiàn)行管理報(bào)告確定業(yè)績(jī)的主驅(qū)動(dòng)力編制“業(yè)績(jī)樹形圖”確定可控的驅(qū)動(dòng)力訪談相關(guān)部門將可控的驅(qū)動(dòng)力與相關(guān)職責(zé)相聯(lián)系定義崗位職責(zé)根據(jù)崗位職責(zé)確定衡量指標(biāo)定義各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)訪談相關(guān)部門，進(jìn)一步完善指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)分配權(quán)重建立綜合的KPI體系確定各KPI所需數(shù)據(jù)及來源編制業(yè)績(jī)管理報(bào)告，用以跟蹤KPI確定編報(bào)頻率及抄送對(duì)象召開目標(biāo)制定會(huì)議，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層與目標(biāo)執(zhí)行人協(xié)商確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合驅(qū)動(dòng)因素制定經(jīng)過一定努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)召開目標(biāo)落實(shí)會(huì)議，把目標(biāo)下達(dá)給有關(guān)的執(zhí)行人最終成果“業(yè)績(jī)樹形圖”崗位職責(zé)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)清單及定義綜合的KPI體系跟蹤KPI的業(yè)績(jī)管理報(bào)告獲取相關(guān)信息來源表業(yè)績(jī)目標(biāo)制定程序圖負(fù)責(zé)人KPI設(shè)計(jì)組總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處KPI設(shè)計(jì)組總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處KPI設(shè)計(jì)組總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處KPI設(shè)計(jì)組總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處KPI設(shè)計(jì)組總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處KPI設(shè)計(jì)組總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理報(bào)告設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定方式確定業(yè)績(jī)的主驅(qū)動(dòng)力及可控部分確定崗位職責(zé)建立KPI體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)制訂指標(biāo)確定討論業(yè)績(jī)報(bào)告的方式確定會(huì)議參與人確定會(huì)議啟動(dòng)頻率解釋業(yè)績(jī)差距原因提出彌補(bǔ)差距的行動(dòng)建議業(yè)績(jī)差距分析報(bào)告及行動(dòng)建議書總行計(jì)財(cái)部一級(jí)分行行長(zhǎng)分、支行行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處60不可控制部分****存款利息收入貸款利息收入+人均工資性費(fèi)用總員工數(shù)可控制部分+手續(xù)費(fèi)收入工資性費(fèi)用**非工資性費(fèi)用***利息收益+確定分理處業(yè)績(jī)的主驅(qū)動(dòng)力及分理處主任所能控制的有關(guān)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)收益營(yíng)運(yùn)成本存款額利差毛利收入信貸損失– * 將來設(shè)立專門的清收中心后，此項(xiàng)指標(biāo)將不再用于考核分理處主任 ** 包括職工工資、勞動(dòng)及待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)和住房公積金 *** 包括印刷及辦公用品、差旅會(huì)議費(fèi)，宣教費(fèi)、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、電子運(yùn)轉(zhuǎn)及科研費(fèi)、鈔幣運(yùn)送費(fèi)，郵電費(fèi)，取暖降溫費(fèi)，水電費(fèi)，修理費(fèi)，租賃費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，安全防范費(fèi)，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費(fèi)，稅金，資產(chǎn)攤銷費(fèi)、固定資產(chǎn)占用費(fèi)、外事費(fèi)，咨詢費(fèi)，其他支出，其他公雜費(fèi) **** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)可控制項(xiàng)目借入資金利息由存款結(jié)構(gòu)決定的實(shí)際支付利率–呆壞帳回收率*手續(xù)費(fèi)收入存款額由存款結(jié)構(gòu)決定的實(shí)際支付利率呆壞帳回收率*總員工數(shù)可控制部分不可控制部分****+61ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)根據(jù)主要的可控項(xiàng)目，確定分理處的主要職責(zé)主要可控項(xiàng)目分理處主任的主要職責(zé)可控制部分的非工資性費(fèi)用減少不必要的耗費(fèi)，提高資源利用率所需員工數(shù)提高柜員、信貸人員及后臺(tái)工作人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工手續(xù)費(fèi)收入提高手續(xù)費(fèi)收入貸款收益加強(qiáng)貸款催收管理，提高呆、壞帳回收率，盤活貸款存量存款收益擴(kuò)大存款額，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化62ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB) * 詳細(xì)說明請(qǐng)參見下頁(yè)制訂衡量分理處主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)定義收益最

大化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM針對(duì)不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分手工交易筆數(shù)/信貸人員以外的總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動(dòng)生產(chǎn)率僅適用于配有ATM機(jī)的分理處，用以衡量ATM機(jī)的使用率呆、壞帳回收率回收的呆、壞帳/呆、壞帳總額可控非工資性費(fèi)用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費(fèi)用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)以外的所有非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用可控非工資性費(fèi)用/ATM交易筆數(shù)每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用63ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)業(yè)務(wù)積分的設(shè)計(jì)原則應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益，分配不同的單位積分單位積分充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，二者近可能相近正確引導(dǎo)個(gè)人的行為，把工作重心投向高效益、低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品計(jì)算方法直觀易懂，易于調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性用來指導(dǎo)個(gè)人的行為不應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)或投入工作時(shí)間分配積分單位積分就是經(jīng)濟(jì)效益，二者完全一致錯(cuò)誤引導(dǎo)個(gè)人的行為，把工作重心放在單純對(duì)量的追求上一些綜合的比率計(jì)算過于繁瑣，個(gè)人無法直接將工作與積分直接掛鉤用來替代損益表XXXXX64ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB) * 英國(guó)的平均稅后資產(chǎn)回報(bào)率(估計(jì))國(guó)際銀行慣例：將激勵(lì)機(jī)制與業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)的盈利性相掛鉤50-7060-8080-10090-110100-120130-150180-200抵押貸款汽車貸款家庭股本信貸限額家庭股本貸額活動(dòng)房屋貸款無擔(dān)保貸款信用卡業(yè)務(wù)盈利性*激勵(lì)報(bào)酬基數(shù)1分X營(yíng)業(yè)額1分X

營(yíng)業(yè)額2分X

營(yíng)業(yè)額2分X

營(yíng)業(yè)額2分X營(yíng)業(yè)額3分X營(yíng)業(yè)額4分X營(yíng)業(yè)額當(dāng)一家銀行能夠按業(yè)務(wù)來計(jì)算盈利能力時(shí)，它就能夠調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，使高效益的業(yè)務(wù)成為工作重心舉例(基點(diǎn))65ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲(chǔ)蓄存款，600筆對(duì)公存款和2500筆貸款分析**對(duì)活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對(duì)定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手續(xù)費(fèi)收入(每萬元)業(yè)務(wù)種類活期儲(chǔ)蓄存款(旬均余額)***單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元單位積分**0142006202003,000120066ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)單位活期存款收益率的計(jì)算方法每戶平均余額X利差每筆交易所需成本X每戶營(yíng)運(yùn)收益每戶營(yíng)運(yùn)成本活期存款的每戶收益率–舉例每戶年均交易筆數(shù)(343元/戶)(564元)(221元)(18,806元)3%1元(221筆)旬均余額10,000~30,00067ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)定期存款收益率的計(jì)算方法借入資金利率–存款額利差定期存款收益率X支付利率以2000元計(jì)算(50元/2000元)(2000元)(2.61%)(4.86%)(2.25%)68ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的原則關(guān)鍵決策我們的建議原理各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)運(yùn)用相對(duì)目標(biāo)還是絕對(duì)目標(biāo)？運(yùn)用相對(duì)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率用比率這一相對(duì)指標(biāo)便于不同分理處相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的？隨著業(yè)績(jī)水平的提高，要使業(yè)績(jī)水平進(jìn)一步提高，所付出的勞動(dòng)和努力是加速遞增的，評(píng)分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級(jí)關(guān)系，以便激勵(lì)員工不斷爭(zhēng)取更高的業(yè)績(jī)水平各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重將如何分配？根據(jù)工作重心進(jìn)行調(diào)整應(yīng)能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場(chǎng)調(diào)整而作適當(dāng)變化加速遞增69ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)運(yùn)用相對(duì)指標(biāo)(達(dá)標(biāo)率)的具體計(jì)算方式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值(1)實(shí)際值(2)達(dá)標(biāo)率(3)=(2)/(1)x100%業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用呆壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用70ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)業(yè)務(wù)積分達(dá)標(biāo)率與實(shí)際得分之間是一種加速晉級(jí)的換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率與實(shí)際得分之間換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率實(shí)際得分設(shè)計(jì)原則達(dá)標(biāo)率每提高10個(gè)百分點(diǎn)，所帶來的實(shí)際得分是加速提高的加速晉級(jí)換算激勵(lì)員工不斷追求更高的達(dá)標(biāo)(超標(biāo))率達(dá)到一定程度后，實(shí)際得分有最高限達(dá)標(biāo)100%，得50分達(dá)標(biāo)150%，得200分71ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)* 對(duì)于無ATM機(jī)的分理處，此項(xiàng)權(quán)重為20%**僅適用于配備有ATM機(jī)的分理處建立考核分理處主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**10%每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照上頁(yè)計(jì)算得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)呆、壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上20%72ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告–原則業(yè)績(jī)管理報(bào)告設(shè)計(jì)原則數(shù)據(jù)上報(bào)要及時(shí)數(shù)據(jù)上報(bào)要經(jīng)常數(shù)據(jù)上報(bào)要一致數(shù)據(jù)上報(bào)各層面要連貫管理報(bào)告要與激勵(lì)機(jī)制和預(yù)算制度相配套切實(shí)可行、行之有效的業(yè)績(jī)管理報(bào)告73ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)單位全分、支行匯總本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)元元元元萬元筆筆人人臺(tái)元原始數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分40%20%10%10%10%10%項(xiàng)目活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<1500元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1500-5,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額5,000-10,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000-30,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額30,000-100,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額100,000-1,000,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、壞帳呆壞帳總額手續(xù)費(fèi)收入月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)信貸人員ATM機(jī)可控非工資性費(fèi)用業(yè)務(wù)積分呆、壞帳率回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的非工資性費(fèi)用全分、支行平均跟蹤分理處主任關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告本月上月上年同期74ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)單位全分、支行匯總本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)元元元元萬元筆筆人人臺(tái)元原始數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分40%20%10%10%10%10%項(xiàng)目活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<1500元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1500-5,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額5,000-10,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000-30,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額30,000-100,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額100,000-1,000,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、壞帳呆壞帳總額手續(xù)費(fèi)收入月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)信貸人員ATM機(jī)可控非工資性費(fèi)用業(yè)務(wù)積分呆、壞帳率回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的非工資性費(fèi)用全分、支行平均各分、支行跟蹤下屬分理處關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合業(yè)績(jī)管理報(bào)告各分理處匯總分理處A分理處B分理處C75ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)獲取業(yè)績(jī)管理報(bào)告的資料來源及方式報(bào)表報(bào)表制作方式報(bào)表制作人報(bào)表報(bào)送對(duì)象分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化生成計(jì)算中心分理處主任資料來源交易流水帳貸款臺(tái)帳財(cái)務(wù)報(bào)表職工花名冊(cè)頻率每季一次各分、支行下屬分理處綜合業(yè)績(jī)管理報(bào)告自動(dòng)化計(jì)算中心分、支行行長(zhǎng)分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告每季一次76ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)制定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式設(shè)計(jì)原則根據(jù)主要的驅(qū)動(dòng)因素確定目標(biāo)制定方式目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過程并同意該目標(biāo)有些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功設(shè)計(jì)程序確定負(fù)責(zé)人設(shè)立目標(biāo)制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán)對(duì)于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，根據(jù)歷史表現(xiàn)制定對(duì)于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，分階段設(shè)立目標(biāo)分行內(nèi)平均水平分行內(nèi)最佳水平全行內(nèi)最佳水平由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會(huì)議目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過程將KPI分類與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(業(yè)務(wù)積分)與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI)下達(dá)目標(biāo)召開目標(biāo)落實(shí)會(huì)議77ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)分理處主任業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定方式負(fù)責(zé)人：分、支行行長(zhǎng)與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI業(yè)務(wù)積分前年去年今年明年的目標(biāo)值每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用月ATM交易筆數(shù)/ATM月人均交易筆數(shù)現(xiàn)行水平五年目標(biāo)三年目標(biāo)明年目標(biāo)值呆、壞帳回收率如：全行最佳水平如：分行最佳水平如：支行最佳水平每筆ATM交易所需的可控的工資性費(fèi)用如：全行最佳水平如：分行最佳水平如：支行最佳水平如：分行最佳水平如：支行最佳水平如：支行平均水平如：分行最佳水平如：支行最佳水平如：支行平均水平如：支行最佳水平如：支行平均水平如：比目前水平上移10位與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI78ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)確定業(yè)績(jī)報(bào)告討論的方式關(guān)鍵決策會(huì)議參與人目標(biāo)執(zhí)行人及其上層領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人我們的建議便于有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層了解目標(biāo)執(zhí)行情況主要原因會(huì)議召開頻率每季一次便于有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)了解目標(biāo)執(zhí)行情況，同時(shí)又不致于過于頻繁，影響正常工作會(huì)議主要議題分析業(yè)績(jī)表現(xiàn)找出差距原因提出彌補(bǔ)差距的行動(dòng)建議便于下一階段有的放矢，迎頭趕上79ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)在試點(diǎn)中有待解決的設(shè)計(jì)問題具體設(shè)計(jì)問題一級(jí)分行行長(zhǎng)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體目標(biāo)值一級(jí)分行行長(zhǎng)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體權(quán)重分、支行、分理處，儲(chǔ)蓄所各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體目標(biāo)值分、支行、分理處，儲(chǔ)蓄所各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體權(quán)重各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的盈利性與單位積分手工交易和ATM交易的具體交易成本如何在試點(diǎn)中解決根據(jù)分行歷史表現(xiàn)以及工行全行的整體水平來確定重慶分行的具體目標(biāo)值，使KPI既有重慶分行特點(diǎn)，又適應(yīng)全行推廣根據(jù)工行全行的工作重心進(jìn)行確定通過進(jìn)一步分析各分、支行、分理處和儲(chǔ)蓄所的經(jīng)濟(jì)效益，并結(jié)合其歷史表現(xiàn)，制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，使KPI能根據(jù)盈利行/虧損行，存差行/借差行的不同特點(diǎn)作適當(dāng)調(diào)整進(jìn)一步探討各指標(biāo)之間的相互關(guān)系，并結(jié)合工行重慶分行的工作重心分配權(quán)重將各項(xiàng)業(yè)務(wù)(如存、貸款業(yè)務(wù))分開核算，建立獨(dú)立的存、貸款利潤(rùn)中心在會(huì)計(jì)將手工交易和ATM交易分開核算，計(jì)算其相應(yīng)的交易成本80ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)建立成本管理體系1、概述2、建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-分理處舉例3、建立與業(yè)績(jī)表現(xiàn)相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制4、建立業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)意義附錄：業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)機(jī)制實(shí)例介紹81ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)是...建議的方式獎(jiǎng)勵(lì)水平激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)，并且獎(jiǎng)勵(lì)水平有一定的比重(根據(jù)工行現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)，浮動(dòng)工資應(yīng)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)全額掛鉤)主要原因較低的獎(jiǎng)勵(lì)水平不能調(diào)動(dòng)職工積極性，不能表現(xiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該業(yè)績(jī)的重視程度；但獎(jiǎng)勵(lì)水平也不能過高，否則固定工資水平偏低，無法保證基本生活需求獲獎(jiǎng)?wù)叻植紭I(yè)績(jī)最優(yōu)者與最差者的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)拉開差距獲獎(jiǎng)?wù)叻植紤?yīng)“兩頭小，中間大”，并且獲獎(jiǎng)面應(yīng)涉及到80%的有關(guān)人員如果沒有拉開優(yōu)劣之間的差距，無法調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性如果獲獎(jiǎng)面較窄，人們會(huì)認(rèn)為很難獲得獎(jiǎng)勵(lì)，反而打擊積極性并且造成“少數(shù)幾個(gè)表現(xiàn)突出的人”與“其他大部分人”之間的分化獎(jiǎng)勵(lì)方式獎(jiǎng)勵(lì)方式應(yīng)多樣化，包括物質(zhì)，非物質(zhì)以及職業(yè)升遷。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括發(fā)放獎(jiǎng)金、上調(diào)基本工資；非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括表彰、行長(zhǎng)簽名信等，還應(yīng)根據(jù)業(yè)績(jī)決定升遷、去留良好的激勵(lì)機(jī)制不僅包括物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及職業(yè)前景82ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)表明，獎(jiǎng)金占個(gè)人收入的比例至少應(yīng)在10%以上銀行經(jīng)理獎(jiǎng)金占工資的比例(%)資料來源：

11家外國(guó)大型銀行調(diào)查統(tǒng)計(jì)ABCDEFGHIJK績(jī)優(yōu)銀行83ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)獲獎(jiǎng)?wù)叻植加袃煞N形式優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)制性排名分布缺點(diǎn)可以控制獎(jiǎng)金的分配情況能拉開檔次由于獎(jiǎng)金取決于整體的水平，透明度不高自由分布透明度較高個(gè)人業(yè)績(jī)就決定獎(jiǎng)金額，便于個(gè)人自行換算獎(jiǎng)金金額應(yīng)科學(xué)設(shè)置目標(biāo)，使得獎(jiǎng)金水平可以拉開檔次所采用的方式84ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)密切相關(guān)的四種獎(jiǎng)勵(lì)方式上浮基本工資決定升遷/去留非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)詳細(xì)說明根據(jù)工作職位、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定下一年度的基本工資調(diào)整幅度頒發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分，確定所頒發(fā)的獎(jiǎng)金額度根據(jù)歷年來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定職業(yè)發(fā)展前景適應(yīng)的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是有效的激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)不可或缺的組成部分85ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分，確定個(gè)人所得獎(jiǎng)金占固定工資*的比例獎(jiǎng)金占固定工資的比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分%設(shè)計(jì)原則個(gè)人獎(jiǎng)金與