第三章組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計●組織的含義●組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義和內(nèi)容●組織設(shè)計的程序●組織設(shè)計的原則1第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織的含義由于生理的限制、心理的限制、物質(zhì)的限制、社會的限制，人為了達到個人的目標(biāo)或共同的目標(biāo)，就必需合作，這樣就形成群體，形成組織。2（一）組織的一般含義組織三要素：●共同目標(biāo)●協(xié)作愿望●信息溝通

一般而言，組織的產(chǎn)生和發(fā)展只有通過這三個基本要素的結(jié)合才能實現(xiàn)。3共同目標(biāo)：是組織成員協(xié)作的基本前提。目標(biāo)可以包括階段性目標(biāo)、最終目標(biāo)；收益目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等等。組織對目標(biāo)的理解分為：

協(xié)作性的理解和主觀性的理解：整體利益?zhèn)€人主觀想法一樣性沖突沖突組織人格個人人格4協(xié)作愿望：個人為組織目標(biāo)貢獻力氣的愿望。巴納德提出：1、協(xié)作愿望有強有弱，而且可能時刻在變更，其愿望強弱的人數(shù)也在變更。2、可以通過各種手段（嘉獎、勸服教化）來加強成員的協(xié)作愿望。5信息溝通：信息將共同目標(biāo)和協(xié)作愿望聯(lián)系起來，使之成為一個有機整體的動態(tài)過程。通過信息使組織成員擁有共同目標(biāo)，通過信息使組織成員協(xié)作。組織中信息溝通的7大原則：1、每個組織成員明確該組織中的信息傳播渠道，并使之固定化。62、每一個組織成員與組織有明確的正式的溝通渠道。3、溝通路途盡可能的干脆和便捷。4、運用完整的信息溝通路途，以免發(fā)生沖突和誤會。5、作為每個信息溝通的人員必需稱職。6、在組織執(zhí)行職能時，信息路途不能中斷。7、信息溝通具有權(quán)威性，提高高級職位的權(quán)威性是提高組織信息溝通有效性的重要手段。7第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義和內(nèi)容

●本質(zhì)：組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系

●內(nèi)涵：組織結(jié)構(gòu)=權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)8第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容●職能結(jié)構(gòu)：完成目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)與其比例和關(guān)系（生產(chǎn)、技術(shù)、后勤、管理）●層次結(jié)構(gòu)代表縱向的結(jié)構(gòu)：股東大會→董事會→總經(jīng)理→各個職能部門→基層→班組

●部門結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)。財務(wù)部、人事部、營銷部、研發(fā)部、生產(chǎn)部●職權(quán)結(jié)構(gòu)：各職能層次、各部門在權(quán)力和職責(zé)方面的分工。如董事會做出決策，股東會審議；監(jiān)事會對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督和檢查

9第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）管理幅度（A）與管理層次（B）管理幅度：其實就是指干脆領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。一般說來：A固定，B與組織規(guī)模成正比組織規(guī)模固定，A與B成反比。結(jié)論：A確定B，B在確定程度上對A起著制約作用。

10管理幅度的確定：管理幅度在一個組織內(nèi)部并不能夠很精確的確定，但可以依據(jù)以下幾個方面考慮確定大體的數(shù)目：工作實力工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的層次：職位越高，則管理下屬越下屬工作的相像性：工作相像度越大，則可管理的下屬越支配的完善度：支配越完善，則可管理的下屬非管理事務(wù)的影響：非管理性事務(wù)會占用管理的時間。

11工作條件：如助手配備多少；信息手段的運用；工作地點的相像性工作環(huán)境12第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計四、組織設(shè)計的原則（一）目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先（二）管理幅度合理（三）統(tǒng)一指揮（四）權(quán)責(zé)對等（五）因事設(shè)職與因職設(shè)人相結(jié)合13（一）目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)只是落實組織機能或職能的工具。從組織目標(biāo)動身設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)可以隨著組織目標(biāo)的變更而變更：小公司大公司14（二）管理幅度合理：管理幅度過大，導(dǎo)致監(jiān)督不力管理幅度過小，人員過多，效率過低（三）統(tǒng)一指揮的原則組織中每個下屬有且只能有一個上級主管干脆匯報工作。15實際中常常簡潔出現(xiàn)兩種狀況：多頭指揮和越級指揮。ABCDEFG16（四）權(quán)責(zé)對等既要明確每個部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賜予其完成職責(zé)所必需的權(quán)力。評述：將在外，軍令有所不授。17（五）因事設(shè)職與因職設(shè)人相結(jié)合組織設(shè)計必需確保實現(xiàn)組織目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”18其次節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、直線制組織結(jié)構(gòu)（軍隊式）

職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負(fù)責(zé)人行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)職能人員或只在上層組織配備少數(shù)職能人員幫助主管人員工作。19一、直線制組織結(jié)構(gòu)（軍隊式）優(yōu)點：權(quán)責(zé)分明；行動靈敏；統(tǒng)一指揮組織紀(jì)律性高；易于集中管理。缺點：獨斷專行；不利于橫向溝通；適用企業(yè)：企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品單一、生產(chǎn)比較簡潔、員工人數(shù)不多20二、職能制組織結(jié)“U型組織”是指只設(shè)立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達吩咐和指示，即各級負(fù)責(zé)人除了要聽從上級干脆領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還是接受上級各職能機構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。21優(yōu)點：職能部門任務(wù)特地化，有利于發(fā)揮職能專長；缺點：多頭管理效率差；部門橫向聯(lián)系差；環(huán)境變更適應(yīng)差；學(xué)問視野眼界差；適應(yīng)企業(yè)：適應(yīng)性不強，是一種理 想的模型，現(xiàn)實的企業(yè)中應(yīng)用得很少。22其次節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制結(jié)構(gòu)23把直線制和職能制結(jié)合起來形成的管理人員被分為兩類：一類是對下級干脆下達吩咐的直線指揮人員；另一類是為直線指揮人員供應(yīng)建議和詢問、對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的職能人員。24三、直線職能制結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：集中指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；專業(yè)參謀，供應(yīng)建議；缺點：權(quán)力集中，下級自主權(quán)不夠；各職能部門橫向聯(lián)系差；目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生沖突；信息通道長，反饋較慢。適應(yīng)組織：絕大多數(shù)企業(yè)、醫(yī)院25四、分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）a.基本內(nèi)容和模式：分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，依據(jù)產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必需具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營”的管理原則。26

c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務(wù)處采購處市場處A車間B車間27d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培育綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的靈敏適應(yīng)性充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點；⑤真正了解顧客的須要28e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。f.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是特別規(guī)的，部門之間的依靠程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。293031五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

有的企業(yè)同時有幾個項目須要完成，每個項目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。對于有這種需求的組織，我們建議接受矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的項目小組組織起來而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。32其次節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

33優(yōu)點：1．縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來2．具有較強的機動性、適應(yīng)性。3．把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種困難的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的敏捷性。缺點：1．在資源管理方面存在困難性。2．穩(wěn)定性差34六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢●扁平化趨勢●柔性化趨勢●分立化趨勢●網(wǎng)絡(luò)虛擬化趨勢●學(xué)習(xí)型組織●企業(yè)再造35扁平化趨勢問題出現(xiàn)：金字塔的組織體系層級過多信息傳遞穿越環(huán)節(jié)過多，簡潔失真或未達內(nèi)部管理效率低，組織反映遲鈍于是，從20世紀(jì)80年頭以來，西方不少企業(yè)起先對這種傳統(tǒng)模式進行大膽改革，削減管理層次，擴大管理幅度，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的發(fā)展趨勢。36扁平化組織：通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，削減管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得敏捷，靈敏，富有柔性、創(chuàng)建性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。37柔性化趨勢強調(diào)增加組織對環(huán)境動態(tài)變更的適應(yīng)實力它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。38分立化趨勢

分立化，是指從一個公司里再分別出幾個小公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變成外部性的公司與公司之間的關(guān)系。分為橫向分立和縱向分立39網(wǎng)絡(luò)虛擬化趨勢虛擬企業(yè)是一個外部化的網(wǎng)絡(luò)組織。核心企業(yè)是這個網(wǎng)絡(luò)的中心，在滿足市場需求的要求方面，它與網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)緊密合作，因為它自身僅僅保留了部分關(guān)鍵功能。保存的是最有競爭力的部分，盈利率最高的部分。40學(xué)習(xí)型組織《第五項修煉》出版，學(xué)習(xí)型組織的改造在全球進入一個火熱期。自我超越改善心智模式建立共同愿景團體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思索41企業(yè)再造1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮以《再造企業(yè)——工商業(yè)革命宣言》一書，在美國和西方發(fā)達國家中掀起了一場企業(yè)管理革命。企業(yè)再造理論以一種全新的思想重新諦視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)——分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。42（1）變革的背景——分工和低效率斯密認(rèn)為分工：促使勞動者生產(chǎn)學(xué)問的專業(yè)化，短時間內(nèi)使技能快速嫻熟和提高專注一項工作，節(jié)約或削減因為常常變換工作而耽擱的時間；分工可以促使大量有利于節(jié)約勞動的機器和工作方法的出現(xiàn)。——基于大工廠分工的工業(yè)革命初期。43而現(xiàn)代我們認(rèn)為：首先，分工破壞了業(yè)務(wù)流程的連貫性，使勞動者技能單一，交易費用增加。其次，分工制度下，層次性的企業(yè)結(jié)構(gòu)工作關(guān)系分為嚴(yán)格的上下級關(guān)系，束縛了企業(yè)員工的主動性、主動性和創(chuàng)建性。44因此，勞動分工的最終后果就是從整體上降低了企業(yè)的工作效率，以復(fù)原業(yè)務(wù)流程原來面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應(yīng)運而生。——基于現(xiàn)代數(shù)字化經(jīng)濟的大發(fā)展，對人們的技能有了更新的要求。新時代的企業(yè)再造干脆針對的就是被分工割裂得支離裂開的業(yè)務(wù)流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。45①工作單位發(fā)生變更——從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組；②工作變換——從簡潔的任務(wù)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ鳎虎廴说淖饔冒l(fā)生變更——從受限制變?yōu)槭跈?quán)；④職業(yè)準(zhǔn)備發(fā)生變更——從職業(yè)培訓(xùn)變?yōu)閷W(xué)校教化；⑤衡量業(yè)績和酬勞的重點發(fā)生變更——從依據(jù)活動變?yōu)橐罁?jù)成果；⑥晉升的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變更——從看工作成果變?yōu)榭垂ぷ鲗嵙Γ虎邇r值觀發(fā)生變更——從維護型變?yōu)殚_拓型；⑧