【人資學堂】構建全面薪酬體系設計與崗位評估

CompensationManagement＆JobEvaluation與定位與定位薪酬系統(tǒng)設計的六個核心確保崗位設置與業(yè)務目標一致設備、技能需求上下間督導權限名稱:任職者姓名：組織發(fā)展OD——調整組織架構適應組織發(fā)展加強組織變化。人際關系職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職位評估及級別認識各崗位的價值對比職確保崗位設置與業(yè)務目標一致設備、技能需求上下間督導權限名稱:任職者姓名：組織發(fā)展OD——調整組織架構適應組織發(fā)展加強組織變化。人際關系職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職位評估及級別認識各崗位的價值對比職位說明書礎招聘——新設職位設置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎，確定機構需要的技能、知識業(yè)業(yè)績管理目標、晉升、考核的基礎職位工資-崗位職級劃分-職位評估令按承擔“職位價值”的大小確定工資額令必須弄清“職位價值”令按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價價值≠人的價值價值≠實際貢獻就事原則:針對的是工作的崗位而不是在這個一致性原則:所有崗位必須通過同一套評價因完備性原則:崗位評估因素應該全面而且彼此獨立性原則:參加對崗位進行評價的專家小組職位評估的建議委員會力資源代表、顧問–非固定成員：業(yè)務部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素(責任范圍、負責程度、復雜程度等)成成立小組培訓方培訓方法熟熟悉評估模型評評估/數(shù)值統(tǒng)計結果的確定準備階段評價階段總結階段操作組培訓階段作人員進行培訓準備階段評價階段總結階段操作組培訓階段作人員進行培訓稱目錄明書前的各項準備工作確定評價表的因素設計和權重分配標桿崗位同確定對結果的評判標準部門的各崗位進行評價各崗位進行評價前，由項目組成員介紹某個崗位的情況崗位進行評價操作組對評價結果進行數(shù)據(jù)處理操作組對評價結果進行數(shù)據(jù)處理門后，對各崗位評估結果進行排序崗位評估后，對全部崗位進行排序中不合理的部分崗位重新進行評價崗位評估工作LL崗位評估的應用(一)LL宏觀了解職位的相互關系評估前的職級結構評估后清晰的職級結構LLLLLLLLLLLLLL2L-2L-2L2L-2L-2L-2L-2L-2LLLLL-3LLLLLLL崗位評估的應用(二)作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù)100,00080,00060,000$40,00020,000012345678910111213141516GRADE80,00060,00040,00020,0000 Grades0崗位評估的應用(三)宏觀了解職位的相互關系商務部培訓部商務部培訓部987計計3434567891011121314等級矩陣的使用例購理經(jīng)理銷售經(jīng)理會計師人事專員采購專員在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位級別最低值最高值標準職位$200,000$250,000$300,000$160,000$200,000$240,000$128,000$160,000$192,000$104,000$130,000$156,000監(jiān)$88,000$110,000$132,0009$78,400$98,000$117,6008$68,800$86,000$103,2007$60,800$76,000$91,2006$52,800$66,000$79,2005$46,400$58,000$69,6004$40,000$50,000$60,0003$33,600$42,000$50,4002$28,000$35,000$42,0001$22,400$28,000$33,600因素比較法舉例技能體能責任技能體能責任系統(tǒng)分析員工作條件系統(tǒng)分析員(程序分析員)數(shù)據(jù)錄入員控制臺操數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員程序設計員系統(tǒng)分析員程序設計員控制臺操作員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設計員系統(tǒng)分析員程序設計員控制臺操作員 123458教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應用知識技能職責教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應用知識技能職責知知識溝通能溝通能力培訓計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型下屬人數(shù)與類型工作跨度點因素評估的五種方法海氏工作評價系統(tǒng)(HAY)國際職位評估系統(tǒng)(IPE)onvation one(Knowledge)第一個因素：影響職位在其職責范圍內(nèi)/操作?組織規(guī)模?在組織內(nèi)部的影響第二個因素：溝通方式服務和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方?創(chuàng)新能力?復雜性第四個因素：知識工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平海海氏法海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導圖-形狀構成法”，它是由美國薪酬設計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結而成。海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標學的給每一職務一個評價點數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三●職(智)能水平中等業(yè)高等業(yè)思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的性常高10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%性常規(guī)半性常14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%定確規(guī)明定確19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%定泛規(guī)廣定泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%定般規(guī)一定般25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%定象規(guī)抽定象29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%表三--承擔的職務責任有定受制標化有導海氏法崗位評估模型權重2承擔責任60%權重1智能水平，解決問題能力40%承擔責任50%智能水平，解決問題能力50%承擔責任30%智能水平，解決問題能力70%權重2承擔責任60%權重1智能水平，解決問題能力40%承擔責任50%智能水平，解決問題能力50%承擔責任30%智能水平，解決問題能力70%海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。程第一步：標桿崗位的選取規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣標桿崗位選擇有三個原則：夠用(過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定)；好用(崗位可以進行橫向比較)；中用(標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位)。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取第二步：準備好標桿崗位的工作說明書工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗第三步：成立專家評估小組評估小組的人員由兩部分組成(外部與內(nèi)部)企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的第四步：進行海氏評估法培訓到很，對第五步：對標桿崗位進行海氏評分海氏的評分工作一定要慎重?？茖W的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對原由。同時選擇一名測評測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統(tǒng)計分析，專家認為測試結果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大(超出事先設定標準)的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有