傳統(tǒng)人力資源管理的缺陷

傳統(tǒng)人力資源管理的缺陷傳統(tǒng)人力資源管理是2.0時(shí)代的最佳人力資源管理系統(tǒng)，處于2.0時(shí)代的企業(yè)，必須構(gòu)建這套系統(tǒng)，否則企業(yè)無法順利進(jìn)入高速發(fā)展階段，有太多的例證可以說明這一點(diǎn)。然而一旦進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代，市場(chǎng)發(fā)生了巨變，傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)以及傳統(tǒng)管理模式都將受到挑戰(zhàn)，人力資源管理系統(tǒng)的缺陷逐漸暴露出來，如果不進(jìn)行及時(shí)變革，必然會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這里所說的缺陷，是針對(duì)新商業(yè)世界而言，在2.0時(shí)代不能稱之為缺陷，原因在于同的工業(yè)時(shí)代有不同的特征。一、服務(wù)于精英領(lǐng)導(dǎo)力精英價(jià)值形態(tài)的DNA是精英領(lǐng)導(dǎo)力，所有管理系統(tǒng)都是服務(wù)于精英領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮與提升，人力資源管理系統(tǒng)更不用說。精英是指少數(shù)的管理權(quán)威和專業(yè)權(quán)威，通常負(fù)責(zé)某個(gè)或幾個(gè)功能領(lǐng)域，在這些功能領(lǐng)域當(dāng)中具有一定的權(quán)威性，基于職位的人力資源管理體系恰恰夯實(shí)了精英的權(quán)威，一個(gè)企業(yè)的所有責(zé)、權(quán)、利都配置在職位上，便于精英的工作計(jì)劃設(shè)定、工作任務(wù)分解，只要每個(gè)任職者能夠做好本職工作，這個(gè)功能領(lǐng)域的工作就能夠有序進(jìn)行，這讓精英的工作如虎添翼，大大提升了他們的價(jià)值創(chuàng)造能力。在精英價(jià)值形態(tài)中，精英團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力水平甚至可以決定整個(gè)企業(yè)在行業(yè)中的地位，他們是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵人才，發(fā)揮著關(guān)鍵作用，可以用“二八法則”來形容他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，一個(gè)企業(yè)中幾乎所有的創(chuàng)新成果都是由他們主導(dǎo)完成，創(chuàng)新力成為領(lǐng)導(dǎo)力的必要組成部分，但是數(shù)量較少，因此精英價(jià)值形態(tài)的整體的創(chuàng)造能力并不高，當(dāng)然這也是2.0時(shí)代的市場(chǎng)與人性的特征所決定。傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)只適合于精英群體發(fā)揮創(chuàng)造力，對(duì)于大多數(shù)的員工而言早已被牢牢地禁錮在“職位”上，聽“領(lǐng)導(dǎo)指揮”“做好本職工作”成為了職場(chǎng)基本守則，這也讓創(chuàng)新都變得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕超越了自己的責(zé)、權(quán)范圍，最終影響到自己切身利益，這也是為何創(chuàng)新最終變成了精英的“專利”。而在精英價(jià)值形態(tài)文化元素當(dāng)中，必然會(huì)強(qiáng)調(diào)兩方面，一方面是管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力，而另一方面則是一般員工的執(zhí)行力與責(zé)任心，這是一對(duì)相輔相成的文化元素。對(duì)于大多數(shù)員工而言，創(chuàng)新則意味著成本高、有風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)失敗，不搞創(chuàng)新對(duì)自己沒有太大的影響，搞創(chuàng)新反而會(huì)讓自己處境變?cè)?。因此等到市?chǎng)環(huán)境發(fā)生巨變，需要企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，則無創(chuàng)新能力可言，此時(shí)無論如何“激活”“賦能”，效果均不理想，有些企業(yè)天真的認(rèn)為加大激勵(lì)力度就會(huì)有創(chuàng)新成果，因此各種激勵(lì)手段幾乎都運(yùn)用了一遍，不僅沒有獲得預(yù)期效果，反而把員工練得“刀槍不入”。傳統(tǒng)的人力資源管理體系并不支持大多數(shù)員工價(jià)值創(chuàng)造能力的提升，甚至于在轉(zhuǎn)型階段反而起到了限制作用，這一點(diǎn)也就決定了專業(yè)管理階段必然會(huì)終結(jié)，從而進(jìn)入到一個(gè)新的階段。二、靜態(tài)的人力資源管理傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施的是一種產(chǎn)品管理方式，提供的是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；漠a(chǎn)品，人力資源管理系統(tǒng)同樣具有這樣的管理特征。生產(chǎn)產(chǎn)品的每一道工序，都是依據(jù)產(chǎn)品的屬性、特征經(jīng)過嚴(yán)格設(shè)計(jì)，有固定的流程與制度，為了讓每一道工序順利完成，還形成了操作手冊(cè)，對(duì)工序上的每個(gè)崗位都有非常清晰、明確的要求，對(duì)所有的操作步驟都進(jìn)行了嚴(yán)格控制，避免出現(xiàn)任何紙漏或錯(cuò)誤，確保產(chǎn)品能夠按部就班生產(chǎn)出來，違背操作步驟甚至還會(huì)有處罰規(guī)定。操作手冊(cè)的出現(xiàn)把職位的穩(wěn)定性發(fā)揮到了極致，任何的變動(dòng)都會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須處于控制之中。不僅如此，還出現(xiàn)了各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)體系，企業(yè)需要通過“貫標(biāo)”，告訴市場(chǎng)自己達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)水平，可惜的是所有標(biāo)準(zhǔn)都代表著地板值。這些都說明傳統(tǒng)管理是一種靜態(tài)的管理系統(tǒng)，這與2.0時(shí)代的市場(chǎng)特征相匹配，市場(chǎng)的任何波動(dòng)，都會(huì)給企業(yè)帶來一定的沖擊，變動(dòng)不大尚能應(yīng)付，一旦頻繁變化，整個(gè)管理系統(tǒng)就會(huì)面臨崩潰的危險(xiǎn)，變化成為了傳統(tǒng)組織最大的敵人，然而“好日子”終究會(huì)過完。客戶需求分散與多變是工業(yè)3.0時(shí)代的市場(chǎng)特征，不確定性成為了市場(chǎng)的標(biāo)識(shí)，戰(zhàn)略越來越難以被規(guī)劃出來，必然要求組織管理是一種動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)，能夠隨時(shí)依據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行自我調(diào)整，通過組織自身能力應(yīng)對(duì)不斷變化的商業(yè)世界。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，如果不及時(shí)變革，靜態(tài)的人力資源管理可就變成了僵化的人力資源管理，所有傳統(tǒng)人力資源管理功能都無法處理這些變化，每當(dāng)變化出現(xiàn)，都會(huì)感到手忙腳亂，而這恰恰出現(xiàn)在今天的人力資源部門當(dāng)中，當(dāng)然其他職能部門亦是如此。所有變化體現(xiàn)的都是個(gè)性化、差異化的需求，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；娜肆Y源管理系統(tǒng)根本無法解決，職位的穩(wěn)定性逐漸變成了傳統(tǒng)人力資源管理的最大軟肋，無論你的專業(yè)水平有多么高，無論你的信息化系統(tǒng)多么強(qiáng)大，在現(xiàn)實(shí)面前都會(huì)感到束手無策，變化會(huì)把所有辛辛苦苦積累的信心刪除得干干凈凈。三、協(xié)同效果并不理想在傳統(tǒng)企業(yè)中，無論采取的職能型組織結(jié)構(gòu)，還是實(shí)施的產(chǎn)品管理方式，都具有“分工”與“協(xié)作”的特點(diǎn)，“分工”為了提高專業(yè)化水平，“協(xié)作”為了擴(kuò)大價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)規(guī)模?！胺止ぁ迸c“協(xié)作”是一對(duì)即統(tǒng)一又矛盾的關(guān)系，符合“二律背反”原則?！岸杀撤础笔堑聡軐W(xué)家康德提出的哲學(xué)概念，指相互聯(lián)系的兩種事物的運(yùn)動(dòng)規(guī)律之間存在著相互排斥現(xiàn)象?！胺止ぁ迸c“協(xié)作”就是這樣兩種事物，“分工”越明確，“協(xié)作”越不暢，“協(xié)作”順暢則必須“集成”而不是“分工”。人們經(jīng)常聽到的“各自為政”與“推諉扯皮”就是協(xié)同不暢的典型問題表現(xiàn)?！案髯詾檎币鉃楦髯园醋约旱闹鲝堔k事，不互相配合，不考慮全局，各搞一套，這不就是“分工”導(dǎo)致的？“推諉扯皮”意為出了問題相互推卸責(zé)任，毫無必要地爭(zhēng)論，這不就是“協(xié)作”造成的？傳統(tǒng)企業(yè)一般存在兩個(gè)協(xié)同問題，一是總部職能（或中心職能）與業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，由于工作性質(zhì)不同，雖不能說勢(shì)同水火，但多數(shù)情況下各干各的，很多時(shí)候即便想實(shí)現(xiàn)協(xié)同，也都無從下手，因?yàn)閮烧咧g根本沒有對(duì)接的“接口”；二是業(yè)務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，雖然工作性質(zhì)相似，但由于相互之間存在明確的責(zé)、權(quán)邊界，只要對(duì)接在一起，責(zé)、權(quán)、利就無法分清，自然也存在協(xié)同障礙，這屬于有“接口”，但不敢對(duì)接，這是精英價(jià)值形態(tài)系統(tǒng)性問題。對(duì)于人力資源管理而言，主要體現(xiàn)在第一種協(xié)同問題，人力資源管理不僅與其他的專業(yè)部門很難形成協(xié)同，與業(yè)務(wù)部門也很難形成協(xié)同，基本上屬于大家各干各的活，誰也不知道對(duì)方的工作進(jìn)展到何種程度，出現(xiàn)問題后才會(huì)在工作上開始進(jìn)行對(duì)接，這也說明傳統(tǒng)人力資源管理活動(dòng)相當(dāng)封閉，而且這是一種被動(dòng)的工作方式，當(dāng)然即便人力資源管理希望能夠主動(dòng)的介入到對(duì)方的工作過程之中發(fā)揮作用，也會(huì)發(fā)現(xiàn)根本沒有對(duì)接的窗口。當(dāng)市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定、變化不大時(shí)，協(xié)同不暢的問題對(duì)企業(yè)的影響并不明顯，