傳統(tǒng)銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實例分析,戰(zhàn)略管理論文

傳統(tǒng)銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實例分析,戰(zhàn)略管理論文【案例回放】成立于1998年的S有限公司，是中國通訊領(lǐng)域一家專業(yè)營銷公司，某名牌手機的銷售一直是該公司的主營業(yè)務(wù)，占到公司總業(yè)務(wù)量的百分之八九十，但是近年來隨著全球通訊市場洗牌加劇，這一主營業(yè)務(wù)呈現(xiàn)逐步萎縮態(tài)勢，加上互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域的宏大沖擊，讓S公司決定開啟本身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。轉(zhuǎn)型第一方面壓力來自人。作為一家國企背景的公司，整個團隊年齡老化，狀態(tài)松懈。固然員工忠實，做事認真，但激情缺乏。最近幾年，團隊幾乎是一潭死水，既沒人離開，也沒人進來。這樣的狀態(tài)，必然難于面對日趨劇烈的市場競爭。怎樣讓現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)變觀念，迸發(fā)激情，激發(fā)出創(chuàng)造力，同時從外部適當引入一些高素質(zhì)的活水，改變整個團隊溫吞水的局面？轉(zhuǎn)型第二方面壓力來自業(yè)務(wù)。公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既需要面對未知的壓力，也要繼續(xù)深切進入耕耘現(xiàn)有業(yè)務(wù)，拓展在線營銷，以及應(yīng)對華強北八大專業(yè)電子市場整合的全新發(fā)展機遇。如今怎么辦？S公司該怎樣突破業(yè)務(wù)瓶頸？能否搭建其他有效的商業(yè)形式？【業(yè)務(wù)、人和方式方法】S公司的問題實際是三類。第一類是做什么，即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；第二類是人員如何轉(zhuǎn)型，即什么人來做事兒。沒活干的時候發(fā)現(xiàn)自個身邊人員諸多，當真正想干活、干點新東西的時候，發(fā)現(xiàn)自個身邊沒有幾個適宜的人。第三類轉(zhuǎn)型實際是游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)型，即工作方式方法的變化。討論這個話題之前，給大家講一個故事。大家出差經(jīng)常坐飛機，會碰到這樣的痛苦，就是過安檢口。當只要一個安檢口的時候，只能老老實實排隊，排了很長的時間，結(jié)果機場良心發(fā)現(xiàn)，打開一個窗口，這時值班人員會把隊伍分成兩撥。這個場景大家基本都經(jīng)歷過。請想一想，是最前面的人占了便宜，還是中間或者最后的人占了便宜？從一個口子變成了兩個口子，答案:非常明白，吃虧的是中間的人。過去幾年，排在最前面的都是美國人、歐洲人，排在最后面的都是80后、90后的老板，他們屬于光著腳的。結(jié)果，最可悲的是那些處于中間的人，不是董事長就是總裁，要么就是頂級專家。值得考慮的是：在從單一的人員渠道、物流渠道轉(zhuǎn)型為線上和線下兩個口子的時候，這些中間的人，將來都是岌岌可危的。實際上，正在進行的這場改革不是經(jīng)濟改革，更不是簡單的技術(shù)改革，真正影響我們的是社會的改革。在這種社會變化之下，都忽略了工作方式方法，即游戲規(guī)則的變化。應(yīng)該重新反思總經(jīng)理和副總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總監(jiān)、客戶和供給商、客戶和消費者的規(guī)則，這些規(guī)則的變化才是真正的大變化。再偉大的技術(shù)，單純放在那里是沒有用的。比方一把鐮刀能夠鬧出一場革命來；假如你是懶漢，連你身邊的一棵草都割不下。假如你的工作方式方法對頭，能夠打敗洋槍大炮；假如游戲規(guī)則不對，手里拿著洋槍大炮的人一樣是個笨蛋。這就是規(guī)則。就以上三個方面來講，沒有企業(yè)能夠獨善其身，沒有公司能夠一招平天下。所以，像S公司這樣的轉(zhuǎn)型，要從三個維度同時推進，缺一不可。為什么？由于任何一個小小的轉(zhuǎn)型，別講總監(jiān)級和副總監(jiān)級，就是一個小小的業(yè)務(wù)員，讓他轉(zhuǎn)變工作方式、調(diào)動工作積極性、轉(zhuǎn)換工作狀態(tài)，沒有三年四年都很難。由于這樣的轉(zhuǎn)型不是粗淺的轉(zhuǎn)型。小學生常講：不怕做不到，就怕想不到，真正的轉(zhuǎn)型則是不怕想不到，就怕做不到。想，人人都能夠，做，就難了。假如S公司不想改革，不想轉(zhuǎn)型，它會找到很多其他時機，很多其他可做的事，但靜下心來，你會發(fā)現(xiàn)這些事情是相互掣肘、相互制約、相互交織的，這就叫做深度轉(zhuǎn)型?！酒瘘c、終點和解凍】起點和終點，是講我們?nèi)缃裨谀睦锖臀覀內(nèi)ツ睦铩倓傊v的三維轉(zhuǎn)型，就是S公司要從三個方面同步推進，幾條路一起轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型的建議就是要解凍。這個解凍，就是讓大家重新回到窮小子時代，重新面對現(xiàn)實。如今都在講逆襲，都在講光腳不怕穿鞋的，原因就在這里，由于穿著鞋的都是曾經(jīng)的成功者，要轉(zhuǎn)型反而難。第一，把富有變貧窮。等待是可怕的，由于有足夠的時間，所以不會像真正的草根那樣行動那么快。老板們個個都是高、大、上，都穿著西裝，一講都是名人、都有自個的歷史。實際上，這樣的人在改革面前很難轉(zhuǎn)型成功，由于他們有等待期。而解凍是戰(zhàn)略調(diào)整的源頭，就是怎樣把我們從富有變成貧窮。第二，把等待變?yōu)槠炔患按?。大家一般會問明天?yīng)該怎么干，明年應(yīng)該怎么干，但是假如有人講我們?nèi)缃裨趺锤桑v明解凍的效果到達了。第三，轉(zhuǎn)變對手機行業(yè)的認知。手機的銷售渠道和普通的商業(yè)渠道以及普通家電消費品的銷售渠道是截然不同的。通信產(chǎn)品銷售有自個的特點：一是技術(shù)性強。所有通信商品，從廠家到消費者的經(jīng)過，手機的銷售從來都是最強調(diào)高素質(zhì)人員的。比方國美的銷售員是一名本科生，我們就會講：這家店還不錯。但是，手機行業(yè)的銷售就要問：選的是哪家學校的本科生？這就是素質(zhì)的不同。二是專業(yè)性強。管理學上有句話叫如今的企業(yè)競爭是供給鏈的競爭。哪類企業(yè)具備供給鏈？制造商、銷售商和服務(wù)商能夠做到互相配合？實際上就是這個手機行當。三是渠道過硬。從別處拿了一個品牌手機，大家都不敢講這是真貨。為什么人家從你這個渠道買手機？關(guān)鍵就在于你是通過哪個渠道拿到的貨。手機的銷售渠道有個普遍的信譽性，一定要緊緊捉住這個特點?？傊鈨鍪且粋€重要的突破點?！究茖W分析不盲動】假如想讓整個隊伍朝我們的目的前進，就需要進行非常深切進入和科學的分析。真正的、全面的轉(zhuǎn)型不能盲動，盲動是找死。真正的轉(zhuǎn)型需要理性和科學的分析，必須深切進入研究市場，這里的市場不僅僅指分銷商和顧客，真正需要分析的是資本市場。大家注意，騰訊在它的消費市場并不是很成功的，它真正的成功是在資本市場，在香港的騰訊遠比在深圳和國內(nèi)的騰訊有名和厲害的多。還有小米等很多這樣的企業(yè)，都是在這方面下了功夫的。在轉(zhuǎn)型中，有些企業(yè)并不是主要經(jīng)營客戶滿意度，它們經(jīng)營的是資本市場。【人才與行動】我們再來分析第三類市場：人才。很多企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，總希望自個的員工能有脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，實際上這不可能。想一想，把一個小孩子培養(yǎng)成能站在這里跟大家互動共享，是歷經(jīng)多少個教師培養(yǎng)多少年才能達成的。因而，把你的員工推向市場，重新坐標，重新定位，就必須分析人才市場。能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的人具有三個特征：一是邊角料。就是人力資源部看到他都叫不上名字的、以為是最沒有奉獻的人。二是小異類。大家都討厭，都不喜歡，甚至想明天就開掉的人。這兩類人由于看到企業(yè)的危機，而對企業(yè)現(xiàn)在狀況不滿，才會給人這樣的印象。三是行動派。很多人以為變革需要時間、需要理論、需要思想。但是，變革真正需要的是行動。所以，我最討厭的是在變革項目上和企業(yè)家談思想，我不相信某些中國企業(yè)家的腦袋。假如一個企業(yè)家站在那像個教父或神仙一樣講話，講的詞十分有名，而且整天在各種論壇上發(fā)言，那么他不是騙子就是廢物。我也不相信某些中國企業(yè)家的嘴巴。中國人在很多場合講的話都不是真話。你只能搬個小板凳，和他