萬通地產(chǎn)人力資源報告2002年12m final report0606b

2002年6月6日北京萬通實業(yè)股份有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略研究報告1目錄商業(yè)模式中期報告回顧發(fā)展機會篩選商業(yè)模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)遠(yuǎn)景使命定義戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略進程設(shè)計戰(zhàn)略支撐體系財務(wù)管理規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃管理流程規(guī)劃組織創(chuàng)新規(guī)劃2本次20周發(fā)展戰(zhàn)略項目由三個部分構(gòu)成:外部分析、內(nèi)部評估以及基于兩者之上的戰(zhàn)略制定與設(shè)計階段主要任務(wù)項目階段成果詳細(xì)了解影響戰(zhàn)略的實際情況評估核心競爭力初步設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)評估業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀評估管理組織結(jié)構(gòu)評估財務(wù)資本現(xiàn)狀研究發(fā)展方案與競爭戰(zhàn)略的優(yōu)先次序資源計劃設(shè)計詳細(xì)實施方案行業(yè)與發(fā)展趨勢縱觀企業(yè)發(fā)展可能的途徑確定方案初步建立優(yōu)先次序建立競爭領(lǐng)域初步確認(rèn)的運營目標(biāo)主要技能與自身準(zhǔn)備情況能力方面時間方面資源方面就競爭方式提出建議方案（包括如何建立競爭優(yōu)勢和提高能力）設(shè)定戰(zhàn)略性衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控過程行動計劃的框架方案內(nèi)部技能評估戰(zhàn)略制定與方案設(shè)計外部機會分析-項目內(nèi)容-3目錄商業(yè)模式中期報告回顧發(fā)展機會篩選商業(yè)模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略支撐體系4經(jīng)過風(fēng)雨和坎坷，萬通公司現(xiàn)已基本完成了初創(chuàng)時期的原始積累，資本質(zhì)量明顯改善，今后如何發(fā)展現(xiàn)已成為亟待回答的現(xiàn)實問題萬通現(xiàn)狀本章目標(biāo)項目成果管理工具本章結(jié)論與報告其他部分的關(guān)系在對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，篩選可能的發(fā)展機會，確定發(fā)展路徑和可能由此產(chǎn)生的效益和風(fēng)險。進而，研究能夠支撐萬通長久、持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式和獲利模式。分析比較美國、香港和國內(nèi)上市、非上市房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式，結(jié)合萬通公司的具體情況，初步提出四個發(fā)展方案。根據(jù)國內(nèi)市場狀態(tài)、房地產(chǎn)企業(yè)及萬通自身情況，對未來發(fā)展方向逐一進行了辨析、組合并對不同方案的經(jīng)濟效果進行了估算在充分了解和多方溝通的基礎(chǔ)上，提出萬通未來發(fā)展主業(yè)的設(shè)想對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來發(fā)展方向的過渡方法進行了探討機會分析模型和框架需求彈性分析線性分析財務(wù)分析四象限分析法生命周期分析相關(guān)性分析模型業(yè)務(wù)鏈分析萬通公司應(yīng)堅持高端住宅開發(fā)，逐步成為高端房地產(chǎn)專業(yè)投資公司。不斷復(fù)制成功項目，能夠使企業(yè)價值最大化。待時機成熟時，適時引入金融服務(wù)業(yè)務(wù)。在財力允許的情況下，主動持有優(yōu)質(zhì)物業(yè)以規(guī)避周期或系統(tǒng)風(fēng)險。采用周期開發(fā)、梯次開發(fā)的方式規(guī)避市場風(fēng)險。同時萬通應(yīng)從項目運作模式向公司運作模式轉(zhuǎn)換。商業(yè)模式?jīng)Q定獲利模式，獲利模式?jīng)Q定公司的組織模式和財務(wù)運作模式在一輪項目開發(fā)后，市場環(huán)境發(fā)生了變化，競爭對手的發(fā)展速度與我們相差無幾。過去的成功做法，在新的環(huán)境下已無勝算。但我們畢竟創(chuàng)造了萬通的成功品牌，即將形成可以支撐進一步發(fā)展的經(jīng)濟實力。今后向那里走，萬通公司面臨著未來的道路選擇問題。5戰(zhàn)略項目的整個過程建立在對房地產(chǎn)行業(yè)加深理解以及與萬通公司上下充分溝通的基礎(chǔ)上資料搜集、整理、分析第一輪高管人員訪談第一輪項目訪談中期匯報意見反饋綜合能力問卷調(diào)查亞太方興與萬通公司戰(zhàn)略項目組討論、頭腦風(fēng)暴第二輪高管人員訪談第二輪項目訪談中期報告與萬通公司高層深入討論調(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定初稿2001/11/18項目啟動2002/1/202002/3/202002/4/17項目結(jié)束終期報告-項目過程-6形成的共識或市場假設(shè)是：萬通公司房地產(chǎn)開發(fā)，特別是高端住宅市場，至少還有20年的發(fā)展空間隨著社會的進步，科技的進步，人民日益增長的物質(zhì)與精神的需求應(yīng)當(dāng)不斷得到滿足。與發(fā)達國家相比我國目前的居住水平仍有較大差距，在未來若干年內(nèi)這個距離將日益縮短作為首都和國際政治、經(jīng)濟、文化和科技交流中心，北京對高端住宅的市場需求理應(yīng)大大高于其他城市和地區(qū)。北京房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，難以滿足市場需求政府將不斷加快規(guī)范市場的步伐，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出越來越高的要求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有不斷加強管理，提高資金運作及自身的財務(wù)能力才能適應(yīng)不斷變化之中的競爭環(huán)境的要求城市人均面積（平方米）城鎮(zhèn)新建面積（億平方米）1985至2000年北京住宅變化情況7北京市人均住宅水平與發(fā)達國家90年代相比還有很大差距，在達到30至35平方米之前，仍會保持旺盛的住房需求603838373116美國英國德國

法國日本北京-北京人均面積與發(fā)達國家差距-人均25平米的差距單位：平方米/人-世界近代開發(fā)潮-歐洲1750-1900年 持續(xù)150年開發(fā)大潮的中心是倫敦、巴黎、柏林等第一次美國第二次1850-1950年持續(xù)100年開發(fā)大潮的中心是以紐約等為中心的大中城市日本、東南亞地區(qū)1930-2000年持續(xù)70年第三次開發(fā)大潮的中心是東京、香港、臺灣、新加坡中國1990年起持續(xù)？年第四次開發(fā)大潮的中心是全國各大中城市8通過對具有70萬元以上住宅購買能力的客戶群進行預(yù)測分析，比較目前市場供給，表明未來幾年北京的高端住宅市場均將面臨供過于求的局面-外部機會-市場需求分析-萬平米72–90萬元超過90萬元單套住宅價值CBD在售中關(guān)村在售2001年準(zhǔn)備籌建項目其它地區(qū)在售供過于求歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)9供需關(guān)系的變化使北京房地產(chǎn)的特征從原來的賣方市場轉(zhuǎn)換為未來的買方市場。這一轉(zhuǎn)變加之政府規(guī)范市場和操作環(huán)節(jié)的措施，勢必加劇開發(fā)商之間的競爭，結(jié)果將是優(yōu)勝劣汰土地招標(biāo)土地拍賣即將實施土地買賣審批程序面臨調(diào)整政府實質(zhì)性介入土地一級市場開發(fā)現(xiàn)房銷售房屋銷售許可條件越來越高一些外地開發(fā)商現(xiàn)已開始進行現(xiàn)房銷售政府最終會要求開發(fā)商現(xiàn)房銷售信貸條件調(diào)整銀行對開發(fā)商的貸款條件越來越嚴(yán)格金融政策逐步放寬房地產(chǎn)企業(yè)上市條件放寬試行房地產(chǎn)證券化的做法試點發(fā)行企業(yè)債券尋機上市與資本市場對接不動產(chǎn)證券化發(fā)行企業(yè)債券與國際投資機構(gòu)聯(lián)合或聯(lián)盟開發(fā)商之間強強聯(lián)合或聯(lián)盟橫縱向業(yè)務(wù)滲透或資源整合加強專業(yè)化的管理隊伍改進內(nèi)部管理機制-政策趨勢--企業(yè)的對策--對開發(fā)商的影響-要求規(guī)范運作提高對項目的資金前期投入加強企業(yè)內(nèi)部的管理機制銷售的時間滯后明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系良好的資本負(fù)債比10縱觀中國房地產(chǎn)的商品化歷程，中國房地產(chǎn)正處于理性發(fā)展和規(guī)?；l(fā)展的快速增長期

縱觀中國房地產(chǎn)的商品化歷程，房地產(chǎn)行業(yè)正處于理性化和規(guī)模化發(fā)展的快速增長期-中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段-第二階段：發(fā)展階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量增多，房地產(chǎn)處于無序競爭狀態(tài)，房地產(chǎn)商注重廣告宣傳，虛假廣告盛行。此時仍處于住房實物分配時代，商品房購買主體以集團為主。第三階段：無序競爭的后期政府開始實行住房分配貨幣化，市場由無序進入有序的階段。需求主體轉(zhuǎn)向個體，主管部門重視規(guī)范市場，市場注重質(zhì)量，企業(yè)和消費者不太成熟。

第一階段：發(fā)育起步階段計劃經(jīng)濟，進入市場的企業(yè)是官商，做出的產(chǎn)品供給福利時代的房屋需求，產(chǎn)品不怕沒人要，市場處于賣方市場。第四階段：發(fā)展階段市場運作規(guī)范化、透明化、全球化，埠外、境外開發(fā)商涌入。開發(fā)投資理性化，顧客購買理智化，市場分化，淘汰了投機、管理落后、規(guī)模小開發(fā)商。產(chǎn)品個性化，市場需求主力提升為舒適型，轉(zhuǎn)向埠外、境外需求與本地需求并存，市場重品牌、信譽和產(chǎn)品質(zhì)量?；窘ㄔO(shè)房屋包括給類開發(fā)主體、各類開發(fā)目的用途的建設(shè)量單位：萬平米11目前，房地產(chǎn)行業(yè)還沒有形成絕對領(lǐng)先的企業(yè)，各家公司在財務(wù)能力、合作伙伴、及運作能力等方面各有優(yōu)劣財務(wù)能力土地采購項目策劃項目管理營銷/品牌銷售公司能力服務(wù)合作伙伴非常好好較差主要房地產(chǎn)商萬科中海紅石珠江華潤置地住總新世界萬通-外部機會-競爭分析-12盡管高端住宅大型開發(fā)商數(shù)目不多，但是集中的趨勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)76702418302021952016209310168645116865733333021208365新世界紅石住總北辰城建華遠(yuǎn)大成大宅開發(fā)經(jīng)—主要地產(chǎn)商及其高端項目舉例—單位：萬平方米-外部機會-競爭分析-高檔項目數(shù)量：42432213213由于外部環(huán)境的不斷變化，“三外”進入北京房地產(chǎn)行業(yè)，萬通公司將面臨更加嚴(yán)峻的競爭形勢到2008年，能會出現(xiàn)行業(yè)大洗牌，萬通能不能進入第一陣營？可能85%的企業(yè)被淘汰，萬通不會被洗掉。新近來的是有資金實力的，萬通的排位在第一陣營中可能會偏后。再一輪的洗牌萬通會怎樣？“三外”（即外行業(yè)、外地和外國的公司）進入房地產(chǎn)行業(yè)，將會對現(xiàn)有房地產(chǎn)競爭格局產(chǎn)生巨大沖擊。同時三外的進入，也可能會給北京現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)帶來新的機會。三外特別是外行、外國很可能會通過與本地開發(fā)商合作的方式進入。經(jīng)營有素的合資企業(yè)和大型民營企業(yè)理應(yīng)成為首選合作對象。外國外地外行現(xiàn)有格局未來格局中國進入WTO行業(yè)規(guī)范化運做“三外”加劇行業(yè)競爭消費行為趨于理性行業(yè)驅(qū)動因素-北京房地產(chǎn)高端市場競爭分析-大型國有企業(yè)合資企業(yè)項目公司大型國有企業(yè)合資企業(yè)大型民營企業(yè)大型民營企業(yè)項目公司14外部環(huán)境分析之后，我們在萬通公司管理層訪談中收集了對內(nèi)部管理方面的諸多意見萬通每個項目都成功，但公司尚未形成財務(wù)能力資本運營差，隨機性大，個人能力強，組織能力弱沒有積累，造成萬通大部時間在資金緊張的狀況下運營銀行貸款差不多7億,負(fù)擔(dān)重，應(yīng)收款量也很大不同項目之間的資金調(diào)配無法根本排除資金鏈條斷裂的威脅理財技巧差，成本控制上也是弱項實行項目管理制，使得總部控制減弱，影響到萬通長期的發(fā)展項目人員對公司的向心力差，容易流失，且不利公司自身核心能力的聚集，各項目資源有重復(fù)體制上使各公司、各部門之間不能交流，經(jīng)驗教訓(xùn)不能共享上市公司與非上市公司在規(guī)模、時間、供求總量的匹配、業(yè)務(wù)流程的銜接上有問題前期的投入巨大，回收卻面臨著很大的不確定性開發(fā)的成本具有不確定性，有些成本是在發(fā)生之前較難預(yù)見業(yè)務(wù)管理計劃性較差，與各項目的開發(fā)周期不確定有關(guān)在售房開始后，基本上沒有可行的退出機制-高層訪問回顧-財務(wù)管理組織機制業(yè)務(wù)管理萬通長于思想領(lǐng)先，市場把握，銷售策劃，但弱于財務(wù)管理，內(nèi)部機制及成本控制15綜合各主要項目的業(yè)務(wù)能力可以得出，萬通公司的核心技能是項目策劃和營銷管理，但弱項是項目控制、成本管理、客戶服務(wù)和土地購置-內(nèi)部評估-業(yè)務(wù)能力-存在的主要問題萬通成功之處準(zhǔn)確把握地塊的價值能夠預(yù)期市場發(fā)展趨勢與其他開發(fā)商相比，萬通沒有獲取土地的優(yōu)勢土地置留時間較長成功樹立項目品牌注重項目市場研究項目策劃能力較強設(shè)計思想比較超前項目間資源調(diào)配受合作方式影響不同項目的經(jīng)驗教訓(xùn)沒有共享項目管理能力不均衡注重企業(yè)形象宣傳廣告宣傳效應(yīng)明顯注重把握市場動態(tài)市場運作能力較強注重銷售手法客戶關(guān)系管理薄弱客戶價值研究不足服務(wù)銷售營銷項目控制項目策劃土地選購戰(zhàn)略與研發(fā)在思想和實踐上積極探索新型商業(yè)模式積極促進產(chǎn)業(yè)交流新模式的實施能力有待檢驗對整體市場和政策研究不充分16從組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展特點看，萬通公司目前采用的是項目制分權(quán)管理。但這種方式已不能滿足發(fā)展的要求，組織機制急需調(diào)整起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場-內(nèi)部評估-組織能力-創(chuàng)業(yè)初期的萬通目前的萬通，項目制分權(quán)管理未來的萬通？17整體來講，三個主要項目在1994-2001期間為現(xiàn)金流出期，2002年之后預(yù)期為現(xiàn)金回流期。但因銷售滯后、股權(quán)變動、總部巨額利息支出等影響，萬通公司整體現(xiàn)金回流將滯后-內(nèi)部評估-財務(wù)能力-1994至2005年三個項目匯總現(xiàn)金流量圖-萬泉、亞運、新城國際三個項目整體內(nèi)部收益率為23%；1994年凈現(xiàn)值是人民幣27600萬元，若以2000年的價值折算，為人民幣36800萬元單位：萬元（此數(shù)據(jù)依萬通提供數(shù)據(jù)計算，是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）18近期利益/長遠(yuǎn)利益產(chǎn)品定位/品牌定位資金杠桿資金運用組織流程績效管理總結(jié)房地產(chǎn)行業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)和萬通公司的發(fā)展“瓶頸”，萬通公司應(yīng)該著重審視所采取的商業(yè)模式行業(yè)挑戰(zhàn)/萬通的挑戰(zhàn)資本密集與資本脫節(jié)的矛盾客戶價值/業(yè)務(wù)定位組織能力/機制創(chuàng)新多元化專業(yè)化創(chuàng)新規(guī)范特種兵正規(guī)軍項目能力公司能力個人能力組織能力萬通的模式定位：單一？組合？-機遇與挑戰(zhàn)-19面對未來的市場競爭，萬通公司同樣需要研究企業(yè)的獲利模式問題服務(wù)銷售營銷項目管理項目策劃土地選購房產(chǎn)開發(fā)商主要通過自身管理能力獲得競爭優(yōu)勢，做得比對手多、快、好、省23創(chuàng)造新需求（Createnewdemand）4地產(chǎn)商、物業(yè)管理通過與上下游的合作或參與獲取超出同行的優(yōu)勢，提高門檻，形成壟斷購房者

關(guān)注消費需求，研究消費價值，在滿足客戶要求的同時獲取社會回報購房者

尋找客戶的潛在需求，引導(dǎo)消費者，開辟新市場，獲取高利潤競爭獲利（Competeforsurplus）1通過供銷渠道（Concentratesurplusfromchannels）滿足消費需求（Captureconsumersurplus）整合資源獲取利潤（Cooperatetocapturesurplus）5獲利模式取決于競爭條件與市場環(huán)境在不同的競爭階段企業(yè)管理的側(cè)重點不同同時競爭對企業(yè)管理能力提出了越來越高的要求-內(nèi)部評估-萬通獲利模式-萬通當(dāng)前定位萬通正在嘗試20根據(jù)前期內(nèi)部能力和外部環(huán)境的分析，本期工作重點是確定萬通公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略5.核心技能-獨有的，而不容易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢6.怎么做(how)業(yè)務(wù)方式：

策略聯(lián)合

自營生產(chǎn)/外購/合作主要流程的最佳模式信息技術(shù)的策略應(yīng)用組織內(nèi)涵：結(jié)構(gòu)

-人員規(guī)模/主要技能1.使命2.目標(biāo)：-整體目標(biāo)-各業(yè)務(wù)線和市場空間子目標(biāo)3.往哪里走(where)4.做什么(what)主營業(yè)務(wù)定位，策略的內(nèi)容和范圍

業(yè)務(wù)領(lǐng)域與核心技能經(jīng)濟效益目標(biāo)-營業(yè)收入-市場份額-利潤

優(yōu)先市場區(qū)間與優(yōu)先客戶機會市場區(qū)間與機會客戶

差異性產(chǎn)品/服務(wù)市場定位(品牌，價格，...)產(chǎn)品組合計劃，產(chǎn)品周期計劃新產(chǎn)品選擇原則研發(fā)策略-成本結(jié)構(gòu)-成長進度-投資商業(yè)模式發(fā)展規(guī)模合作聯(lián)盟管理模式財務(wù)模式-工作目標(biāo)-21目錄商業(yè)模式中期報告回顧發(fā)展機會篩選商業(yè)模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略支撐體系22通過對行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，來篩選、確定業(yè)務(wù)發(fā)展機會業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有產(chǎn)品/市場和能力的關(guān)系根據(jù)市場吸引力和競爭地位篩選機會時間行業(yè)規(guī)模根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢發(fā)現(xiàn)機會1. DemandMarketsizeTrends2. SupplyCompetitivestructureCapacitySubstitutesBarrierstoentry3. BasisofcompetitionTradestrengthProductstrength4. ProfitabilityINDUSTRYATTACTIVENESSHighHighLowLow揊IT?WITHLEVERAGEABLESKILLSTechnologyMarketingDistributionSkillsAssessmentMarketOptionsNewCurrentNewProductAlternativesIIIIIIIVVIIVIIIIIIVIIVExpandedExistingImprovedStrategicGameBoard揅aptureValueofCustomerIntentionsLeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(揅ore?機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位-機會篩選步驟-23按照房地產(chǎn)細(xì)分業(yè)務(wù)不同特征，我們將房地產(chǎn)業(yè)分為房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)投資和房地產(chǎn)服務(wù)三個階段房地產(chǎn)投資房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)服務(wù)

地產(chǎn)開發(fā)土地使用權(quán)的獲得拆遷安置總體規(guī)劃房產(chǎn)開發(fā)房屋設(shè)計建設(shè)施工相關(guān)配套融資管理/銷售管理融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券投資管理直接投入項目入股項目公司股權(quán)合作(土地、資金等)基金管理項目管理中介及相關(guān)服務(wù)物業(yè)經(jīng)營/出租物業(yè)管理金融服務(wù)-外部機會-商業(yè)模式分析-24根據(jù)行業(yè)周期的不同特點，房地產(chǎn)商的商業(yè)模式和經(jīng)營重點將隨之發(fā)生階段性地變化，將順序經(jīng)歷產(chǎn)品型、投資型和服務(wù)型三個階段-行業(yè)周期與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖-高利潤階段高風(fēng)險/高回報產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段適中風(fēng)險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風(fēng)險/低回報規(guī)模優(yōu)勢經(jīng)濟特征需求特征房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運作型房地產(chǎn)服務(wù)/服務(wù)型時間行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)商香港房地產(chǎn)商發(fā)達國家房地產(chǎn)商萬通賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位25盡管中國房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭已經(jīng)日趨激烈，但是長期來看仍呈現(xiàn)波動增長趨勢

時間房地產(chǎn)作為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和資金驅(qū)動型行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟周期的影響很大，帶來房地產(chǎn)行業(yè)的短期波動。政府的政策影響，如拉動內(nèi)需等政策，在短期內(nèi)會影響周期的長度和幅度，但對整體趨勢影響不大。結(jié)論：短期呈下降趨勢市場供應(yīng)的增加速度超過有效需求的增加速度，市場供過于求外地資金進入北京市場，市場競爭加劇長期呈增長趨勢中國長期潛在需求巨大，拉動市場上升城市化進程未完成人均面積遠(yuǎn)小于歐美國家人均收入上升，改善住宅環(huán)境需求巨大大量存量房的改造行業(yè)規(guī)模市場現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)-中國大陸的業(yè)務(wù)模式-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位長期趨勢26隨著開發(fā)市場周期波動加劇，穩(wěn)定現(xiàn)金流和獲取金融資本的支持對于中國大陸房地產(chǎn)商的擴展至關(guān)重要

房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，企業(yè)發(fā)展受投融資能力的影響很大目前國內(nèi)房地產(chǎn)金融環(huán)境不完善，企業(yè)主要靠銀行信貸和預(yù)售款實現(xiàn)融資房地產(chǎn)證券化，吸引社會投資的進程遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于成熟市場房地產(chǎn)開發(fā)市場長期呈增長趨勢短期的周期波動給企業(yè)現(xiàn)金流帶來很大壓力，企業(yè)面臨衡資金鏈斷裂的風(fēng)險中國政府正積極推動房地產(chǎn)證券化和投資基金的進程，完善房地產(chǎn)金融的市場，這將帶來許多業(yè)務(wù)機會企業(yè)要對抗周期性系統(tǒng)風(fēng)險，必須穩(wěn)定現(xiàn)金流，提高抵抗短期風(fēng)險的能力，要考慮物業(yè)持有與經(jīng)營-中國大陸的業(yè)務(wù)模式-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位27根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的分析，可將房地產(chǎn)行業(yè)分類為八種業(yè)務(wù)組合。其中專業(yè)房產(chǎn)開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)加非房地產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)組合的企業(yè)占國內(nèi)41家上市房地產(chǎn)企業(yè)的60%注：其它指非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營—業(yè)務(wù)組合分析—組合房產(chǎn)+地產(chǎn)+物業(yè)持有+其它房產(chǎn)+地產(chǎn)+其它房產(chǎn)+地產(chǎn)+物業(yè)持有房產(chǎn)+地產(chǎn)房產(chǎn)+物業(yè)持有+其它

房產(chǎn)+物業(yè)持有房產(chǎn)+其它

房產(chǎn)

企業(yè)名稱中關(guān)村、張江高科瓊金盤、浦東金橋渝開發(fā)世紀(jì)中天、陽光股份深天健、銀基發(fā)展、長春經(jīng)開深星源、深南光、中福實業(yè)東華實業(yè)、世茂股份

深深房深振業(yè)、深寶安、愛建股份深華源、深寶恒、光彩建設(shè)旭飛實業(yè)、倍特高新、新黃浦中國武夷、長江投資、深物業(yè)天創(chuàng)置業(yè)、亞泰集團深萬科、深天地、深長城珠江控股、萊茵置業(yè)天鴻寶業(yè)運盛實業(yè)、金地集團、中遠(yuǎn)發(fā)展中華企業(yè)企業(yè)數(shù)量 3 2 3 3 5

1 14

10

分類

2

28房地產(chǎn)上市公司2001年業(yè)績綜合排名中，房產(chǎn)專營公司占有5家之多，剔除個別因素后占據(jù)了前10名中的一半。房產(chǎn)加地產(chǎn)組合也有較好表現(xiàn),但地產(chǎn)業(yè)務(wù)突出的三家公司都有很強的政府背景注：深物業(yè)、金融街由于資產(chǎn)重組，造成當(dāng)年收益率較高，而中關(guān)村由于受到政府特別支持而業(yè)務(wù)面比較寬，同時負(fù)債率也高達82.4%。單位：萬元—企業(yè)業(yè)績綜合排名—綜合排名企業(yè)名稱總資產(chǎn)股東權(quán)益主營收入主營利潤凈資產(chǎn)收益率業(yè)務(wù)組合1深萬科648,291312,409445,50684,11111.9682中華企業(yè)519,423129,402159,55166,31710.4583深振業(yè)421,894119,100202,41936,29010.0074深物業(yè)*244,86328,588102,16428,79630.2275中遠(yuǎn)發(fā)展273,754115,60476,15539,79419.5286金融街*113,77634,64985,72821,61743.5917深長城411,585128,286140,75835,7018.4788亞泰集團480,927173,398108,74141,3256.4579中關(guān)村*969,033170,529190,74645,9444.99110深天健311,150102,443145,95118,9839.10411張江高科274,764210,04161,49427,6209.64112長春經(jīng)開269,373158,56978,26823,8218.74413金地集團226,993127,49566,29422,0029.43829香港房地產(chǎn)行業(yè)的基本特點主要體現(xiàn)在同一市場、地域內(nèi)的上下游縱向整合和相關(guān)領(lǐng)域的多元化發(fā)展香港房地產(chǎn)房產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)資訊科技運輸基建開發(fā)儲備通訊建筑酒店路訊巴士碼頭網(wǎng)絡(luò)物業(yè)管理金融服務(wù)收費道路物流保險空運航空服務(wù)廢物管理住宅辦公室工業(yè)用房商業(yè)保持低借貸比率集團外幣信貸穩(wěn)固財務(wù)實力減低融資成本金融服務(wù)的基本作用長江實業(yè)與加拿大帝國商業(yè)銀行共同擁有加拿大怡東商人銀行（各占百分之五十股權(quán)），業(yè)務(wù)包括經(jīng)營股票買賣、投資管理、房地產(chǎn)借貸及人壽保險。案例香港房地產(chǎn)的基本特點縱向延伸業(yè)務(wù)鏈條長投資范圍較廣主要房地產(chǎn)公司都設(shè)有財務(wù)或投資公司-香港的業(yè)務(wù)模式-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位30而美國等成熟地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式多呈現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的趨勢

-美國的業(yè)務(wù)模式-地產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有股權(quán)REIT機構(gòu)投資者銀行等金融機構(gòu)個人投資者承租人自用購買按揭貸款證券化按揭REIT中介代理物業(yè)管理物業(yè)運營共同基金有限合伙私募基金業(yè)務(wù)流資金流按揭貸款可能業(yè)務(wù)模式機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位31在對美國、香港、大陸的業(yè)務(wù)模式綜合分析的基礎(chǔ)上，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)潛在的業(yè)務(wù)機會房地產(chǎn)實業(yè)金融服務(wù)房產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有投資信托投資基金按揭貸款業(yè)務(wù)財產(chǎn)管理中介代理房地產(chǎn)債權(quán)投資房地產(chǎn)股權(quán)投資物業(yè)運營物業(yè)管理區(qū)域開發(fā)項目開發(fā)住宅開發(fā)辦公開發(fā)廠房/會展/商業(yè)/旅游等開發(fā)ABCDEFGHIJKLM-可能的業(yè)務(wù)機會-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位定制化服務(wù)N32上述業(yè)務(wù)機會陳述中主要名詞的具體定義地產(chǎn)開發(fā)：

履行各項土地審批手續(xù)，

通過向房產(chǎn)開發(fā)商出讓項目用地獲取利潤。地產(chǎn)項目開發(fā)：

為單一房產(chǎn)商或項目提供建設(shè)用地。地產(chǎn)區(qū)域開發(fā)：

大面積地產(chǎn)開發(fā)，如園區(qū)開發(fā)、新市鎮(zhèn)開發(fā)等成片土地綜合開發(fā)。房產(chǎn)開發(fā)： 在成熟的土地開發(fā)基礎(chǔ)上，完成房屋建設(shè)實現(xiàn)利潤。住宅開發(fā)：

進行以居住房屋為主的房產(chǎn)項目開發(fā)。辦公開發(fā)：

以辦公樓為主的房產(chǎn)項目開發(fā)。物業(yè)持有：

擁有物業(yè)以獲得租金等收益。房地產(chǎn)股權(quán)：

投資于實體房地產(chǎn)的股權(quán)。房地產(chǎn)債權(quán)：

投資于實體房地產(chǎn)的抵押債權(quán)或證券化的債權(quán)。按揭貸款業(yè)務(wù)： 主要為自己的客戶提供按揭貸款。物業(yè)管理：

對房產(chǎn)進行物理的維護及為用戶提供服務(wù)，即傳統(tǒng)的物業(yè)管理。物業(yè)運營：

在物業(yè)管理的基礎(chǔ)上對房地產(chǎn)進行經(jīng)營等增值性服務(wù)，如商城的運營。中介代理：

以房產(chǎn)銷售代理為主的中介服務(wù)商。定制化服務(wù)：整合社會資源，為有個性化需求的顧客提供的中介服務(wù)。-相關(guān)名詞定義-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位33市場吸引力用途與好處：業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)確立：規(guī)模目標(biāo)細(xì)分市場特異性策略主要行動方案優(yōu)勢發(fā)揮，以及劣勢改進經(jīng)濟效益回報關(guān)鍵成功因素定位競爭能力定位市場份額成功因素客戶要求公司競爭需求規(guī)模與成熟度市場規(guī)模市場增長率競爭強度競爭者數(shù)量進入壁壘供應(yīng)方力量消費方/買方力量業(yè)務(wù)機會組合分析競爭能力定位有選擇地發(fā)展11.522.533.5411.522.533.544.55撤資/退出發(fā)展市場吸引力-業(yè)務(wù)機會組合分析模型-為實現(xiàn)公司價值最大化，要根據(jù)即期利潤和遠(yuǎn)期利潤的實現(xiàn)能力來進行主營業(yè)務(wù)的選擇。從競爭能力與市場吸引力兩維來獨立考察各業(yè)務(wù)機會的贏利能力，從而進行主營業(yè)務(wù)篩選機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位34在市場吸引力方面采用了以下一系列評價指標(biāo)1/3X<5%<5%多低高高1/2X5-15%5-15%中中中中1X>15%>15%

少高低低市場吸引力現(xiàn)有市場規(guī)模市場增長率行業(yè)平均利潤率競爭者數(shù)量進入壁壘上游談判實力下游談判實力低-1中-3高-5-市場吸引力評價參數(shù)-注：現(xiàn)有市場規(guī)模以北京住宅開發(fā)市場規(guī)模為評估基礎(chǔ)機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位35在競爭能力方面采用了以下一些指標(biāo)100名以后弱弱弱前20名中中中前5名高高高中–3強-5萬通能力評價項目北京市場相對份額各業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素1各業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素2各業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素3弱-1-競爭能力評價參數(shù)-注：三項業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素求均值后占權(quán)重60%，北京市場相對排名占權(quán)重40%各業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵要素隨所分析的行業(yè)機會的不同而變化。（關(guān)鍵成功因素見附錄）機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位36根據(jù)市場吸引力和競爭能力對各業(yè)務(wù)機會逐一進行判斷市場吸引力競爭能力定位規(guī)模與成熟度關(guān)鍵成功因素競爭強度市場份額市場增長率行業(yè)利潤率競爭者數(shù)量進入壁壘上游談判力量市場份額成功關(guān)鍵因素1成功關(guān)鍵因素2成功關(guān)鍵因素3評分5342234243綜合評分3.403.14現(xiàn)有總市場規(guī)模下游談判力量15151515151515151515153業(yè)務(wù)機會判斷注：各業(yè)務(wù)詳細(xì)的評價情況參見附錄-業(yè)務(wù)機會判斷-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位住宅開發(fā)在市場吸引力和競爭能力判斷的基礎(chǔ)上，得到各業(yè)務(wù)機會贏利能力排序，最終得出每一個業(yè)務(wù)發(fā)展機會的綜合定位地產(chǎn)項目開發(fā)A地產(chǎn)成片開發(fā)B住宅開發(fā)C辦公開發(fā)D會展/商業(yè)/廠房/旅游等用房開發(fā)E物業(yè)持有F投資信托-房地產(chǎn)債權(quán)G投資信托-房地產(chǎn)股權(quán)H投資基金I按揭貸款服務(wù)J物業(yè)運營K物業(yè)管理L中介代理M定制化服務(wù)N市場吸引力競爭能力定位強弱中高中低ANCDEFGHIJKLM回避或放權(quán)發(fā)展有選擇發(fā)展B-業(yè)務(wù)機會的分析結(jié)果-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位其中房地產(chǎn)金融服務(wù)和地產(chǎn)項目開發(fā)和房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)面臨著政策不確定性和市場轉(zhuǎn)變壓力地產(chǎn)項目開發(fā)A住宅開發(fā)D投資信托-房地產(chǎn)債權(quán)G投資信托-房地產(chǎn)股權(quán)H投資基金I強市場吸引力競爭能力定位弱中高中低AGHI回避或放權(quán)發(fā)展有選擇發(fā)展C投資基金/信托投資目前在國內(nèi)處于幼稚期，未來發(fā)展受政策影響大市場吸引力在保守估計下處于中等，但如政策促進，市場增長率將極為迅速房地產(chǎn)項目開發(fā)為目前許多房地產(chǎn)公司的主要業(yè)務(wù)模式政府統(tǒng)一進行一級土地開發(fā)、土地出讓改為招標(biāo)形式后，地產(chǎn)項目開發(fā)的商業(yè)模式將面臨挑戰(zhàn)住宅開發(fā)預(yù)售政策的改變及市場向現(xiàn)房銷售轉(zhuǎn)變的壓力會降低的自有資金利潤率但如果企業(yè)有良好的融資能力，財務(wù)杠桿則并不會下降很多-不確定性和市場壓力-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位39根據(jù)以上分析，市場吸引力和競爭能力兩維綜合得分最高的是住宅開發(fā)。以下根據(jù)客戶價值細(xì)分進一步分析此業(yè)務(wù)機會

產(chǎn)品類型渠道心理子市場2需求A

B

C

D

E

F

G12345貢獻買方特點買方價值采購行為當(dāng)前未來未滿足(當(dāng)前/未來產(chǎn)品或服務(wù)的潛在效益高高低效益價格產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙子市場IIndifference

Curve根據(jù)價值細(xì)分的子市場跨越了傳統(tǒng)的市場界限/分類參照+組合或

類型產(chǎn)品的選擇價值地理人口-對住宅開發(fā)業(yè)務(wù)根據(jù)客戶價值細(xì)分-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位40根據(jù)客戶價值可以將住宅開發(fā)業(yè)務(wù)分為三類，對此三個子業(yè)務(wù)機會再次運用競爭能力定位與市場吸引力進行分析高端住宅開發(fā)中檔住宅開發(fā)低檔住宅開發(fā)住宅開發(fā)C1強市場吸引力競爭能力定位弱中高中低回避或放權(quán)發(fā)展有選擇發(fā)展C2C3C1C2C3機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位41根據(jù)以上分析，我們可以從各業(yè)務(wù)機會的獨立贏利能力排序?qū)I(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先級篩選，從而確定萬通公司在現(xiàn)階段應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的主營業(yè)務(wù)為高端住宅開發(fā)

高端住宅開發(fā)物業(yè)持有中端住宅開發(fā)銷售代理物業(yè)運營/物業(yè)管理土地區(qū)域開發(fā)/土地項目開發(fā)辦公樓開發(fā)低端住宅開發(fā)廠房/商業(yè)/旅游/會展等用房開發(fā)信托基金按揭貸款加強投資，擴大市場份額，提高贏利能力選擇性發(fā)展放權(quán)發(fā)展或不進入等待市場時機進入-主營業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先級篩選結(jié)果-機會篩選發(fā)現(xiàn)機會機會定位42目錄商業(yè)模式中期報告回顧發(fā)展機會篩選商業(yè)模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略支撐體系43在確定萬通公司主營業(yè)務(wù)這一前提后，研究與之配套的輔助業(yè)務(wù)及上下游關(guān)系成為我們必須回答的關(guān)鍵問題直接對萬通高端住宅開發(fā)所必需的土地項目開發(fā)和儲備高端住宅的專業(yè)房地產(chǎn)銷售隊伍提供高端客戶服務(wù)的物業(yè)管理萬通主營業(yè)務(wù)上下游配套需求：各環(huán)節(jié)間的緊密程度自制與外購間的利益均衡社會化分工的成熟度價值鏈整合與外購原則：地產(chǎn)開發(fā)銷售策劃中介服務(wù)房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有物業(yè)運營物業(yè)管理房地產(chǎn)金融服務(wù)評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式對于有利于作為輔助業(yè)務(wù)內(nèi)部提供的部分，將其作為成本中心內(nèi)部設(shè)置對于有利于外部社會化提供的部分，進行外部采購44

縱觀現(xiàn)階段中國房地產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)系，銷售和金融環(huán)節(jié)至關(guān)重要，密不可分；地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營管理可以作為輔助業(yè)務(wù)也可以通過社會化運作獲得地產(chǎn)開發(fā)與房產(chǎn)開發(fā)互為上下游關(guān)系，地產(chǎn)可以成為主營業(yè)務(wù)房產(chǎn)開發(fā)的支持輔助業(yè)務(wù)同時，隨著社會化生產(chǎn)的趨勢也可以通過社會化運作獲得作為輔助業(yè)務(wù)能夠?qū)χ鳡I業(yè)務(wù)提供很好的支撐作用通過社會化運作，內(nèi)外部競爭，有效地整合社會資源，提升企業(yè)贏利能力開發(fā)要以客戶需求為導(dǎo)向銷售既是直接面向最終消費者的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)實現(xiàn)價值的必經(jīng)環(huán)節(jié)開發(fā)企業(yè)必須要同銷售環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，集中銷售，加強客戶數(shù)據(jù)庫管理，加強客戶服務(wù)，兩環(huán)節(jié)密不可分輔助業(yè)務(wù)價值鏈對主業(yè)務(wù)整條價值鏈都有支撐作用房地產(chǎn)開發(fā)/經(jīng)營為資金密集型產(chǎn)業(yè)，金融業(yè)務(wù)對房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營有著決定性意義開發(fā)與銷售密不可分：金融財務(wù)是房地產(chǎn)的生命線：地產(chǎn)開發(fā)的社會化運作：物業(yè)管理的社會化運作：-各環(huán)節(jié)的關(guān)系-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式45對于已經(jīng)確立的業(yè)務(wù)發(fā)展機會來講，需要借用萬通公司原有核心業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和技能來加以發(fā)展借用資產(chǎn)/活動：品牌（萬通公司品牌/新新家園項目品牌）物業(yè)經(jīng)營（小商品市場）借用技巧/能力：團隊項目策劃公共關(guān)系初步確立的業(yè)務(wù)機會：高端住宅開發(fā)E創(chuàng)新開發(fā)C 住宅開發(fā)D物業(yè)持有H投資信托-房地產(chǎn)債權(quán)I 投資信托-房地產(chǎn)股權(quán)J投資基金K 按揭貸款服務(wù)L中介代理O 定制化服務(wù) P現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)高端住宅開發(fā)借用技巧/能力借用資產(chǎn)/活動現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)ECDHIJKLO-機會與原有業(yè)務(wù)的借用關(guān)系-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式p46

根據(jù)以上對價值鏈特點的分析，對不同的業(yè)務(wù)機會歸納出A、B、C、D四個不同的組合選擇行業(yè)主業(yè)務(wù)價值鏈輔助業(yè)務(wù)價值鏈選擇A選擇B選擇C選擇D-可選發(fā)展目標(biāo)-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式地產(chǎn)開發(fā)銷售策劃中介服務(wù)房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有物業(yè)運營物業(yè)管理房地產(chǎn)金融服務(wù)47這四個方案分別代表著萬通公司可選的不同發(fā)展模式和價值定位-商業(yè)模式備選方案-今日萬通選擇C選擇A選擇B在大力發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，積極、主動持有高收益性物業(yè)，以平衡行業(yè)周期風(fēng)險以房地產(chǎn)開發(fā)為核心，高速發(fā)展主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有同步發(fā)展，在內(nèi)部財務(wù)整合支持下發(fā)展成為專業(yè)化的房地產(chǎn)投資公司專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)持有公司專業(yè)房地產(chǎn)投資公司選擇D專業(yè)房地產(chǎn)金融投資公司成為專業(yè)的房地產(chǎn)金融投資公司，投資于開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營各領(lǐng)域評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司48萬通公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)成北京萬通萬通星河萬通先鋒房產(chǎn)開發(fā)（萬置）房產(chǎn)開發(fā)（萬泉、亞運、龍山）定制化開發(fā)（筑巢網(wǎng)）物業(yè)經(jīng)營銷售中介（東方策略）物業(yè)管理（鼎安）物業(yè)運營（商城）地產(chǎn)開發(fā)（CBD、龍山）主營業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)物業(yè)持有（廣場）-今日萬通-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式49目標(biāo)方案A：以房地產(chǎn)開發(fā)為核心，高速發(fā)展現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)，適當(dāng)?shù)鑫飿I(yè)持有-A方案-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式北京萬通/萬通星河萬通先鋒上市公司房產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)物業(yè)運營上市公司運營新運營模式銷售中介物業(yè)管理地產(chǎn)開發(fā)定制化服務(wù)50目標(biāo)方案B：積極持有物業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有同步發(fā)展北京萬通/萬通星河萬通先鋒上市公司房產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)物業(yè)運營上市公司銷售中介物業(yè)管理地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有（新公司）被動持有物業(yè)主動持有新物業(yè)-B方案-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式定制化服務(wù)51目標(biāo)方案C：房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有同步發(fā)展，在內(nèi)部財務(wù)整合支持下，發(fā)展成為專業(yè)化的房地產(chǎn)投資公司-C方案-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式外部資金專業(yè)房地產(chǎn)投資公司北京萬通/萬通星河萬通先鋒上市公司房產(chǎn)開發(fā)銷售中介物業(yè)管理物業(yè)運營上市公司主營業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)物業(yè)持有被動持有物業(yè)主動持有新物業(yè)財務(wù)公司資金流消費信貸地產(chǎn)開發(fā)定制化服務(wù)52目標(biāo)方案D：專業(yè)的房地產(chǎn)金融投資公司，投資于開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營各領(lǐng)域?qū)I(yè)房地產(chǎn)金融投資公司北京萬通/萬通星河萬通先鋒上市公司房產(chǎn)開發(fā)主要投資對象輔助業(yè)務(wù)物業(yè)持有被動持有物業(yè)主動持有新物業(yè)外部資金消費信貸對外投資投資-D方案-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式銷售中介物業(yè)管理物業(yè)運營上市公司地產(chǎn)開發(fā)定制化服務(wù)53方案C和D的差別主要在于所涉及金融業(yè)務(wù)的范圍不同

對內(nèi)投資對外投資內(nèi)部積累社會資源金融服務(wù)公眾戰(zhàn)略投資人資金來源資金投向內(nèi)部積累：依靠現(xiàn)有業(yè)務(wù)的贏利支持，滾動發(fā)展；在房地產(chǎn)行業(yè)這樣的資金密集性行業(yè)中，企業(yè)發(fā)展受限。外部資金來源：可以尋求戰(zhàn)略投資人投資，也可以采用多種模式爭取社會公眾閑散資金，如合作、上市、企業(yè)債券、基金、和投資信托等；在尋求不同的來源和采用不同的模式時，要考慮到相應(yīng)的投資方向匹配問題。對內(nèi)投資：企業(yè)金融服務(wù)主要協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)間的現(xiàn)金流。對外投資：包括戰(zhàn)略投資和金融性投資，投資的方式可以有股權(quán)投資和債權(quán)投資。其中為顧客提供消費信貸是值得考慮的模式，一方面可以帶來穩(wěn)定收入平衡投資風(fēng)險，同時可以為通過為客戶提供增值服務(wù)，增強項目競爭力。-可能的金融業(yè)務(wù)模式-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式54方案C主要是在主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，整合內(nèi)部資金流并通過消費信貸支持銷售，為房地產(chǎn)實業(yè)服務(wù)對內(nèi)部業(yè)務(wù)投資消費信貸（視政策決定）對內(nèi)整合各業(yè)務(wù)部門的資金流對外融資對消費者提供信貸公司整體融資渠道投資渠道上市發(fā)行人債券發(fā)行人信貸貸方信托受托人基金被投資人合作合作方財務(wù)公司的主要功能-財務(wù)公司-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式55方案D中公司轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)金融投資公司，主要以房地產(chǎn)為載體進行金融運作

中國：房地產(chǎn)金融尚處于幼稚期，未形成明確的業(yè)務(wù)模式；美國：主要采用信托及基金的模式籌集機構(gòu)投資人和社會公眾資金，投資于房地產(chǎn)股權(quán)（股票或?qū)嵨锓康禺a(chǎn)）或房地產(chǎn)債權(quán)（信貸或證券化的貸款）；萬通：在準(zhǔn)備進入金融服務(wù)進行業(yè)務(wù)模式選擇時，要充分考慮到基金或信托業(yè)務(wù)與自有業(yè)務(wù)間的利益關(guān)系；金融業(yè)務(wù)模式股權(quán)REIT共同基金-投資于REIT和其他上市房地產(chǎn)公司按揭REIT機構(gòu)投資者-養(yǎng)老金、保險公司等有限合伙私募基金房地產(chǎn)經(jīng)營按揭貸款證券化房地產(chǎn)開發(fā)公眾投資者-房地產(chǎn)金融投資公司-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式56在四種方案中，與方案B相比，方案C具有明顯優(yōu)勢與方案B相比，方案C具有明顯優(yōu)勢：財務(wù)公司合理調(diào)動各子公司間閑置資金，整合內(nèi)部財務(wù)資源平衡各業(yè)務(wù)間的現(xiàn)金流使公司整體財務(wù)運作最優(yōu)化

CB-B方案與C方案之比較-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式57受政策和內(nèi)部能力限制，方案D目前難以實施外部環(huán)境內(nèi)部因素市場規(guī)模發(fā)展周期利潤率目前難以實施方案D，但要密切注意市場及政策變化，同時適當(dāng)培養(yǎng)自身能力金融政策未定基金信托業(yè)務(wù)私募股份消費信貸第二按揭行業(yè)發(fā)展趨勢不明朗-D方案的限制-自身能力要求專業(yè)隊伍培養(yǎng)能力資金融通籌措能力投資決策管理能力風(fēng)險控制能力內(nèi)外比較內(nèi)部投資與外部投資的收益比較評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式58因此目前，只有方案A和方案C可以考慮，但取決于市場轉(zhuǎn)變、公司發(fā)展目標(biāo)和對風(fēng)險的態(tài)度

時間北京萬通93年成功募股后，開發(fā)了萬通新世界和國航大廈，獲得了成功經(jīng)歷調(diào)整后，在99年開始新新家園系列產(chǎn)品，再次進入成長階段目前面臨著對今后戰(zhàn)略發(fā)展方向的抉擇凈資產(chǎn)今日萬通面臨抉擇-A方案與C方案之比較-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式59與A方案相對應(yīng)的房地產(chǎn)開發(fā)的平均稅后項目預(yù)期內(nèi)部收益率IRR為21.5%，仍屬于高回報業(yè)務(wù)差：項目投入資金全部回收，無利潤中：除項目投入資金全部回收外，產(chǎn)生1.5倍稅后利潤好:除項目投入資金全部回收外，產(chǎn)生3倍稅后利潤注：項目周期以5年計算,初期一次投入,末期一次回收。若按分期投入，逐步回收計算，則內(nèi)部收益率將更高達40%項目預(yù)期結(jié)果與機率20%差50%中30%好-房地產(chǎn)開發(fā)的內(nèi)部收益率-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式60但是房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)對市場價格波動的敏感性很大，降價10％－15％可能會使開發(fā)項目失去投資價值

亞運新城凈現(xiàn)值單位：萬元內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率凈現(xiàn)值單位：萬元息稅前利潤-市場價格敏感性-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式61從與C方案相對應(yīng)的物業(yè)持有和運營業(yè)務(wù)看，萬通商城稅前內(nèi)部收益率（IRR）的實際運算結(jié)果為9.9%

凈現(xiàn)金流-25000-20000-15000-10000-50000500010000199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016萬元注：在計算商城收益率時，以固定資產(chǎn)帳面值分?jǐn)偹玫?.1億計算成本；所得結(jié)果與租務(wù)市場的平均收益率9-12%接近。出租全投資內(nèi)部收益率10%與現(xiàn)行銀行長期貸款利率7.5%相差不多,早期貸款利率甚至高于此我們在進行測算時未使用財務(wù)杠桿,避免財務(wù)杠桿帶來的負(fù)面效應(yīng)-物業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部收益率-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式62以上述投資回報率為基礎(chǔ)測算，采用不同的主營業(yè)務(wù)組合，10年后A和C方案凈資產(chǎn)成長倍數(shù)會大大不同

-A和C方案凈資產(chǎn)成長性比較-7.015.685.634.792.570.001.002.003.004.005.006.007.008.00ABCDEA：所有凈資產(chǎn)全投入開發(fā)B：凈資產(chǎn)中的70%投入開發(fā)，30%投入物業(yè)持有C：前5年所有凈資產(chǎn)全投入開發(fā)，后5年50%投入開發(fā)，50%投入物業(yè)持有D：凈資產(chǎn)中的50%投入開發(fā)，50%投入物業(yè)持有E：所有凈資產(chǎn)全投入物業(yè)持有注：本表數(shù)字只考慮通過自身積累進行發(fā)展評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式63對香港房地產(chǎn)公司的分析可以看到同樣的趨勢，以房產(chǎn)開發(fā)為主的公司成長性好，但風(fēng)險大；以持有物業(yè)為主的公司，缺乏成長性，但收入較為平穩(wěn)

置地長江新鴻基恒基長江、恒基兩家以開發(fā)為主的公司，凈資產(chǎn)呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢或以此為主新鴻基保持平穩(wěn)態(tài)勢；置地則在緩慢下降。因為置地以物業(yè)持有為主，在遇到金融危機時，物業(yè)大幅度貶值，而以開發(fā)為主的公司的凈資產(chǎn)在金融危機時并未大輻貶值020000400006000080000100000120000140000160000180000百萬港幣1992199319941995199619971998199920002001-香港兩類公司凈資產(chǎn)比較-0500010000150002000025000300001992199319941995199619971998199920002001百萬港幣-香港兩類公司年收入比較-長江、恒基兩家的收入波動較大。由于長江很多項目采用合作開發(fā)形式，合并報表時只合并利潤不合并收入，長江的收入水平比實際值低新鴻基較小。雖然從圖中看新鴻基收入波動與長江、恒基相近，但相對波動卻應(yīng)比這兩者小置地則相對平穩(wěn)評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式64同時，我們又對A和C兩個方案進行了較為詳細(xì)的分析運算

假設(shè)開發(fā)業(yè)務(wù)一次投入一次回收(公司管理費用忽略不計),在2005年先鋒增發(fā)帶來0.6億凈資產(chǎn)增值,同時公司整體上市帶來凈資產(chǎn)擴大20%,在2008年增發(fā)帶來1.5億凈資產(chǎn)增值。盡量不分紅，大部分利潤再投資。財務(wù)政策收益計算在計算開發(fā)業(yè)務(wù)的內(nèi)部收益率時，我們考慮了在一個經(jīng)濟周期內(nèi)的好、中、差三種可能的收益率，再以三種結(jié)果的加權(quán)平均計算得到一個周期的期望收益率。在開發(fā)周期內(nèi)，我們以期初一次全額投入，期末一次全額回收的假設(shè)計算，收益率低于實際值；實際收益超出部分能夠在支付公司管理費用后，再支付少量紅利。在計算物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)部收益率時，我們以萬通商城的收益率為基準(zhǔn)。計算基礎(chǔ)以萬通和星辰合并完成后的用于開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營的有效凈資產(chǎn)為計算基礎(chǔ)，共10億，根據(jù)方案選擇的不同選用相應(yīng)的比例。-基本假設(shè)-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式65其中選擇方案A的單向業(yè)務(wù)成長性很好，但其發(fā)展受到北京高端市場容量的限制假設(shè)：凈資產(chǎn)初期投入開發(fā)和物業(yè)持有比例為7:3，各自滾動發(fā)展；新增資金全部投入開發(fā)。10年后用于開發(fā)業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)將達到70億，銷售收入大致相當(dāng)按此推算將占北京高端住宅市場的50%以上，實際很難達到。如以20%市場份額計，則當(dāng)凈資產(chǎn)達到25億以上時，萬通將面臨著向外地擴張或擴充產(chǎn)品類型的壓力萬通在進入新市場、新產(chǎn)品的時候面臨收益率下降的壓力-A方案凈資產(chǎn)-總凈資產(chǎn)開發(fā)部分凈資產(chǎn)物業(yè)部分凈資產(chǎn)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元有向外地擴張或產(chǎn)品類型擴張的必要評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式66選擇方案A年利潤亦呈現(xiàn)出相同的態(tài)勢

10.0012.0014.00-A方案利潤-0.002.004.006.008.002003200420052006200720082009201020112012億元總利潤開發(fā)部分利潤物業(yè)部分利潤從此張圖我們可以看到與凈資產(chǎn)圖的同樣的趨勢，在以開發(fā)為主時，企業(yè)高速成長評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式67選擇C方案時的業(yè)務(wù)成長略有放緩，但是市場空間不受限制

-C方案凈資產(chǎn)-0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元總凈資產(chǎn)開發(fā)部分凈資產(chǎn)物業(yè)部分凈資產(chǎn)假設(shè)：凈資產(chǎn)初期投入開發(fā)和物業(yè)持有比例為3：7，各自滾動發(fā)展；新增資金全部投入物業(yè)持有。10年后，用于開發(fā)業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)將達到22億，銷售收入大致相當(dāng)，不到北京高端住宅市場的20%，經(jīng)過努力這樣的市場份額可以達到用于物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)達到27億，北京的租務(wù)市場吸納能力遠(yuǎn)大于此評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式68選擇方案C的年利潤亦比較A方案有較大幅度的下降-方案利潤-0.002.004.006.008.0010.0012.0014.002003200420052006200720082009201020112012億元總利潤開發(fā)部分利潤物業(yè)部分利潤從此張圖我們可以看到與凈資產(chǎn)圖的同樣的趨勢，在以物業(yè)經(jīng)營為主時，企業(yè)成長速度放緩評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式69綜合A和C方案的特點，選擇A向C過渡方案的業(yè)務(wù)成長性亦較為可觀-A向C過渡方案凈資產(chǎn)-0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計假設(shè)凈資產(chǎn)（2007年之前）初期投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營比例為7：3，各自滾動發(fā)展，市場主要在北京2006年之后，北京高端開發(fā)只是適當(dāng)擴大規(guī)模，開始投資外地高端市場。北京高端市場的利潤除保留一億元追加外，其余50％投入北京物業(yè)持有，50％投入外地高端開發(fā)評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式70選擇A向C過渡方案的利潤亦有較大幅度的上升-A向C過渡方案凈利潤-0.002.004.006.008.0010.0012.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計從此張圖我們可以看到與凈資產(chǎn)圖的同樣的趨勢，在選擇從A向C過渡方案時，企業(yè)成長速度界于A和C方案之間評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式71綜合比較三種不同的方案，我們建議萬通采取A向C的過渡方案，既體現(xiàn)了業(yè)務(wù)成長性又兼顧了利潤增長

-總凈資產(chǎn)-0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012億元A方案C方案A向C過渡方案評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式024681012142003200420052006200720082009201020112012億元-總利潤-72但是從方案A向方案C過渡同時，需要認(rèn)真考慮把握過渡條件和時機資金能力–資金實力達到一定程度時需要 分散開發(fā)的系統(tǒng)風(fēng)險股東要求–穩(wěn)定低風(fēng)險回報市場份額–單一市場分額達到30%后再增 加分額需要付出更大代價條件判斷物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)開發(fā)外部條件內(nèi)部條件開發(fā)收益率下降，持有收益率上升金融市場成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風(fēng)險承受能力的投資者當(dāng)售價下降約13%時，開發(fā)與經(jīng)營的風(fēng)險調(diào)節(jié)后的收益率相當(dāng)?；蚴蹆r下降5%，同時租金上升50%時，開發(fā)與經(jīng)營的風(fēng)險調(diào)節(jié)后的收益率相當(dāng)。-過渡條件-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式73具體的轉(zhuǎn)化條件和業(yè)務(wù)側(cè)重點在不同階段有不同的要求專業(yè)化的住宅開發(fā)，根據(jù)市場情況，定位于高端低位走復(fù)制化、周期開發(fā)的道路，以我為主地域主要集中于北京建議不主動持有物業(yè)除市場條件變化外，土地開發(fā)全部自用專業(yè)化的住宅開發(fā)，定位于高端低位走復(fù)制化、周期開發(fā)的道路，同時進行梯次開發(fā)，以我為主適當(dāng)考慮外地市場建議只在符合以下條件時主動持有物業(yè)：收益率在15%以上、持有占總資產(chǎn)比例在15以下、資產(chǎn)負(fù)債率不高于60%除市場條件變化外，土地開發(fā)全部自用建立財務(wù)公司，準(zhǔn)備開展金融業(yè)務(wù)大力發(fā)展房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)復(fù)制住宅同時，研究高端高位市場集團化發(fā)展的同時，重新整合業(yè)務(wù)鏈與資源配置-業(yè)務(wù)發(fā)展的階段性與轉(zhuǎn)化條件-凈資產(chǎn)/億元74其中，周期開發(fā)有利于保持A向C過渡時的現(xiàn)金流量平穩(wěn)投入期穩(wěn)定期回收期單一項目的現(xiàn)金流、收入、利潤都呈現(xiàn)出很大的波動。通過周期開發(fā)可以使三者均衡地產(chǎn)生穩(wěn)定期的理想狀態(tài)應(yīng)該是開發(fā)規(guī)模逐漸擴大，凈現(xiàn)金流量為零（現(xiàn)金流入全部投入新項目），增加以后的利潤產(chǎn)出回收期通常是企業(yè)擬轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的轉(zhuǎn)型期或預(yù)期行業(yè)有短暫調(diào)整時的休整期-周期開發(fā)-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式單一項目現(xiàn)金流全部項目總現(xiàn)金流75通過跨產(chǎn)品類型、跨地域開發(fā)來分析、平衡非系統(tǒng)風(fēng)險無風(fēng)險回報率風(fēng)險-標(biāo)準(zhǔn)偏差回報率最佳投資組合曲線各種投資機會同一地域及產(chǎn)品類型相近的投資項目風(fēng)險相關(guān)性強而不同產(chǎn)品類型和不同地域的項目間相關(guān)性弱通過投資機會組合可以分散非系統(tǒng)風(fēng)險-投資組合-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式76萬通在現(xiàn)有定制化服務(wù)模式下同時面臨著機會和挑戰(zhàn)

針對客戶需求為顧客提供個性化的服務(wù)是行業(yè)發(fā)展的趨勢。要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，需掌握關(guān)鍵技術(shù)，解決規(guī)?；ㄖ频牧鞒虡?biāo)準(zhǔn)化的問題對成功所需的新的能力的培養(yǎng)：資源整合、物流管理、客戶關(guān)系產(chǎn)業(yè)配套的要求，國外組合式建筑多為中檔房，如何在國內(nèi)實現(xiàn)向高端的轉(zhuǎn)化，并實現(xiàn)配件本土化機會挑戰(zhàn)根據(jù)客戶要求開發(fā)與關(guān)鍵客戶建立長期客戶關(guān)系，為他們提供定制化服務(wù)。如沃瑪特等與集中銷售、客戶服務(wù)業(yè)務(wù)整合，根據(jù)客戶要求，調(diào)整房屋內(nèi)部結(jié)構(gòu)、裝修形式、設(shè)施配備如何做？-定制服務(wù)的機會與挑戰(zhàn)-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式77未來萬通公司將不會以物業(yè)管理為主營業(yè)務(wù)，現(xiàn)有物業(yè)管理公司需要調(diào)整，使其與房地產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務(wù)緊密配合，或者放權(quán)發(fā)展走社會化道路

為鞏固競爭地位和加強客戶服務(wù)，萬通公司急待強化與主營業(yè)務(wù)高端住宅相配套的物業(yè)管理萬通現(xiàn)有物業(yè)管理公司有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量，有一定的競爭能力，但與主營業(yè)務(wù)需求不完全匹配如果其業(yè)務(wù)能力符合相關(guān)要求，萬通公司應(yīng)優(yōu)先使用，以增加協(xié)同效應(yīng)，否則應(yīng)放權(quán)發(fā)展使其走社會化道路物業(yè)管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目的延續(xù)，是保證房地產(chǎn)未來增值/保值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)但物業(yè)管理所要求的能力與房地產(chǎn)開發(fā)所要求的能力完全不同從目前的做法來看，物業(yè)管理第一年是由開發(fā)商指定，以后由業(yè)主委員會決定，因此物業(yè)管理公司需提升行業(yè)競爭能力可以通過多種方式稀釋股權(quán)，回收部分投資，放權(quán)經(jīng)營管理層持股職工持股引入其他投資人新房地產(chǎn)開發(fā)項目的物業(yè)管理可通過社會化招標(biāo)形式完成，優(yōu)點在于：優(yōu)化物業(yè)服務(wù)品質(zhì)激勵物業(yè)管理公司，提高公司能力萬通物業(yè)行業(yè)-物業(yè)管理-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式放權(quán)與發(fā)展發(fā)展思路上有與萬通主營業(yè)務(wù)配套的準(zhǔn)確定位根據(jù)業(yè)務(wù)定位調(diào)整運營模式、組織架構(gòu)和人力資源與主營業(yè)務(wù)配套78現(xiàn)有的物業(yè)運營（小商品市場）業(yè)務(wù)對將來物業(yè)持有有協(xié)同效應(yīng)，如何在將來的戰(zhàn)略中發(fā)揮作用值得思考

萬通在小商品市場經(jīng)營上已在社會中居于領(lǐng)先位置,有穩(wěn)定的現(xiàn)金收益但從市場吸引力來看，相對于房地產(chǎn)開發(fā)市場吸引力偏弱，萬通不應(yīng)將其作為主營業(yè)務(wù)進一步發(fā)展小商品市場運營對于萬通來說，不應(yīng)作為主營業(yè)務(wù)發(fā)展，但并不說明小商品運營管理服務(wù)作為一個行業(yè)不具備吸引力理順小商品市場的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，總結(jié)已有的經(jīng)營管理經(jīng)驗，分拆成立獨立的物業(yè)運營公司，積極爭取通過上市的方式解決投資回收在分拆為獨立公司后，物業(yè)運營公司應(yīng)積極思考新的業(yè)務(wù)模式，通過輸出管理、特許經(jīng)營等方式發(fā)展成為專業(yè)的物業(yè)運營服務(wù)提供商萬通今后的房地產(chǎn)持有所需的物業(yè)運營的支持能力，對相關(guān)物業(yè)形式可通過合作聯(lián)盟方式進行，對不相關(guān)的物業(yè)形式可通過招標(biāo)解決如何有效借用？萬通行業(yè)-小商品市場與物業(yè)運營-評估模式發(fā)現(xiàn)模式選擇模式79目錄商業(yè)模式戰(zhàn)略目標(biāo)遠(yuǎn)景使命定義戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略進程設(shè)計戰(zhàn)略支撐體系80從長遠(yuǎn)來看，一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于它的觀念或理念。與國內(nèi)合作伙伴相比，萬通戰(zhàn)略眼光比較長遠(yuǎn)；但與國際合作伙伴相比，我們還有差距萬通現(xiàn)狀本章目標(biāo)項目成果管理工具本章結(jié)論通過內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和萬通現(xiàn)已形成的共識，推導(dǎo)萬通的遠(yuǎn)景或理念；根據(jù)遠(yuǎn)景和可能的商業(yè)模式，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和自身能力分析，制定近期和中遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)；按照各期發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展進程進一步明確了萬通公司的發(fā)展遠(yuǎn)景與核心價值，提出了萬通階段性的發(fā)展使命考慮萬通未來業(yè)務(wù)成長性又兼顧了利潤增長水平，提出采取A向C的過渡方案的建議從實際出發(fā)提出未來十年戰(zhàn)略目標(biāo)分為戰(zhàn)略準(zhǔn)備、戰(zhàn)略突破和戰(zhàn)略發(fā)展三個階段的建議通過綜合指標(biāo)，提出各階段目標(biāo)的實施結(jié)果的評價指標(biāo)體系提出戰(zhàn)略規(guī)劃實施的監(jiān)督模型，使萬通能夠在操作中及時根據(jù)實際情況調(diào)整方案1、理念提煉、分析框架2、績效考評記分卡3、監(jiān)督、反饋模型4、方案設(shè)計框架萬通應(yīng)立足高端、成為市場最受歡迎的房地產(chǎn)開發(fā)投資公司近期堅持高端復(fù)制為主的方向，3年后逐步向投資公司過渡。10年后的自有資產(chǎn)可達70億，公司凈資產(chǎn)（按股東權(quán)益50%計）140億，可控資產(chǎn)（按資產(chǎn)負(fù)債率50%計）280億房地產(chǎn)開發(fā)必須與資本市場對接，適當(dāng)持有高收益率物業(yè)，并在政策允許時適時選用多種金融工具，如上市、不動產(chǎn)證券化、信托基金、按揭貸款，等從萬通初創(chuàng)到現(xiàn)在，公司始終在探索。相繼啟動了幾個項目，但一直面臨著資金鏈條斷裂的威脅。今后萬通是要繼續(xù)開拓、創(chuàng)新，還是復(fù)制現(xiàn)有成功產(chǎn)品成為一個十分現(xiàn)實的問題。萬通能否突破以下瓶頸問題是未來成敗的關(guān)鍵：房地產(chǎn)作為資金密集型的行業(yè)與資本市場脫節(jié)房地產(chǎn)公司應(yīng)怎樣規(guī)避行業(yè)周期性和市場性風(fēng)險萬通要成為一家什么公司萬通怎樣成為市場最受歡迎的公司81公司的理念涵蓋公司遠(yuǎn)景、使命、核心價值和預(yù)期結(jié)果四個方面的內(nèi)容遠(yuǎn)景預(yù)期結(jié)果核心價值使命遠(yuǎn)景說明公司存在的意義是什么遠(yuǎn)景不是一種新的思想，而是大家共同的愿望和公司決策的基礎(chǔ)使命說明我們是什么樣的企業(yè)闡明目的回答為什么回答作為集團的一員在集團發(fā)展過程中要作出什么成就？明確方向界定范圍共同的價值觀是我們的指導(dǎo)原則是我們之間，我們與客戶之間聯(lián)系和溝通的要領(lǐng)回答我們應(yīng)有什么行為明確我們應(yīng)該怎么作決策優(yōu)化我們的時間安排指導(dǎo)我們怎樣組織/安排工作預(yù)期結(jié)果目的說明我們要達到什么，取得什么結(jié)果具體闡述我們要取得的結(jié)果/實現(xiàn)的目標(biāo)具體描述怎樣衡量每一個目標(biāo)是否實現(xiàn)確定我們的目的提供我們應(yīng)該怎樣組織/經(jīng)營才獲得預(yù)期結(jié)果的原則方向階段性目標(biāo)信仰階段性結(jié)果82公司遠(yuǎn)景是企業(yè)基本的、長期的存在原因，清晰地表明企業(yè)為什么存在萬通遠(yuǎn)景:創(chuàng)造最有價值的生活空間遠(yuǎn)景預(yù)期結(jié)果核心價值使命遠(yuǎn)景內(nèi)涵遠(yuǎn)景設(shè)計原則至少100年不會改變公司的方向符合員工的價值觀能夠衡量員工的價值能夠貫穿于整個企業(yè)說明大家在公司工作的目的（除了有權(quán)力,賺錢之外）沃特－迪斯尼沃爾斯－瑪特使人們高興.給普通人一個機會，使他們能夠和富人買同樣的東西萬通將長期立足于房地產(chǎn)行業(yè)服務(wù)于社會，服務(wù)于生活萬通提供的產(chǎn)品將不斷優(yōu)化，使人們能擁有最好的居住、辦公條件遠(yuǎn)景案例83對于萬通來說，如果遠(yuǎn)景是地平線上的星星，那么使命就是眼前待爬的高山萬通使命:萬通使命內(nèi)涵使命設(shè)計原則使命要明確具體，要區(qū)別于遠(yuǎn)景的遙不可及使命要明智，但不是說必然能實現(xiàn)，有50－70％的實現(xiàn)可能性即可要符合企業(yè)理念、部門的理念和個人的理念立足于高端住宅，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司沃爾斯－瑪特(1990)到2000年成為價值1250億美元的公司從萬通現(xiàn)有主業(yè)出發(fā)，保持公司發(fā)展的一貫性，發(fā)展現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域注重專業(yè)化，公司管理達到國際規(guī)范水平優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)，整合社會資源，向房地產(chǎn)投資公司過渡企業(yè)使命案例遠(yuǎn)景預(yù)期結(jié)果核心價值使命84萬通的核心價值是企業(yè)統(tǒng)一的精神、信仰、價值觀和生存哲學(xué)，不會隨時間而改變?nèi)f通核心價值:誠信、專業(yè)、團隊、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新萬通核心價值內(nèi)涵核心價值設(shè)計原則能激勵我們前進真的是公司與員工的共識能規(guī)范公司上下的行為準(zhǔn)則有所側(cè)重，而不是面面俱到，泛泛而談規(guī)定什么行為是不當(dāng)?shù)姆险\信原則是企業(yè)的根本沃特－迪斯尼不玩世不恭豐富并傳播“健康的美國價值觀”創(chuàng)造力、夢想、想象力強調(diào)一貫性和細(xì)節(jié)保持并駕馭迪斯尼的魔力企業(yè)核心價值案例萬通要以誠信為本，建立良好的信譽和企業(yè)形象注重規(guī)范化和專業(yè)化的系統(tǒng)管理規(guī)程，不重復(fù)“關(guān)系＋機會”的模式萬通要注重培