促進(jìn)小米公司戰(zhàn)略成本管理有效實施的措施,成本管理論文

促進(jìn)小米公司戰(zhàn)略成本管理有效實施的措施,成本管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】【第五章】促進(jìn)小米公司戰(zhàn)略成本管理有效施行的措施【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】5促進(jìn)小米公司戰(zhàn)略成本管理有效施行的措施5.1戰(zhàn)略定位方面。5.1.1設(shè)立戰(zhàn)略成本管理施行小組。為了更好地推行小米公司施行戰(zhàn)略成本管理工作，提升公司的成本優(yōu)勢，有必要在組織構(gòu)造建立一套保障戰(zhàn)略成本管理有效施行的措施。首先，建立戰(zhàn)略成本管理小組。經(jīng)過分析，已經(jīng)了解到戰(zhàn)略成本管理牽涉的方方面面非常多，是一項復(fù)雜且精細(xì)的管理工作，要想在企業(yè)內(nèi)部得以施行必需要在組織上有所保證。因而，小米公司管理層應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部設(shè)置一個專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略成本管理體系施行的常設(shè)機(jī)構(gòu)，以董事長為組長，財務(wù)總監(jiān)為副組長，輔以其他部門的負(fù)責(zé)人為小組成員，該小組主要職責(zé)在于合理制定布置戰(zhàn)略成本管理的施行步驟。比方制定戰(zhàn)略成本管理計劃，對市場部反應(yīng)出來的上下游價值鏈信息進(jìn)行整合等。同時，該組織機(jī)構(gòu)還需要對計劃進(jìn)行監(jiān)督和把控，設(shè)置相應(yīng)的部門和個人考核機(jī)制，與其他部門人員相溝通，從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售到最后的售后必需要進(jìn)行深層次的討論，新設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)人員能夠深切進(jìn)入到這些部門進(jìn)行學(xué)習(xí)，還能夠這些部門派遣專門人員與成本管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通討論，制定并優(yōu)化成本管理策略。經(jīng)過各部門討論后的成本計劃能夠更為全面地考慮不同部門的需求和意見，愈加適用于公司的長期發(fā)展所需，同時戰(zhàn)略成本管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置也承當(dāng)了公司不斷調(diào)整成本計劃及優(yōu)化經(jīng)營策略這一重任。其次，戰(zhàn)略成本管理小組還能夠下設(shè)專門支持戰(zhàn)略成本管理施行的辦公室，以財務(wù)部門為核心，負(fù)責(zé)落實戰(zhàn)略成本管理小組的決定與布置，組織與開展戰(zhàn)略成本管理工作，及時了解公司各部門、代工工廠、倉庫物流的成本狀況，對戰(zhàn)略成本管理的施行全經(jīng)過進(jìn)行跟蹤，查找缺乏、總結(jié)經(jīng)歷體驗，并及時將進(jìn)度反應(yīng)給戰(zhàn)略成本管理小組，確保戰(zhàn)略成本目的的實現(xiàn)。同時，還需要不斷地組織內(nèi)部員工學(xué)習(xí)戰(zhàn)略成本管理理論知識，提升員工對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)知度和重視度。5.1.2明確公司戰(zhàn)略目的，提升成本管理意識。小米公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是智能手機(jī)，根據(jù)產(chǎn)品的特性和SWOT分析結(jié)果，小米公司應(yīng)當(dāng)明確本身的戰(zhàn)略目的，搶占中低端智能手機(jī)市場時，以差異競爭優(yōu)勢為主，輔以成本競爭優(yōu)勢，設(shè)計生產(chǎn)出知足中低端市場客戶的智能手機(jī)，最大化的控制成本，降低產(chǎn)品的價格。當(dāng)前，小米手機(jī)有點過高估計本身的影響力和市場競爭力，對一些產(chǎn)品的定價呈現(xiàn)上升趨勢，再加上售后環(huán)節(jié)存在弊端，導(dǎo)致在其在與華為手機(jī)、魅族手機(jī)的競爭中處于劣勢，這是非常不明智的做法。因而，小米公司應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整戰(zhàn)略，在現(xiàn)有價格的基礎(chǔ)上，盡可能的提升產(chǎn)品的質(zhì)量與功能，挖掘潛在的品牌特點，構(gòu)成獨樹小米手機(jī)的核心競爭力。同時，公司需要對管理層進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理學(xué)習(xí)，提升管理人員的戰(zhàn)略成本管理理念，在內(nèi)部建立相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理制度，引導(dǎo)中層管理者接受并在實際中應(yīng)用這種成本管理理念；然后再通過管理層一級級地向下浸透，將控制成本、管理成本的思想灌輸給員工，扭轉(zhuǎn)員工的傳統(tǒng)成本管理觀念，運用新的戰(zhàn)略成本管理方式方法。5.2價值鏈方面。5.2.1完善公司的上游企業(yè)供給鏈。當(dāng)前，小米手機(jī)主要配件的供給商更換頻率稍高，不利于企業(yè)戰(zhàn)略成本的有效控制與管理。因而，公司能夠?qū)σ恍┖诵呐浼墓┙o商建立長期合作關(guān)系，選擇一些知名度較高、質(zhì)量偏高的品牌進(jìn)行合作；還能夠?qū)σ恍┬∨浼墓┙o商，采用并購或合資的方式保障得到穩(wěn)定的供貨量，降低成本。華為手機(jī)、聯(lián)想手機(jī)的配件供貨商均有出自本身集團(tuán)的分公司或子公司，這樣能夠自賣自買、降低成本；對于客戶的上級價值鏈的開發(fā)，則能夠不斷豐富現(xiàn)有的銷售渠道，為客戶提供更多可獲得手機(jī)的渠道。比方，與蘇寧、國美等電商品牌合作，積極拓展手機(jī)的線下銷售形式，與聯(lián)通、移動、電信等通訊公司合作，獲得通訊公司的投資，銷售一些定制機(jī),逐步豐富、調(diào)整公司的營業(yè)銷售形式和渠道，在不提升成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)宣傳、盈利的目的。5.2.2建立供貨商價值鏈評價體系。對于小米公司而言，整合價值鏈最主要的工作是對配件供給商進(jìn)行擇優(yōu)選擇，減少供給商的數(shù)量，與適宜的供給商建立長期合作關(guān)系。眾所周知，小米手機(jī)不同型號的配件來自于不同的供貨商，再由英華達(dá)、聞泰以及富士康代加工，太多的供給商與代工工廠導(dǎo)致公司的管理成本最近幾年持續(xù)上漲，對供貨商提供的配件質(zhì)量監(jiān)管難度也逐步增大。因而，公司有必要建立一套供給商評價體系，對每個產(chǎn)品的供給商進(jìn)行評價，對代工工廠進(jìn)行考評。對供貨商而言，主要是對經(jīng)營生產(chǎn)情況、財務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格進(jìn)行評價；對于代工工廠而言，則需要對人工成本、生產(chǎn)效率、作業(yè)水平、設(shè)備情況以及售后服務(wù)幾個項目進(jìn)行考評。以供給商為例，持續(xù)多個評價周期內(nèi)排名靠后的供給商則公司需要將其從供給商目錄中排除掉，當(dāng)然公司還需要有備選供給商及時補(bǔ)位，避免因更換供給商而影響產(chǎn)品的正常生產(chǎn)。從小米M1到M4,從小米紅米手機(jī)到如今的小米NOTE,小米公司每一個產(chǎn)品的配件供給商均會發(fā)生變化，其主要原因就在于公司尚未找到穩(wěn)定的合作伙伴。因而，這種定期評估供給商的體制有助于公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的供給商，并與其建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，降低公司對供給商管理的難度，降低產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題地頻率，減少公司由于配件質(zhì)量偏差而產(chǎn)生的形象與財務(wù)風(fēng)險。5.2.3提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。與華為公司比擬，不難發(fā)現(xiàn)小米手機(jī)本身的亮點不多，沒有讓客戶眼前一亮的感覺。因而，當(dāng)下情況下，小米公司應(yīng)當(dāng)派出市場專員，對現(xiàn)有的智能手機(jī)市場進(jìn)行充分的調(diào)研，了解不同客戶的真正需求，將調(diào)查結(jié)果反應(yīng)給研發(fā)部門，研發(fā)部門再根據(jù)結(jié)果調(diào)整和優(yōu)化本身產(chǎn)品。還能夠通過微信、微博等平臺進(jìn)行有獎問卷調(diào)查，利用問卷調(diào)查的形式了解客戶對智能手機(jī)的各種要求，從中結(jié)合本身的優(yōu)勢選擇愈加合適小米公司的發(fā)展方向；同時，還能夠利用這些調(diào)查對研發(fā)人員的能力進(jìn)行考核，剔除倒一些無用人員，縮減人力資源成本，或者裁掉不增值人力節(jié)約研發(fā)經(jīng)費。5.3成本動因方面。通過上文的分析，筆者以為小米公司應(yīng)當(dāng)充分利用本身的優(yōu)勢，對成本動因中的劣勢進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，加強(qiáng)對成本動因影響因素的控制，實現(xiàn)最終降低公司成本的目的。首先，加強(qiáng)對員工的教育與監(jiān)管，有效地調(diào)發(fā)動工的積極性和工作熱情度，讓員工逐步構(gòu)成公司如家的心理，發(fā)揮部門中所有的員工的聰明才智，讓員工了解到戰(zhàn)略成本管理的有效性；建立員工溝通機(jī)制，上層管理者勤于與員工溝通溝通，對員工反映的各種問題給予重視，對提出有效解決方案的員工給予獎勵，漸漸在公司內(nèi)部構(gòu)成一種理想的內(nèi)部氣氛。其次，加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的聯(lián)絡(luò)。這里主要包括兩方面內(nèi)容：其一，各部門之間明確各自的職責(zé)與權(quán)利，建立部門間的溝通反應(yīng)機(jī)制，保證信息溝通的及時與準(zhǔn)確，及時處理各種問題；其二，加強(qiáng)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)，與原材料供應(yīng)及時、質(zhì)量優(yōu)秀、性價比擬高的上游企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與資金雄厚、信譽(yù)保障度較高的下游企業(yè)保持嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)，同時積極拓展新的銷售渠道，不要將目光指放在互聯(lián)網(wǎng)上，增加二三線城市的銷售與售后網(wǎng)點，增加對倉儲、物流方面的管理，有效地降低公司的生產(chǎn)與銷售成本，提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。5.4建立戰(zhàn)略成本管理相關(guān)體系。首先，建立目的成本管理制度。對于新產(chǎn)品必需要建立施行目的成本管理制度[31],銷售部門通過對行業(yè)和競爭者的調(diào)查，制定出合理的產(chǎn)品目的價格和目的利潤，盡可能的降低產(chǎn)品的目的成本，然后再根據(jù)市場需求對產(chǎn)品各主要功能進(jìn)行重要性排序，根據(jù)排名決定每個部分的投入成本，得出最終的成