軟件項目實施方案文檔D

系統(tǒng)項目實施方案項目組織架構功能實施組功能實施組項目領導委員會技術組功能模塊或子系統(tǒng)功能模塊或子系統(tǒng)功能模塊或子系統(tǒng)數據庫管理員接口開發(fā)新開發(fā)任務質量監(jiān)督功能模塊或子系統(tǒng)行業(yè)專家項目經理功能模塊或子系統(tǒng)數據管理和模型目標客戶領導委員會目標客戶委員會成員來自目標客戶領導，以及雙方項目實施組的總監(jiān)。項目領導委員會負責對項目關鍵事項和重大問題進行議決，聽取階段性匯報，及對項目成果進行最驗收確認。成員包括：目標客戶領導目標客戶項目總監(jiān)我方項目總監(jiān)職責：提供人員、設備、資金支持；審查確認項目實施總體計劃，確認項目階段目標（里程碑）的設置，并監(jiān)督完成情況；參加高層領導會議，聽取每月項目進展匯報；審閱月工作報告，監(jiān)督項目進展；協(xié)調解決關鍵性、全局性問題；重大問題、解決方案的決策；總體驗收。行業(yè)專家我方在某行業(yè)有豐富經驗和的行業(yè)專家提供某系統(tǒng)實施的經驗借鑒針對目標客戶的情況,對于高層設計和藍圖提出建議質量管理我方的專業(yè)質量管理人員將會在項目進展的幾個關鍵時間點對項目質量進行的評估。評估小組成員由擁有相關技能的高級人員組成，以保證提供高質量的成果并控制風險。項目實施過程和文檔符合我方的方法論高層技術設計的框架的合理性項目經理建議由一位目標客戶的高層管理人員和一位我方的資深人員共同擔任項目總負責人職務,分別代表雙方管理本項目、負責雙方之間的聯(lián)絡，并且在這個合同的所有方面擁有代表本方的權力，并承擔相關義務。我方應在星期一到星期五的正常業(yè)務時間，即上午9:00到下午6:00（節(jié)假日除外）提供本工作說明書項下的服務他們將負責：定義項目管理流程、政策、和操作規(guī)程；管理項目進程、項目目標、和項目范圍；規(guī)劃項目總體進程；項目的全面溝通；向項目管理委員會報告項目總體狀態(tài)。功能實施組功能實施組由我方實施顧問以及目標客戶的關鍵用戶組成，他們將負責：明確目標客戶的業(yè)務需求；針對目標客戶的業(yè)務需求制定系統(tǒng)解決方案；根據系統(tǒng)方案進行系統(tǒng)操作層面的相關配置工作；完成具體的功能模塊實施及二次開發(fā)工作；傳授某系統(tǒng)的技術與知識予最終用戶；解決最終用戶在使用中遇到的問題。技術組技術組由我方技術顧問以及目標客戶的技術人員共同組成。將負責保障項目所需要的系統(tǒng)平臺的搭建，包括環(huán)境的安裝及維護，必要的接口開發(fā)等工作。其職責包括：根據項目組需要，安裝及維護系統(tǒng)所需的系統(tǒng)環(huán)境、開發(fā)環(huán)境、網絡環(huán)境等方面的工作負責系統(tǒng)的性能調優(yōu)負責解決用戶及項目組成員的基礎建設根據業(yè)務方案，完成目標客戶的客戶化開發(fā)工作。目標客戶、我方公司之間的職責劃分項目實施過程中本項目的成功依賴于雙方的密切配合和通力合作。在項目實施過程中（包括需求分析、設計、系統(tǒng)安裝、系統(tǒng)配置、開發(fā)、上線、培訓等方面），目標客戶、我方公司各自應承擔的職責義務：目標客戶的職責在項目中所需第三方軟件不通過我方銷售的情況下，目標客戶將提供軟件并提供此類軟件的安裝、配置和維護工作。在實施過程中協(xié)助我方負責項目管理、需求分析及項目系統(tǒng)測試；配合我方進行關鍵用戶培訓與知識轉移、方案設計。提供我方完成工作任務所必須的信息保證與項目有關的目標客戶方的問題得到及時解決提供有關現行系統(tǒng)和業(yè)務的背景材料和以往經驗向最終用戶說明新系統(tǒng)的功能、用途和業(yè)務規(guī)范設置用戶權限協(xié)調其他接口相關項目組和我方項目組配合協(xié)助制定并執(zhí)行最終用戶培訓及后勤計劃按需合理分配人員與我方共同制定系統(tǒng)測試周期、測試腳本和所需測試業(yè)務并共同執(zhí)行測試在我方的協(xié)助下，負責初期數據和基礎數據的準備和整理工作提供現有系統(tǒng)相關數據結構，供我方使用和我方一起了解和分析需要與某系統(tǒng)接口的系統(tǒng)，確認與本項目的集成方案。與我方共同建立項目環(huán)境和項目組織結構與我方共同努力，在保證實施質量的前提下，控制項目實施時間進度按時完成工程。我方公司的職責負責按照本方案確定的實施范圍，組織項目的實施工作，確保實施質量并解決或協(xié)調解決實施過程中遇到的問題。在實施單位設計實施系統(tǒng)并完成必要的二次開發(fā)工作，幫助目標客戶達到系統(tǒng)的改進需求。在項目實施必要階段增加必要資源支持項目成功在實施過程中在目標客戶協(xié)助下負責項目管理、需求分析及項目系統(tǒng)測試；在目標客戶的配合下負責關鍵用戶培訓與知識轉移、方案設計。負責提供基礎數據準備和完善方面的技術解決方案，建立數據整理模版，指導與幫助目標客戶人員進行數據準備及輸入。負責對于目標客戶項目組成員進行系統(tǒng)配置、接口開發(fā)、系統(tǒng)維護方面的培訓，以使目標客戶項目組成員在項目實施完成后能夠獨立開發(fā)、維護、系統(tǒng)配置方面的工作。使與項目有關的我方的問題得到及時解決提供有關系統(tǒng)在實施范圍內的技能和以往的經驗解決設計和實施中出現的我方的問題計劃、協(xié)調與項目實施相關的各個方面的工作與目標客戶共同建立項目環(huán)境和項目組織結構依據項目計劃充分調動我方資源，并做好這些資源的后勤保障，在必要時候，尋求公司更高層次的支持與目標客戶共同努力，在確保實施質量的前提下，控制項目實施時間進度按時完成工程。上線后的運行維護階段在本階段，目標客戶的系統(tǒng)已經運行了一段時間，可能提出對系統(tǒng)的配置和一些新的要求。對于在項目實施過程中由于時間和資源限制沒有全部完成的客戶化開發(fā)也在完善階段進行補充。同時對用戶的使用進行支持。此次項目中系統(tǒng)上線后的運行觀察期定為三個月。目標客戶的職責目標客戶項目經理應依據項目需求召開項目管理會議。保證數據準確性完善客戶化開發(fā)安排支持人員，解決上線運用中最終用戶出現的問題。系統(tǒng)維護人員，根據項目設計的流程維護上線后的投產環(huán)境，例如維護用戶權限等，保證系統(tǒng)安全接口開發(fā)人員維護接口運用順暢，數據準確維護問題日志，關于軟件問題應敦促軟件提供商及時解決我方公司的職責與目標客戶項目經理依據項目需求召開項目管理會議。協(xié)助目標客戶項目經理監(jiān)督軟件商對問題解決的進度。評估各模塊的運行情況，解決系統(tǒng)操作，運用的問題。繼續(xù)開發(fā)在項目上線前沒有完成的開發(fā)任務提出系統(tǒng)配置改進建議幫助目標客戶完善系統(tǒng)運作項目整體計劃我們建議目標客戶系統(tǒng)分為六個階段，其中各個階段的總體計劃是階段工期（天）開始時間結束時間準備階段分析階段設計、實施及二次開發(fā)階段集成階段上線階段上線后支持階段其中我們的系統(tǒng)上線日期計劃為項目過程管理項目實施前提及成功關鍵因素項目前提的分類及清晰定義對于成功的實施服務非常重要。在我方公司與目標客戶確定實施服務合約前，雙方必須對這些假設予以確認和接受。總體前提目標客戶項目實施的軟件平臺為__________,目標客戶負責工作范圍中涉及到的軟件模塊的采購,并確保在項目開始[段時間]內軟件能夠到位.目標客戶負責項目中非經我方采購的第三方軟件的安裝、配置和后續(xù)維護工作。我方提供建議和協(xié)助。目標客戶確認在確定實施服務合約前對我方在項目功能內容以及項目環(huán)境的介紹真實準確。目標客戶認可我方公司采用其方法為目標客戶進行實施服務。任何在分析或設計/建立階段的非項目范圍的實施決策可能會影響后續(xù)的實施工作，對此類實施工作的改變必須通過項目更改控制流程進行。我方公司將在目標客戶指定的項目地點提供實施服務。然而，依據實際需要，實施服務中的一些工作任務或會議可能安排在項目地點外的地點進行。語言：目標客戶和我方項目小組雙方交流所用語言主要為中文(國標碼)。所有作業(yè)交付文檔將用中文(國標碼)。項目啟動前提雙方確定項目組織結構，主要核心成員雙方確定項目計劃培訓環(huán)境安裝完成人員到位簽署實施合同或者實施服務授權書后勤管理前提目標客戶將會為我方公司顧問提供適當的工作設備，包括計算機、電話和接入任何必需的內部網絡或軟件。為每一個顧問提供一個實際的工作地點，包括桌子和椅子。為了工作上的便利需為項目小組至少提供一臺打印機、復印機及傳真機，同時允許項目小組使用會議室來召開項目會議。這些地方與設施將由目標客戶提供而不計入我方公司的成本。即使是被目標客戶預先批準的假期，將有可能重新安排，我方公司的顧問可能選擇在這種假期或周末完成某項工作，這種假期或周末的工作有可能在，也有可能不在目標客戶的工作地點。在實施過程中，如需我方咨詢顧問旅行到指定地點以外的其他地點，由目標客戶負擔交通費和住宿費，住宿標準為三星級或以上的賓館。如果必要時，目標客戶應向我方人員提供正常業(yè)務時間外對目標客戶設施的使用。外地人員可以在非定義為正常業(yè)務時間的時間工作以適應其時間表。項目管理前提在項目啟動之前，我方和目標客戶將分別指派一名項目經理分別代表雙方管理本項目、負責雙方之間的聯(lián)絡，并且在這個合同的所有方面擁有代表本方的權力，并承擔相關義務。目標客戶的項目經理要確保及時審核項目結果及問題、及時制訂相應決策。項目經理將具有適當權力代表目標客戶及目標客戶項目小組進行項目決策活動。我方公司及目標客戶將協(xié)同定義項目計劃并在我方公司項目顧問投入工作前簽署該計劃。目標客戶同意遵行項目及服務范圍變更控制流程，也同意在項目計劃簽訂后的新增實施范圍將按服務范圍變更工作流程處理或在將來的項目中處理。目標客戶可以選擇自行承擔新增范圍的工作或者與我方公司簽訂另外的合約。作為質量保障措施，我方公司要求周期性地由項目外我方公司資深管理專家審核項目進展狀態(tài)及工作結果。目標客戶將調撥具有一定決策權的業(yè)務和技術骨干參與項目的實施。我方公司將提供項目人員計劃。如果目標客戶指派非目標客戶職員參與項目活動(即,第三方合約人)，我方公司將認為這些人員將代表目標客戶，并被授僅代表目標客戶的利益做一些必要的決策。我方公司將提供給目標客戶分析和設計的草案和最終文檔。目標客戶有權進行查閱、審批和申請變更。一旦審批批準，將來的變更需求都需要通過項目變更控制流程處理。本項目的計劃編制建立在業(yè)務流程標準化的基礎上,即目標客戶系統(tǒng)項目的實施與推廣將以總部集中定義的標準化業(yè)務流程、統(tǒng)一代碼編碼結構為前提。培訓前提目標客戶負責確定參加培訓人員名單，并提供培訓所需設施，我方項目小組提供人員的要求建議；相關硬件、操作系統(tǒng)、及網絡系統(tǒng)的培訓不在本服務合約中；由于項目整體計劃的要求，相關的產品培訓和最終用戶培訓將采用集中培訓的方式進行，建議在目標客戶總部舉行；如果目標客戶技術支持人員在某些領域技能不足，需要我方提供在本建議書中培訓計劃之外的培訓，我方可以提供這些培訓，但額外培訓的費用由雙方協(xié)商；數據轉換前提我方公司不負責手工數據轉換工作。對于手工數據轉換工作，目標客戶將負責組織資源進行相應的數據錄入，具體哪些數據對象需要手工轉換需要在轉換策略中定義，并得到雙方同意。技術環(huán)境與管理前提目標客戶負責保證在系統(tǒng)升級與實施前所有的硬盤與內存必須滿足按系統(tǒng)規(guī)劃所建議的系統(tǒng)的最低運行需求。所有系統(tǒng)文檔都必須在系統(tǒng)實施現場可用。目標客戶的數據庫管理員必須在項目實施的過程中進行相應計算環(huán)境的調整以配合實施工作順利進行。所需信息系統(tǒng)設施的采購和安裝由目標客戶負責，項目所需技術設施將完全由目標客戶負責維護(服務器/CPU，存貯器及數據庫、網絡和網絡連接、數據中心運作標準、開發(fā)標準、軟件、客戶端硬件及軟件)。我方應從系統(tǒng)實施的角度提供符合目標客戶系統(tǒng)運行的體系架構配置建議和開發(fā)與測試環(huán)境配置要求，并和目標客戶合作，共同完成最后的架構配置建議和開發(fā)與測試環(huán)境配置要求，目標客戶按此要求配置。系統(tǒng)的數據庫管理、備份和恢復、系統(tǒng)管理、環(huán)境復制、及性能調整主要由目標客戶的項目小組負責。項目啟動會準備工作和參加人員確定雙方參加會議人員，一般包括雙方領導小組成員，執(zhí)行組成員，主要顧問。確定日程表，一般包括領導講話，雙方項目經理介紹項目計劃，總體目標和主要里程碑，項目章程和授權確定雙方領導時間，并啟動項目項目成功要素確定確實可行的項目目標系統(tǒng)設計尊重企業(yè)的行業(yè)特點和國家特點處理好全局優(yōu)化和局部優(yōu)化的關系處理好可操作性和管理改善的關系項目實施是企業(yè)自己的內部管理工程建立起一支企業(yè)自己的人才隊伍培訓工作是重中之重基數數據從一開始就要保證其準確性后繼工作重視企業(yè)管理改善的持續(xù)優(yōu)化防止人才流失項目進程控制和管理（包括項目上線）項目時間控制項目過程中，時間控制十分重要，我方將通過項目計劃追蹤，問題追蹤機制和階段確認管理三個方式來控制項目時間進度。項目計劃追蹤在項目每個階段，項目計劃將細化到每一個人，一個任務只能有一個負責人，如果存在一個任務有多個人員執(zhí)行的情況，則也只指定一個負責人，只向該負責人問責。計劃追蹤基礎：詳細雙周項目計劃追蹤對象： 雙方整個項目組和項目配合各個部門追蹤層級：雙周計劃任務張貼接近完成時間20％，由項目辦公室追蹤進度情況如果不能完成，通過項目經理組Re-baseline如果會影響整體進度或其他任務，在re-baseline后放入問題追蹤機制對于關鍵路徑任務，由項目經理組從任務開始就直接追蹤，如果要re-baseline，則立刻進入問題追蹤機制。另外，下面流程也是雙周進度控制的重要手段 日期活動責任星期四下午項目組組長完成每周工作計劃中的進度狀態(tài)部分，說明每個交付成果的狀況、進度、有關事項及下周的工作計劃，并通過電子郵件或書面發(fā)送給項目經理我方小組負責人星期五12點前項目周例會會議審查項目狀況和問題項目經理星期五根據例會結果，項目經理負責修改和發(fā)送下周工作計劃，及問題跟蹤計劃，并通過郵件分發(fā)給項目組成員；更新MSProject的項目計劃狀態(tài)項目經理星期五下午（每兩周）準備項目進度報告并向項目指導委員會、項目總監(jiān)、項目組成員、及相關部門經理分發(fā)項目經理每月底項目經理負責制定月項目狀態(tài)報告通過郵件分發(fā)給相應人員。每月召開項目指導委員會會議，項目總監(jiān)、項目經理負責報告項目的總進度。項目經理此流程僅是范例，實際雙周會議時間安排可以根據項目實際情況制定。問題追蹤機制問題（issue）是一種待完成事項，同時需要滿足以下條件：此待決事項會影響提出人目前的工作進度此待決事項的解決不能夠通過提出人執(zhí)行解決的時間需要一定的時間（2個工作日之上）或者久拖不決。例如：顧問A發(fā)現一個技術難題，他需要估計通過3個工作日自己完成，這就不是問題（這種情況通過項目進度監(jiān)督），但他需要通過項目經理去尋找外部顧問解決，項目經理需要3到4工作日去尋找，這就可以通過問題管理，其中該問題提出人是該顧問，負責人是項目經理，但是如果他找項目經理，項目經理當場打了個電話就找到人了，這種情況也不要通過問題管理，因為從管理成本上不經濟。問題（issue）解決的相關人可以很多，甚至可以是一個部門，但是為了落實責任，便于管理，問題管理中的相關人只有兩個，提出人和負責人。提出人負責：問題的提出，和負責人共同溝通解決方案，時間，確認問題是否已經解決。負責人負責問題的解決?？赡苡梢粋€小組共同發(fā)現一個問題，但在問題管理中提出人只能有一個，也很可能需要由其他一個小組或者部門共同解決一個問題，但在問題管理中只記錄和追蹤負責人。提出人可以是項目經理，我方顧問和目標客戶項目小組成員。負責人可以是雙方項目小組成員，也可以是其他部門。問題的提出,由問題提出人按照issuelog表中問題提出申請表提出問題。發(fā)給項目辦公室，在表格中，問題描述，對進度影響，提出人的相關信息和聯(lián)系方式為必填寫項目。而解決的情況可以分成兩種：已經落實了負責人的，請?zhí)顚懾撠熑讼嚓P信息和解決方案。沒有落實負責人的，請?zhí)顚懡ㄗh的負責人或者為空。項目辦公室收到問題清單后，立刻進行以下判斷：已經落實了負責人的，和負責人聯(lián)系，確認負責人認可會按照提出人提出的解決時間，方案解決該問題。然后將相關信息填入問題清單追蹤表，其中狀態(tài)是2。沒有落實負責人的，將相關信息匯總到待處理問題清單。在問題管理中項目管理辦公室的日常工作：檢查問題清單追蹤表，對計劃解決時間為當天或者當天以前的問題，聯(lián)系提出人，確認該問題是否已經解決。如果已經解決，標志狀態(tài)為1如果沒有解決，標志狀態(tài)為3將問題清單追蹤表中狀態(tài)為3的問題，超出解決時間3個工作日內的，整理成一個統(tǒng)一的表格，發(fā)給這些問題相關的提出人和負責人，同時抄送我方項目管理辦公室和目標客戶項目經理組。將問題清單追蹤表中狀態(tài)為3的問題，超出解決時間3個工作日以上的，整理成一個統(tǒng)一的表格，發(fā)給這些問題相關的提出人和負責人，同時抄送雙方項目執(zhí)行組，整個項目組，負責人的部門領導。將目前最更新的匯總的待處理問題清單發(fā)送相關提出人和負責人，同時抄送我方項目管理辦公室和目標客戶項目經理組。根據我方項目管理辦公室和目標客戶項目經理組協(xié)調的結果，將確認，落實了負責人和解決時間的問題從待處理問題清單移到問題清單跟蹤表。以上工作在每個工作日下午4時進行。提出人和負責人協(xié)商后可以更新計劃解決時間。在問題管理中雙方項目經理的日常工作：根據項目辦公室每天發(fā)出的問題追蹤清單，去追蹤，督促負責人解決該問題。根據項目辦公室發(fā)出的待處理問題清單，去落實具體的負責人和完成時間。階段確認管理嚴格按照工作說明書的約定，安裝輪次進行階段確認管理，這一點需要目標客戶項目小組和相關部門的緊密配合。項目質量控制我方的項目質量管理是項目實施方法的重要組成部分，系統(tǒng)的質量管理方法確保了項目按照預定的目標和時間計劃穩(wěn)步推進。項目質量控制是在項目進行中，設立若干控制點，以確保項目的質量是可控的。項目控制主要包括以下幾類：項目初始階段質量控制項目進行中質量控制項目結束階段質量控制對于應用系統(tǒng)的項目實施，具體的質量管理手段如下：整個項目實施周期劃分為不同的階段，每一階段又由各種項目活動組成；各個活動下又細分為任務和子任務…因此，每一工作都會有專人負責實施，這樣的矩陣形的控制結構便于管理和隨時檢查；項目開發(fā)周期的每一階段都有相應的標準、規(guī)范和流程，基本上每一任務都有相應的提交件，每一種提交件都要經過與客戶和質量控制組的反復討論確定和審核。階段的輸出結果（提交件)將作為下一階段工作的輸入和依據，在前一階段為完成之前是不能進入下一階段的，從而保證項目有序的進行，以免在基礎并不充分的情況下貿然進入下一階段，而造成可能的返工；有相應的工具軟件提供支持，如PROJECT等軟件進行項目各階段的管理；每階段有明確的完成條件和提交件的清單；嚴格的測試流程。在組織結構上，將設立質量控制小組，專門負責系統(tǒng)實施過程中的質量控制。我方將指定一位高級經理作為我方的質量控制人員，目標客戶也需派相關人員（公司和業(yè)務部門領導）參與質量控制小組活動。質量管理小組將定期或不定期的舉行檢查會議，進行項目各階段提交件的評審，聽取項目經理及項目其他人員的匯報，對項目的進展和質量進行監(jiān)督和控制，提出有關建議和意見。質量管理小組的每次會議的內容，結論和決定，都將形成文字備忘錄，為項目文檔保存，并作為以后工作的依據，隨時對項目的進展和質量進行修正。項目文檔管理在項目期間，應制作以下文檔以向會議出席人和更廣范圍的聽眾傳達項目章程會議議程–所有會議均應在會議召開前發(fā)出議程會議記錄和行動計劃–每次會議后應整理會議記錄和制訂行動計劃審核記錄–應為每個階段評審和文檔批準過程整理相應記錄詳細項目計劃每周工作計劃(按每兩周制定，每周滾動更新分發(fā)一次)項目進展和狀態(tài)報告(每兩周分發(fā)一次)交付件文檔，例如：設計報告業(yè)務藍圖程序代碼項目文檔分發(fā)所有項目文檔保存，變更都將以統(tǒng)一變更管理（UCM）方法為指導，遵守目標客戶開發(fā)中心配置管理完整體系。由目標客戶提供專門的文檔服務器，并提供專人維護相關的權限。所有文檔將通過電子郵件傳遞給項目組和相關部門。所有項目組成員必須嚴格遵守項目的信息保密規(guī)定，嚴格在項目范圍內分發(fā)和使用項目文檔。所有文檔的分發(fā)應由目標客戶項目辦公室負責執(zhí)行。項目組人員管理每個客戶對項目組人員都有自己的人事管理制度，同樣我方對于自己的項目組成員也有人事管理制度。簡單而言，我方對自己項目組成員管理通過項目評價（項目經理執(zhí)行）來進行，項目評價會最終影響顧問的職業(yè)發(fā)展和績效考核。由此引申出來，我們建議目標客戶項目組人員管理以績效考評為導向，具體而言，項目組人員管理應該可以分成以下幾個方面：人員組織后勤管理績效管理人員回位在項目啟動和執(zhí)行過程中，需要組織項目團隊，根據目標客戶的項目組織結構，我們建議人員組織由項目經理組提出需求，項目執(zhí)行組來執(zhí)行。項目成果（包括階段性成果）的交付與驗收準備階段準備階段的目的是建立項目組織，培訓項目小組，制定項目的各項規(guī)章。解決的關鍵問題關鍵項目任務主要項目交付成果項目制度建立項目小組培訓環(huán)境建立更新項目計劃項目小組培訓制度建立和溝通計劃制定和溝通項目章程溝通制度項目會議制度項目組織結構詳細項目計劃完成標志：驗收簽署的詳細項目計劃文件目標客戶收到我方交付的上述文件后，應于五個工作日內提出要求修改的書面要求以及修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過目標客戶驗收。在我方完成了針對修改意見的更改并得到目標客戶項目經理確認后，應視本交付件被確認，其中新修改意見提出不可超過兩輪，每輪意見提出時間不超過5個工作日。我方不同意的修改要求應按照章節(jié)[項目變更的管理]所列規(guī)則處理，交付作品程序所產生的爭議按照章節(jié)[爭議解決程序]處理。分析階段分析階段的目的是通過對客戶的營運目標、策略、運作模式的分析及研究，定義“目標”運作模式、目標組織模型、業(yè)務流程模型、及系統(tǒng)體系結構在內的系統(tǒng)總體設計并修訂相應的實施策略。在系統(tǒng)總體設計基礎上進行詳細業(yè)務及流程分析，分析所得到的業(yè)務需求將會被映射到標準的系統(tǒng)最佳業(yè)務實踐及應用系統(tǒng)的具體功能上。解決的關鍵問題關鍵項目任務主要項目交付成果正確理解和分析當前的業(yè)務現狀和需求目標業(yè)務流程的需求與設計明確數據轉換，數據接口，及所需的數據結構確認系統(tǒng)差距，決定二次開發(fā)需求評估現狀和需求，制定全集團層面的總體解決方案和模板建立技術策略及開發(fā)環(huán)境設計網絡、通訊、服務器等硬件基礎設施，以及建立設計開發(fā)標準。信息需求計劃規(guī)劃系統(tǒng)解決方案所需的宏觀數據、信息需求。評估和定義標準模板的范圍和內容現狀調研和需求分析報告完成標志：驗收簽署的現狀調研和需求分析報告目標客戶收到我方交付的上述文件后，應于五個工作日內提出要求修改的書面要求以及修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過目標客戶驗收。在我方完成了針對修改意見的更改并得到目標客戶項目經理確認后，應視本交付件被確認，其中新修改意見提出不可超過兩輪，每輪意見提出時間不超過5個工作日。我方不同意的修改要求應按照章節(jié)[項目變更的管理]所列規(guī)則處理，交付作品程序所產生的爭議按照章節(jié)[爭議解決程序]處理。設計和建立階段設計和建立階段將根據應用分析和需求映射的結果設計出詳細的目標業(yè)務流程的流程工作步驟、詳細解決方案、應用系統(tǒng)設置設計、數據轉換策略和方式、系統(tǒng)測試策略。系統(tǒng)功能測試和業(yè)務流程測試將是本階段中的重要環(huán)節(jié)，通過測試驗證流程和設置設計的可應用性和正確性、確定系統(tǒng)中不滿足客戶部分的需求和相應解決方案的功能設計，并完成具體的系統(tǒng)客戶化及功能增強、與其他系統(tǒng)的界面及接口開發(fā)。解決的關鍵問題關鍵項目任務主要項目交付成果系統(tǒng)解決方案的完整定義目標工作方法的正確設計確認目標應用系統(tǒng)的設置、集成設計能滿足需求建立系統(tǒng)開發(fā)及正式環(huán)境幫助信息技術部門設計和建立系統(tǒng)及平臺。管理數據轉換根據數據轉換策略進行分析、設計、編制數據轉換程序，對需進行手工轉換的數據確定其轉化需求及內容。設計/編制接口程序、功能擴展程序規(guī)劃及設計所需開發(fā)的接口、功能擴展程序。方案設計、開發(fā)、及測試通過原形測試設計、建立、和確認系統(tǒng)解決方案、設置、及業(yè)務流程。開發(fā)和測試所需的接口、客戶化、及功能增強程序。業(yè)務操作指南及用戶培訓編制業(yè)務操作指南和用戶培訓手冊，基于業(yè)務操作指南和用戶培訓手冊進行最終用培訓。完成的項目標準模板業(yè)務藍圖（詳細解決方案）程序接口說明客戶化程序功能設計系統(tǒng)參數設置系統(tǒng)測試腳本系統(tǒng)配置和安裝文檔完成標志：驗收簽署的業(yè)務藍圖文檔和系統(tǒng)參數配置文檔目標客戶收到我方交付的上述文件后，應于五個工作日內提出要求修改的書面要求以及修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過目標客戶驗收。在我方完成了針對修改意見的更改并得到目標客戶項目經理確認后，應視本交付件被確認，其中新修改意見提出不可超過兩輪，每輪意見提出時間不超過5個工作日。我方不同意的修改要求應按照章節(jié)[項目變更的管理]所列規(guī)則處理，交付作品程序所產生的爭議按照章節(jié)[爭議解決程序]處理。集成階段該階段將完成系統(tǒng)各部分包括從系統(tǒng)設置、安全設置、流程調試、到用戶流程文件的集成，完成向正式應用環(huán)境轉移。作為切換計劃的一部分，在最終用戶培訓手冊的基礎上實施最終用戶培訓。系統(tǒng)各部分的最終設計和集成的正確性、完整性、穩(wěn)定性將由用戶接受性測試驗證，驗證測試的測試環(huán)境中的數據將應用實際轉換的真正靜態(tài)數據以保證驗證的真實性。如有需求，將通過系統(tǒng)性能測試來確定系統(tǒng)的性能能支持正式環(huán)境的運作。作為本階段結束的“上線”準備檢查確?！吧暇€”各項準備工作均已準備完畢、系統(tǒng)各部分均處于可運作狀態(tài)。用戶業(yè)務流程作業(yè)指南的設計和編寫及最終用戶培訓手冊的編寫也將在該階段中完成。解決的關鍵問題關鍵項目任務主要項目交付成果確保系統(tǒng)可以穩(wěn)定轉移到正式環(huán)境系統(tǒng)功能的最終用戶測試的成功確認最終系統(tǒng)功能已完成和得到批準正式環(huán)境的靜態(tài)數據的正確性保證和優(yōu)化移交正式產品環(huán)境安全和控制關鍵用戶培訓系統(tǒng)集成測試規(guī)劃如何從測試環(huán)境切換至正式環(huán)境的計劃。關鍵用戶培訓用戶接受測試腳本用戶接受測試用戶權限及安全設置標準切換計劃業(yè)務操作指南（由我方顧問指導目標客戶關鍵用戶編寫）用戶培訓手冊（由我方顧問指導目標客戶關鍵用戶編寫）完成標志：驗收簽署的切換計劃目標客戶收到我方交付的上述文件后，應于五個工作日內提出要求修改的書面要求以及修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過目標客戶驗收。在我方完成了針對修改意見的更改并得到目標客戶項目經理確認后，應視本交付件被確認，其中新修改意見提出不可超過兩輪，每輪意見提出時間不超過5個工作日。我方不同意的修改要求應按照章節(jié)[項目變更的管理]所列規(guī)則處理，交付作品程序所產生的爭議按照章節(jié)[爭議解決程序]處理。上線階段在該階段，系統(tǒng)各部分將組合成正式的應用系統(tǒng)，并在確認所有系統(tǒng)轉換及跟蹤維護的職責都已明確、在所有項目任務都已完成的基礎上實施系統(tǒng)上線計劃，系統(tǒng)上線包括實施動態(tài)數據轉換、驗證已轉換數據的正確性、啟動新系統(tǒng)。解決的關鍵問題關鍵項目任務主要項目交付成果驗證所有的工作都已完成且已準備就緒系統(tǒng)轉換責任都已指定系統(tǒng)維護任務都已落實正式環(huán)境已準備就緒實施數據轉換的及時完成和成功系統(tǒng)的應用執(zhí)行系統(tǒng)切換：所有實施工作完成以后，執(zhí)行系統(tǒng)切換，開始應用新系統(tǒng)運作正常的業(yè)務處理，實施后支持確保系統(tǒng)數據準確。對于由于系統(tǒng)轉換所帶來的變化作進一步的變革管理，對系統(tǒng)運行的績效作進一步優(yōu)化。系統(tǒng)切換完成報告完成標志：驗收簽署的切換完成報告目標客戶收到我方交付的上述文件后，應于五個工作日內提出要求修改的書面要求以及修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過目標客戶驗收。在我方完成了針對修改意見的更改并得到目標客戶項目經理確認后，應視本交付件被確認，其中新修改意見提出不可超過兩輪，每輪意見提出時間不超過5個工作日。我方不同意的修改要求應按照章節(jié)[項目變更的管理]所列規(guī)則處理，交付作品程序所產生的爭議按照章節(jié)[爭議解決程序]處理。在系統(tǒng)上線后一周內，目標客戶項目小組需要開始進行驗收工作。驗收方法按照目標客戶要求進行，主要檢驗系統(tǒng)上線后的穩(wěn)定性和可靠性。同時，目標客戶項目小組需要進行交付件驗收。對于驗收中發(fā)現的需要改進的問題清單，目標客戶項目組應在驗收工作開始5工作日內一次提交我方，我方和目標客戶將共同協(xié)商問題清單的解決方案，在此基礎上，我方負責在目標客戶的協(xié)助下進行系統(tǒng)改進，在系統(tǒng)改進完成后我方會書面通知目標客戶，目標客戶需要在5個工作日內給予確認或提出不符合問題清單解決方案的地方，如逾期，則視為總體驗收通過。當問題清單上問題改進全部被目標客戶確認完成，總體驗收完成。如果總體驗收過程中出現下述情況，驗收將仍舊被認為是通過的：應用程序功能完備，但部分使用者感到不習慣驗收中出現的問題不是業(yè)務藍圖中涉及的范圍，而是新提出的建議或“希望”目標客戶自身要求和/或目標客戶未能夠完成內部變革來實現業(yè)務藍圖設計而非系統(tǒng)原因和/或不可抗力使業(yè)務藍圖文檔中部分設計未能夠實現。以上總體驗收工作完成標志項目完成，進入上線后支持階段。如果在系統(tǒng)上線一周內目標客戶不開始驗收工作，項目認為被總體驗收完成，項目結束，進入上線后支持階段。上線后支持階段在本階段，目標客戶的系統(tǒng)已經運行了一段時間，可能提出對系統(tǒng)的配置和一些業(yè)務流程新的要求。對于在項目實施過程中由于時間和資源限制沒有全部完成的客戶化開發(fā)也在完善階段進行補充。同時對用戶的使用進行支持。上線后支持階段為系統(tǒng)上線后一年。解決的關鍵問題關鍵項目任務主要項目交付成果評估新的系統(tǒng)運行的狀況和改進方案未完成客戶化開發(fā)的完成總結推廣模板評估各模塊的運行情況，解決系統(tǒng)操作，運用的問題。繼續(xù)開發(fā)在項目上線前沒有完成的開發(fā)任務提出系統(tǒng)配置和業(yè)務流程改進機會幫助目標客戶完善支持繼續(xù)的客戶化開發(fā)支持繼續(xù)的客戶化開發(fā)系統(tǒng)配置改進建議項目完結報告完成標志：驗收簽署的項目完結報告。目標客戶收到我方交付的上述文件后，應于五個工作日內提出要求修改的書面要求以及修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過目標客戶驗收。在我方完成了針對修改意見的更改并得到目標客戶項目經理確認后，應視本交付件被確認，其中新修改意見提出不可超過兩輪，每輪意見提出時間不超過5個工作日。我方不同意的修改要求應按照章節(jié)[項目變更的管理]所列規(guī)則處理，交付作品程序所產生的爭議按照章節(jié)[爭議解決程序]處理。在系統(tǒng)上線后支持階段時間到期，并且根據以上交付件接受程序，我方所提交交付件通過目標客戶驗收后，雙方應在5個工作日內簽署項目完結報告，若逾期，則視為雙方已簽署項目完結報告。項目完結報告一旦簽署，則標志項目整體結束。所有交付件(包括我方內部外部,項目管理方面)階段交付件作用格式是否交付客戶準備階段項目章程范圍word是交付件清單word是項目組織結構word是會議制度word是項目主計劃定義項目詳細計劃mppfile是所有階段Bi-weeklyplan

雙周工作計劃用于實際追蹤的工作計劃word是狀態(tài)報告word是會議紀要word是問題追蹤記錄追蹤待決問題excel/word是領導小組匯報材料-當前狀態(tài)

-關鍵變化和設計點

-挑戰(zhàn)和問題

-行動計劃ppt是

變更申請范圍，進度和費用變化的申請word是所有交付件(包括我方內部外部,業(yè)務流程方面)階段交付件清單交付件作用格式是否提交客戶分析階段現狀調研和需求分析報告現狀描述

需求細化定義和分析

和系統(tǒng)標準功能差異分析word是設計和建立階段業(yè)務藍圖（詳細解決方案）流程綜述

流程變化

流程圖

具體步驟描述word/viso是程序接口說明程序的邏輯設計，指導編程word是客戶化程序功能設計程序的邏輯設計，指導編程word是系統(tǒng)參數設置應用參數設置技術文檔word是系統(tǒng)測試腳本指導測試步驟word是系統(tǒng)配置和安裝文檔系統(tǒng)技術文檔word是集成階段用戶接受測試腳本最終用戶測試腳步word是用戶權限及安全設置標準系統(tǒng)安全性設置文檔word是切換計劃系統(tǒng)切換計劃word是用戶培訓手冊（我方指導目標客戶關鍵用戶編寫）用戶具體培訓的文檔word是維護支持策略上線后的支持流程和人員安排word是系統(tǒng)切換完成報告雙方項目執(zhí)行組確認的系統(tǒng)切換完成報告word是上線后支持階段系統(tǒng)配置改進建議持續(xù)優(yōu)化的系統(tǒng)配置改進建議word是項目完結報告項目完工證明word是項目過程的溝通協(xié)調機制溝通策略在目標客戶業(yè)務流程梳理項目中，因為項目組人數眾多，所以好的項目溝通是項目成功的重要保證，在本項目中，溝通策略的主要目的是：保證項目管理的順暢使項目執(zhí)行過程中發(fā)生的變革能夠很好的貫徹到企業(yè)中去使知識轉移更有效對應的，溝通的渠道主要有以下幾種：項目管理方面的溝通項目組和項目組外其他部門的溝通項目組內部的溝通溝通的手段主要有以下幾種：電子郵件（全部統(tǒng)一到目標客戶的電子郵件系統(tǒng)）文檔共享系統(tǒng)（TeamRoom）內部刊物和宣傳手段小型會議（包括訪談）大型業(yè)務訪談會議項目例會項目會議面對面溝通（包括電話）定期培訓不定期培訓即時通訊（例如通過MSN等即時通訊軟件）項目變更的管理變更作業(yè)處理原則在項目進行雙方皆可要求變更工作說明書，但更改功能需求或將造成時間與成本的改變，影響可能極為深遠。因此甲方項目經理與乙方項目經理有共同責任仔細審核任何的變更，所有變更均需雙方都審核通過才算成立。任何經過甲方核準的文件，如要做適當的變更，亦需要雙方項目經理共同仔細審核，有必要時，項目經理得指派適當人選成立變更作業(yè)委員會進行研究變更技術問題并實行審核。在核準變更文件的同時，或將同時產生一協(xié)議，內容包括成本的增減或項目時程的更改，并視為合約修訂事項。變更作業(yè)處理程序變更委員會議除委員外，提出異動者及分析評估的系統(tǒng)分析人員，亦應列席，會議由項目經理召集，并通知甲乙雙方人員。異動申請宜由雙方項目經理共同認定，屬于影響關鍵性作業(yè)的問題，應當正式提出申請。變更系依據合約內所述功能為認定基準。關于變更作業(yè)的詳細流程變更提出提出變更需首先填寫“變更申請表”(簡稱RFC,見“變更申請表”章節(jié))。RFC需提交由甲方指定人員出任主席、由甲方資深人員和乙方項目小組人員組成的評審小組。評審小組成員的資格將由雙方書面確認。任何一方均可以書面形式通知另一方其人員更改的情況。評審小組將就RFC的技術可靠性及其對整個項目的影響做出評估。經批準的RFC將轉給乙方，未被批準的RFC將由評審小組通知提出變更者本人并給出未批準理由。變更評定乙方在接到評審小組批準的RFC五(5)個工作日內給出收訖說明以及分析RFC所需的大致時間,并準備相應的工程修改建議書(簡稱ECP)。乙方會根據變更需求的范圍和復雜程度以及對價格、時間表以及協(xié)議的其它條款和條件的影響來決定對RFC分析報告以及ECP進行收費，并以書面形式告知甲方預計費用。乙方將于甲方同意收費標準后五(5)天或規(guī)定時間內，對RFC進行分析研究并做相應的ECP。所有的費用計算將依據乙方人天的費率進行計算。變更的認可若ECP要求費用、進度或本協(xié)議其它條款的變更，須由雙方授權代表書面同意，或由評審小組主席批準。批準后的ECP將作為合同的一部分并列入項目文件。在ECP未被書面確認前，雙方仍繼續(xù)按最后同意的工作說明書的版本執(zhí)行有關項目的工作。變更的實施更改需在最近更新過的基準文本中醒目地標出更改之處并替換以新的文字描述。所有更改都應用更改條標出并注明ECP號。基準文件在經過多次更改后可能需要重新修訂。整個文件在附上修訂書后可再版，即修訂版A，修訂版B等等。修訂版只包括評審小組批準修改的內容或不改變文件技術內容的打印錯誤。

變更申請表變更要求(系統(tǒng)名稱)RFC序號：申請人：日期(日/月/年)：申請變更內容：申請變更原因：變更類別(標明A、B或C)：A功能方面B運行性能方面C文檔方面甲方授權人簽字：日期：乙方授權人簽字：日期：人員培訓及知識轉移培訓概述如何做好學習、培訓及知識轉移工作，是目標客戶、我方和產品供應方需要解決的重要課題?；谖曳降闹T多大型實施項目中積累的經驗，并結合目標客戶的實際狀況，將保證如下的用戶培訓目標：培訓目標客戶的關鍵用戶（包括項目管理人員），使其掌握系統(tǒng)的核心功能以及項目實施方法和步驟，具備配合實施顧問推進項目，以及系統(tǒng)上線、我方顧問離開現場后獨立承擔維護、支持的能力；培養(yǎng)目標客戶的IT人員，使其掌握日常運行和維護系統(tǒng)的技能，包括故障排除、尋求供應商支持等；提供有效的、全面的和標準的文檔給最終用戶，成為其后續(xù)穩(wěn)定應用的保障。用戶培訓的定義目標客戶的用戶培訓包括項目經理培訓、關鍵用戶培訓項目經理培訓旨在向目標客戶的項目管理人員傳授項目管理、系統(tǒng)實施管理的方法和技能、以及針對目標客戶特別設計的推廣方法的培訓。主要培訓內容:項目管理技能培訓實施方法培訓項目小組/關鍵用戶培訓對專職項目小組成員、關鍵用戶提供產品功能介紹、實施方法論和工具等的培訓。主要培訓內容:標準產品功能介紹（標準產品的培訓由我方公司提供）實施方法論培訓結合目標客戶項目的相關應用產品、開發(fā)工具培訓測試方法、數據收集方法的培訓培訓策略為保證在短期內將各種知識和技能傳授給不同層面的眾多項目參與者，我們建議如下培訓策略：項目經理、項目小組成員和關鍵用戶的培訓集中在項目實施辦公室進行僅對項目小組成員、關鍵用戶提供非標準產品培訓。建議標準產品的培訓由原廠家提供最終用戶培訓按區(qū)域集中進行，由目標客戶關鍵用戶提供。我方顧問負責協(xié)助培訓時間定為N天。培訓方式為確保成功的技能轉移，我們將采用如下幾種方式：課堂培訓針對各種專題開設培訓課程，如項目管理、實施方法及各模塊核心功能介紹等，通常安排在相關任務開始之初，以使各參與人員能具備完成相關任務的基本技能。課堂培訓由培訓顧問實施。交付文檔項目實施過程中交付的一系列文檔也是技能轉移必不可少的媒體。這些文檔可作為日后進一步培訓、推廣或聯(lián)合工作小組的重要參考。為確保項目成果存檔，并為今后目標客戶后續(xù)自我支持提供模板。培訓設施由于我方提供的項目培訓是以咨詢的方式進行，目標客戶應提供必要的培訓設施和設備（或由項目合同中指定的項目工作場地和測試、培訓設備提供方提供），包括：配置臺式電腦、網絡連接和投影儀的培訓教室小組討論的的會議室項目實施的主要風險點及規(guī)避措施風險管理是我方實施方法論中的重要內容之一。為了充分保障項目能按照預定實施計劃順利進行并達到預定效果，我們將在項目管理中特別注意風險及問題的管理與控制，盡早發(fā)現，分析并控制可能影響項目進展的風險和問題。風險點的屬性根據我方在類似項目的經驗，我們提出了在目標客戶項目中的主要風險點。每個風險點包含下列屬性：類型風險的自然屬性。通過對風險類型的了解，可以確定應對風險的責任人和應對策略。風險的類型包括：領導力（或稱執(zhí)行力）業(yè)務項目資源技術變革管理培訓和文檔影響類型如果不采取風險管理措施，該風險會影響項目的那些方面：項目延遲成本增加質量下降項目中止對風險影響類型的評估會影響到規(guī)避策略使用的層度。在不同的項目階段，對同一種風險影響類型使用的規(guī)避策略層度不同，并且規(guī)避策略之間可能會有妥協(xié)。例如如果為了保證上線日期，某些細小方面的質量下降可能會被接受；而在項目開始階段，將會更注重于質量。發(fā)生的可能性風險發(fā)生的可能性，分為：高、中、低三類。影響程度風險對項目的影響程度可以分為：影響程度定義微小對進程、質量、成本基本沒有影響小對部分項目任務有影響，但不影響關鍵任務對項目成本有小的影響對質量的影響不大中對較多的項目任務有影響，并對關鍵任務有一定影響對項目成本有大的影響對質量有影響，但可以接受大對關鍵任務有影響，需要重新安排整體項目計劃對項目成本有很大的影響，不能接受對質量不可以接受風險管理的流程項目的規(guī)劃和執(zhí)行過程風險管理的流程主要有以下這些：風險評估和確認:對項目實施過程中可能遇到的風險進行評估，同時評估其對項目可能造成的影響，并由項目經理進行確認。必要時上報項目領導委員會。風險清單管理:針對風險，根據其對項目的影響排出優(yōu)先級，評估其相互依存關系。尋找對策并指定負責人。如果風險對策所需資源超出項目組本身控制能力，由項目領導委員會負責資源調配。風險對策執(zhí)行追蹤:由項目經理負責風險對策的追蹤工作，并向項目領導委員會匯報。風險清單調整:根據項目執(zhí)行的不同階段調整風險清單.項目主要風險點及規(guī)避措施以下是根據我方的經驗，對目前目標客戶項目可能遇到的風險及對策建議，供參考。具體執(zhí)行責任人應在項目開始以后明確指定：風險點類型影響可能性程度主要應對策略項目決策領導力項目進程高中1.明確項目決策審批流程

2.在項目計劃中考慮審批流程

3.項目領導小組參與審批流程

4.明確項目延遲的責任披露信息的數據源業(yè)務項目進程項目成本項目質量高大1.盡早了解各系統(tǒng)包含的信息

2.明確相關系統(tǒng)的職責

3.項目領導小組的參與協(xié)調基礎數據不準確業(yè)務項目質量中大1.制定完善的上線計劃

2.基礎數據準備工作提早開始

3.關鍵用戶的責任心

4.系統(tǒng)切換組的經驗和實施組、關鍵用戶組的核對

5.制定合理的獎懲制度，激發(fā)最終用戶的積極性項目范圍控制項目項目進程項目成本中大1.在項目初始階段，明確界定項目的范圍

2.在項目范圍發(fā)生變化時，嚴格遵守“項目變更”流程

3.定期的項目范圍檢查

4.保持項目組之間的溝通系統(tǒng)并行運行數據輸入不及時、不完整項目項目進程1.嚴密、可行的上線策略

2.加強質量檢查

3.高層領導的重視

4.完善的最終用戶培訓制度

5.合理的獎懲制度，激發(fā)最終用戶的積極性技術平臺構架未按時完成項目項目進程小小1.嚴格的項目計劃

2.實施商的集成能力

3.中信實業(yè)銀行的配合后續(xù)支持不完善項目項目質量小中1.建立嚴格的支持體系

2.建立HelpDesk等多種形式支持手段

3.建立后續(xù)支持評估手段專業(yè)人才缺乏和流失資源項目進程項目質量小中1.目標客戶高層領導的重視顧問方的實施能力和態(tài)度資源項目質量小大1.顧問實施方的能力和投入接口復雜技術項目進程項目質量項目成本大大1.對目標客戶相關系統(tǒng)深入了解

2.詳細的開發(fā)和測試計劃

3.資深的目標客戶技術人員和顧問公司顧問的投入

4.制定替代計劃備份策略有漏洞技術項目質量小大1.制定完善的備份策略和手段

2.嚴格執(zhí)行流程變革的阻力變革管理項目進程中中1.制定完善的變革策略

2.注意變革的可行性

3.高層領導的支持

4.宣傳工作

5.如有大的改動，需要引入變革顧問沒有建立起適應新業(yè)務流程的組織結構變革管理項目進程項目質量小中1.制定完善的變革策略

2.注意變革的可行性

3.高層領導的支持

4.宣傳工作

5.如有大的改動，需要引入變革顧問項目預期過高變革管理項目進程項目質量項目成本高中1.行業(yè)顧問的經驗

2.加強對高層領導的培訓

3.加強企業(yè)內部的培訓

4.正確的宣傳

5.理解項目上線后的磨合期、成長期和成熟期最終用戶培訓時間文檔和培訓項目進程項目質量中高1.高層領導的重視

2.提早安排詳細的培訓計劃并和最終用戶溝通

3.培訓計劃充分考慮最終用戶的日常工作安排和輪替

4.最終用戶培訓考試獎懲制度變革管理概述在進行管理流程再造和系統(tǒng)實施過程中，變革管理是必須考慮的問題。管理層的抵觸情緒，組織團隊的重新整合，新技能的有效傳遞，各部門間的溝通以及利益相關方的新的管理要求等都對變革管理提出了需求。可以毫不夸張地說，變革管理是企業(yè)最終能成功應用已經實施的系統(tǒng)的一個重要保障。業(yè)務管理框目標客戶系統(tǒng)的成功實施將會改變目標客戶目前的辦公模式，因而會對目標客戶多個部門產生一定的沖擊，如何有效應對這種沖擊是影響系統(tǒng)成功實施的重要因素。我方曾經成功地幫助許多客戶，進行了組織設計，并對其業(yè)務和技術的轉變進行了有效管理。在深刻理解管理變革流程的基礎上，應用行之有效的技術，借鑒我方自身的轉變經驗，汲取客戶的有關教訓，我們一定能夠幫助目標客戶成功實施系統(tǒng)。我們將充分利用我方的組織變更管理能力來指導目標客戶的管理變更，使其組織和員工能最好地適應流程和技術的變化。包括組織分析、設計和變化管理三個方面。變革管理方法進行主要業(yè)務或技術變更的組織會發(fā)現，在其推進變更的過程中，組織的生產力很可能短暫下降。變更管理的目的就是要采取措施將管理變革的這種不利影響減至最小。人們一般不喜歡變化——即使該變化是有益的，尤其當這種不適并非因變化本身的不確定性而起時更明顯。在減少對變化的不適方面，員工和管理層要共同承擔責任，要提高知識和技能，分清責任，加強交流。變革管