豐田模式-使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過(guò)剩

豐田模式——使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過(guò)剩第1頁(yè)/共21頁(yè)2么，你的冰箱原本已經(jīng)有一星期用的物品，還要容納新送來(lái)的貨品，你的冰箱會(huì)裝不下，所以，你得購(gòu)買(mǎi)第二臺(tái)冰箱，所它擺放在你家的車(chē)庫(kù)間。萬(wàn)一你外出渡假，忘記取消那星期的訂單，等你渡假結(jié)束回到家，你家前院陽(yáng)臺(tái)上將有一星期數(shù)量的腐壞日用品等著你！這就是傳統(tǒng)的存貨「前推式」制度例子。在商業(yè)界，產(chǎn)品與服務(wù)往往被「推」給零售商，不管零售商是否能獨(dú)立即把它們?nèi)抠u(mài)掉；零售商再試圖把它們「推銷(xiāo)」給你，不管你是否立即需要使用它，其結(jié)果是你有一大堆不需要立即使用到的存貨，零售商本身大概也有一大堆存貨?，F(xiàn)在，再想像這家網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)公司接獲許多抱怨，于是設(shè)法改善其服務(wù)，他們送你一具無(wú)線設(shè)備，上頭有你需要的日用品項(xiàng)目按鍵，當(dāng)你打開(kāi)一瓶牛奶或一盒雞蛋時(shí)，你可以按該項(xiàng)目的按鍵，第二天，他們就會(huì)遞送一個(gè)單位以補(bǔ)充你開(kāi)始使用的這個(gè)項(xiàng)目物品.這代表你可能只使用了這項(xiàng)物品一單位的一部分（例如一盒雞蛋中,第2頁(yè)/共21頁(yè)3你只用了兩顆），還未全部使用完，第二天又多了一單位，于是，你只有一些存貨，不是許多存貨。設(shè)若你認(rèn)為自己會(huì)使用某項(xiàng)物品（例如牛奶）相當(dāng)多數(shù)量，你可以上網(wǎng)或打電話通知該公司，他們會(huì)立即送貨給你。至于在該網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)公司方面，它已經(jīng)和貨品供應(yīng)商重新議定合同，當(dāng)顧客訂購(gòu)更多貨品時(shí)，便會(huì)同時(shí)啟動(dòng)訊號(hào)通知供應(yīng)商遞送該數(shù)量的貨品。這就是「后拉式」制度，你只會(huì)在需要時(shí)收到貨品，零售商也只會(huì)從供應(yīng)商那兒收到顧客實(shí)際需求數(shù)量的貨品。為避免貨品被「推」給你，你甚至可能愿意多付點(diǎn)錢(qián)以獲得這種「根據(jù)需求」補(bǔ)貨的服務(wù)。許多公司及公司內(nèi)部的服務(wù)組織根據(jù)它們自己內(nèi)部的工作時(shí)間表來(lái)作業(yè)，它們?cè)诖藭r(shí)間表內(nèi)求已便利，于是，它們根據(jù)自己的時(shí)間表或計(jì)劃來(lái)生產(chǎn)零件、產(chǎn)品、服務(wù)，再把產(chǎn)品「推」給它們的顧客，顧客只得收下后堆放為存貨。頊在，你已經(jīng)知道，豐田模式不講存貨管理，它請(qǐng)求的是消除存貨。豐田公司很早就開(kāi)始思考根據(jù)顧客即時(shí)需求的「后拉式」存第3頁(yè)/共21頁(yè)4貨制度，以取代預(yù)測(cè)顧客需求的「前推式」制度。在豐田模式中，「后拉」意指「即時(shí)生產(chǎn)」的理想狀態(tài)：在顧客（包括生產(chǎn)流程中下一個(gè)步驟的「內(nèi)部顧客」需要時(shí)，才提供其所需要數(shù)量的東西。最單純的后拉式形態(tài)是第8章討論到的單件流程作業(yè)，你若能在接獲顧客訂單時(shí)，使用單件流程作業(yè)生產(chǎn)小組來(lái)制造并提供該訂單數(shù)量的產(chǎn)品，這就是最精實(shí)的生產(chǎn)制度，亦即百分之百根據(jù)顧客需求來(lái)生產(chǎn)，達(dá)成零存貨！不過(guò)，從原物料到遞送最終成品給顧客的流程中，無(wú)可避免地會(huì)有中斷情形發(fā)生，因此，你必須有一些必要的存貨。此外，我們將在第10章看到，生產(chǎn)時(shí)程的平準(zhǔn)化可能也代表你必須建立最終產(chǎn)品的一些存貨量。上述網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)公司的例子不是零存貨制度，那些存貨又稱(chēng)為「緩沖」，而那家改善后的網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)公司要求你在開(kāi)始使用某項(xiàng)物品時(shí)就通知它，好讓它能進(jìn)行「補(bǔ)貨」，它只補(bǔ)充你開(kāi)始使用的項(xiàng)目，這就是絕大多數(shù)超級(jí)市場(chǎng)所采行的補(bǔ)貨作業(yè)方式。實(shí)際第4頁(yè)/共21頁(yè)5上，超級(jí)市場(chǎng)不過(guò)就是個(gè)倉(cāng)庫(kù)，只不過(guò)是以特定方式動(dòng)作罷了。超級(jí)市場(chǎng)的貨架上擺放了一定數(shù)量的貨品，顧客從貨架上取走他們想要的貨品，超級(jí)市場(chǎng)的工作人員定期定時(shí)盤(pán)點(diǎn)貨架上的貨品數(shù)量，并進(jìn)行補(bǔ)貨工作。這些工作人員并不是把存貨「推」上貨架，也不是直接向制造商訂貨后，把貨品擺在貨架上，而是從超級(jí)市場(chǎng)的存貨中提取貨品，不過(guò)，超級(jí)市場(chǎng)本身也是采取補(bǔ)貨制度,因此只維持少量的、控管數(shù)量的存貨。存貨控管得宜的超級(jí)市場(chǎng)就是后拉式制度的范例。是的，你是有存貨作為緩沖，但并不是根據(jù)方便的作業(yè)時(shí)間表來(lái)把材料「推」成緩沖存貨，而是看顧客正在使用什么，在顧客還沒(méi)有用完之前，進(jìn)行補(bǔ)貨。同理，豐田生產(chǎn)制度也不是零存貨制度，而是依賴(lài)應(yīng)用后拉式制度來(lái)補(bǔ)貨的材料「貨?！?。大野耐一和其同事對(duì)于1950年代超級(jí)市場(chǎng)地美國(guó)人日常生活的重要性感到好奇，這種超級(jí)市場(chǎng)引起日本零售業(yè)者的注意并引進(jìn)由顧客拉動(dòng)與進(jìn)行補(bǔ)貨第5頁(yè)/共21頁(yè)6進(jìn)日本，大野耐一于是就近仔細(xì)觀察研究其作業(yè)模式。雖然從一開(kāi)始，大野耐一就認(rèn)知到在許多情況下，必須有存貨才能維持流程的順利動(dòng)作，但他也發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用前推式制度來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品的個(gè)別部門(mén)會(huì)自然而然地生產(chǎn)過(guò)剩，造成大量存貨。在前推式制度下，產(chǎn)品的生產(chǎn)系依照事先訂定的計(jì)劃（時(shí)間表），亦即根據(jù)預(yù)測(cè)的顧客需求來(lái)決定生產(chǎn)及采購(gòu)訂單，制程依照時(shí)間表不斷地生產(chǎn)，并造成浪費(fèi)，但是，顧客的需求隨時(shí)可能改變，狀況也隨時(shí)可能出現(xiàn)，依照時(shí)間表的生產(chǎn)方式會(huì)造成什么后果呢？大多數(shù)大量生產(chǎn)的部門(mén)會(huì)試圖減少以相同設(shè)備生產(chǎn)不同種類(lèi)產(chǎn)品所需要進(jìn)行的設(shè)備切換情形，其結(jié)果是一特定部門(mén)可能在一周的一開(kāi)始、尚未進(jìn)行設(shè)備切換之前，就生產(chǎn)數(shù)量最大的那些項(xiàng)目。既然所有部門(mén)都這么做，那么，部門(mén)之間就毫無(wú)真正的協(xié)調(diào)可言，為使下游部門(mén)忙碌、有工作可做，部門(mén)與部門(mén)之間就會(huì)以存貨作為緩沖，因此，依照各自時(shí)間表來(lái)作業(yè)的部門(mén)將把材料「推」成緩沖存貨。第6頁(yè)/共21頁(yè)7為求在最理想的單件流程作業(yè)與前推式制度這兩者之間取得折衷，大野耐一決定在各作業(yè)之間設(shè)立零件或材料的「貨?！?，以控管存貨，當(dāng)顧客取用特定項(xiàng)目后，便進(jìn)行補(bǔ)貨，顧客若未取用某個(gè)項(xiàng)目，此項(xiàng)目便停留于貨棧里，也不會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨。這么一來(lái)，就不會(huì)再有高出貨架上數(shù)量的生產(chǎn)過(guò)剩情形，顧客需求與公司的生產(chǎn)之間也至少建立起某種直接關(guān)連。不過(guò)，由于工廠可有占有地相當(dāng)大，零件或材料的供應(yīng)者地點(diǎn)可能相距甚遠(yuǎn)，大野耐一必須設(shè)法讓組裝線使用了零件而需要補(bǔ)貨時(shí)，能夠發(fā)出訊號(hào)，他使用的是卡片、空箱子、空手推車(chē)等簡(jiǎn)單的訊號(hào)，稱(chēng)之為看板?？窗宸褐赴l(fā)出訊號(hào)的標(biāo)志、告示板、門(mén)牌、布告、公布欄、卡片等等；送回一只空箱子（一只看板），所發(fā)出的訊息是「請(qǐng)補(bǔ)充某數(shù)量的零件」；或是送回一張卡片，上面詳細(xì)記載某項(xiàng)零件的資訊及其地點(diǎn)。豐田公司使用看板的整個(gè)制度稱(chēng)為看板制度，用以管理并確保在即時(shí)生產(chǎn)制度下的材料流程與生產(chǎn)。即使在當(dāng)今高速電子通訊時(shí)代，當(dāng)你走進(jìn)豐田公司生產(chǎn)并使用第7頁(yè)/共21頁(yè)8數(shù)千項(xiàng)零件的工廠里，你仍然可以看到卡片及其他種類(lèi)的看板在廠房?jī)?nèi)移動(dòng)，牽動(dòng)零件的生產(chǎn)與遞送作業(yè)，看板明顯、簡(jiǎn)單、有效、顯而易見(jiàn)。如今，全世界各地公司已經(jīng)了解到看板制度的效能，它們舍棄流程中許多零件生產(chǎn)作業(yè)中采取的復(fù)雜電腦時(shí)程表，這種做法看似倒退，其實(shí)，事實(shí)一再證明，看板是進(jìn)步的制度,因?yàn)楫?dāng)各作業(yè)步驟在正確時(shí)間獲得正確數(shù)量零件的頻率提高后，公司的存貨也隨之降低，所有那些追蹤處理存貨的復(fù)雜系統(tǒng)也變成不必要的浪費(fèi)。要揭開(kāi)看板概念的神秘面紗，你不妨想想日常生活中后拉式補(bǔ)貨制度的例子，譬如，當(dāng)你決定為你的車(chē)子購(gòu)買(mǎi)油箱時(shí)，你是按照排定的時(shí)間去加油嗎？你是否固定每星期一加油，一周就這一次加油？我想應(yīng)該不是吧。若是如此，你大概會(huì)發(fā)現(xiàn)，并非每周一都需要加油，有時(shí)候，還未到下周一，就必須去加油了。大多數(shù)人應(yīng)該是在看到儀表板顯示快沒(méi)有汽油時(shí)，便去加油，儀表板不就是看板日常生活中的后拉式補(bǔ)貨第8頁(yè)/共21頁(yè)9嗎？我們購(gòu)買(mǎi)日常用品的行為模式也是采取后拉式制度，當(dāng)我們看到某項(xiàng)目用品的存貨減少至一定數(shù)量時(shí)，就會(huì)想：「我該去補(bǔ)貨了?！共贿^(guò)，并非所有東西都可以采取后拉式補(bǔ)貨制度，有些東西必須排定補(bǔ)貨時(shí)間表，以高級(jí)產(chǎn)品為例，如勞力士表、跑車(chē)，或是老虎伍茲代言的殺手級(jí)高科技高爾夫球桿，當(dāng)你打算購(gòu)買(mǎi)一項(xiàng)特別的或僅此一次的產(chǎn)品時(shí)，你必須考慮自己想要什么，考慮其成本與效益，并計(jì)劃何時(shí)去購(gòu)買(mǎi)，這代表你在擬定購(gòu)買(mǎi)時(shí)間表，因?yàn)槟悴⒎橇⒓葱枰藮|西。服務(wù)是另一種非立即需要、必須安排時(shí)間的購(gòu)買(mǎi)行為，例如，我們最近請(qǐng)人來(lái)清理化糞池，我們無(wú)法知道化糞池是否快滿了，需要清理了，因此，我們只是依照一般建議的時(shí)間表（也許并不正確），定時(shí)清理化糞池，這就是前推式制度?？墒牵F(xiàn)在，市面上有一種裝置可讓你偵測(cè)化糞池的累積量，當(dāng)累積量到達(dá)一程度而牽動(dòng)雷達(dá)發(fā)出訊號(hào)時(shí),就指示你該請(qǐng)人來(lái)清理了.你若裝設(shè)此偵測(cè)裝置,第9頁(yè)/共21頁(yè)10就能避免使用定時(shí)制度，改以后拉式補(bǔ)充制度取代之（在此例中，應(yīng)該稱(chēng)之為后拉式清理制度）——根據(jù)實(shí)際使用情形發(fā)出補(bǔ)貨訊號(hào)，而不是含糊地猜測(cè)使用情況。由于后拉式制度和實(shí)際使用或消費(fèi)狀況密切關(guān)連，因此，豐田公司持續(xù)致力于達(dá)到即時(shí)補(bǔ)貨的理想狀態(tài)，他們使用看板仔細(xì)地監(jiān)控與協(xié)調(diào)數(shù)千種零件與工具的使用及補(bǔ)貨，安排特定的補(bǔ)貨時(shí)間。訂定何時(shí)啟動(dòng)補(bǔ)貨訊號(hào)的規(guī)則，計(jì)算容許的最大存貨量等等。對(duì)大多數(shù)事業(yè)情況而言，看板/后拉式制度優(yōu)于定時(shí)制度，不過(guò)，仍然需要仰賴(lài)少量緩沖存貨或「零件貨?！梗尕浭遣坏貌坏恼壑?，目標(biāo)依然是設(shè)法避免零件貨棧，盡可能朝向真正的單件流程作業(yè)。一個(gè)百分之百的單件流程作業(yè)是零庫(kù)存,唯有在顧客需要時(shí)，才會(huì)制造與遞送貨品，豐田公司所建立的最接近此境界的制度是，只有在需要貨品時(shí)，才接單生產(chǎn)的單件流程作業(yè)小組。但是，當(dāng)各流豐田的看板制度在必要之處實(shí)施后拉第10頁(yè)/共21頁(yè)11程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各作業(yè)步驟執(zhí)行的周期時(shí)間差異太大，無(wú)法做到百分之百的單件流程作業(yè)時(shí)，次佳選擇往往是豐田的看板制度。在甚為暢銷(xiāo)的、探討豐田生產(chǎn)制度的著作《學(xué)習(xí)觀察與發(fā)現(xiàn)》一書(shū)中，作業(yè)麥克.羅德和約翰.舒克指出：「在你能夠?qū)嵤﹩渭鞒套鳂I(yè)之處實(shí)施之，在必須采取后拉制度之處采行之。」企業(yè)若想設(shè)計(jì)精實(shí)制度，應(yīng)該天天奉行此原則，這個(gè)簡(jiǎn)單原則能使你的公司達(dá)到顯著成效。切記，當(dāng)無(wú)法做到單件流程作業(yè)時(shí)，次佳選擇是設(shè)計(jì)維持最低存貨水準(zhǔn)的后拉式制度。讓我們來(lái)看看一間采行后拉式制度的豐田組裝廠。此組裝廠從汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商那兒取得顧客訂單，生產(chǎn)控管單位擬定穩(wěn)定均衡的生產(chǎn)時(shí)程表，例如制造一輛白色「冠美麗」，接著制造一輛綠色「冠美麗」，接下來(lái)是一輛紅色「艾芙蓉」，依此類(lèi)推，每一輛車(chē)都有其整套規(guī)格配備選擇。生產(chǎn)控管單位把這份時(shí)程表傳送到車(chē)體打造作業(yè)部門(mén)，該部門(mén)把壓制的鋼板焊接成車(chē)體。壓制鋼板所花費(fèi)的制造第11頁(yè)/共21頁(yè)12時(shí)間顯著短于組裝廠所花費(fèi)的作業(yè)時(shí)間（例如壓制一片鋼板可能只需要花1分鐘，組裝廠作業(yè)時(shí)間可能花60秒），因此，無(wú)法把這兩個(gè)作業(yè)結(jié)合成一個(gè)單件流程作業(yè)，需要采行后拉式生產(chǎn)制度，當(dāng)車(chē)體焊接部門(mén)使用了一定數(shù)量的鋼板后，便會(huì)傳送一份看板至鋼板壓制部門(mén)，通知該部門(mén)再制造一批鋼板，送到補(bǔ)貨貨棧。同理，當(dāng)組裝線作業(yè)人員開(kāi)始從零組件箱中取用零組件（例如鉸鏈、車(chē)門(mén)把手、雨刷等等）時(shí)，他們便會(huì)取出一張看板，放入郵箱中，材料處理員定時(shí)依循路線來(lái)取出郵箱中的看板，返回補(bǔ)貨貨棧取出零組件，送到組裝線補(bǔ)貨。另一位材料處理員則負(fù)責(zé)向零組件供應(yīng)者那兒取貨，以為零組件貨棧補(bǔ)貨，這便啟動(dòng)了向零組件供應(yīng)商下訂單。所有相關(guān)作業(yè)依此類(lèi)推。圖表9-1所示為這樣的一個(gè)制度，組裝線所使用的零組件由一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)，此流程始于組裝廠（圖中最右邊），代表零組件被取用的看板和空容器由一輛卡車(chē)送回到供應(yīng)商那兒補(bǔ)貨。當(dāng)作業(yè)員自零組件貨棧的貨架上取用零組件時(shí)，必須送出看板及空容器到制造零組件的生產(chǎn)小組，以通第12頁(yè)/共21頁(yè)13圖表9-1內(nèi)部與外部后拉制度第13頁(yè)/共21頁(yè)14知生產(chǎn)小組對(duì)貨棧進(jìn)行補(bǔ)貨工作。以看板表示的資訊及零組件訂單從顧客（此例中為組裝廠）那兒流向供應(yīng)商，供應(yīng)商則把材料（此例中為零組件）送到顧客那兒。觀看上述作業(yè)流程是件相當(dāng)引人入勝的事，在一工廠內(nèi)有這么多零組件和材料以非常規(guī)律、節(jié)奏的方式流動(dòng)。在像位于肯塔基州喬治城的大型組裝廠，有數(shù)千種零組件在作業(yè)流程中傳送，在組裝線上有裝盛零組件的小型容器，這些小型容器來(lái)自非常有組織的貨棧。實(shí)在很難想像一部電腦系統(tǒng)要如何如此規(guī)律、協(xié)調(diào)地維系這么復(fù)雜的零組件流動(dòng)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)電腦系統(tǒng)無(wú)法做到這種協(xié)調(diào)工作，而簡(jiǎn)單、輕薄的卡片卻能夠達(dá)成此工作時(shí)，必然會(huì)感到相當(dāng)驚訝。不過(guò)，豐田生產(chǎn)制度的專(zhuān)家們?cè)诼?tīng)到人們極力夸贊、強(qiáng)度看板制度、似乎把它和豐田生產(chǎn)制度劃上等號(hào)時(shí)，他們會(huì)表達(dá)非常不耐煩，甚至非常不高興。看板是極佳的概念，觀察它的動(dòng)作也是件相當(dāng)有趣的事，我?guī)н^(guò)許多參觀團(tuán)到精實(shí)工廠，你可以花好幾小時(shí)討論各種看板制度的技術(shù)細(xì)節(jié)，例如如何啟動(dòng)看板？如何計(jì)算數(shù)量？第14頁(yè)/共21頁(yè)15當(dāng)看板遺失時(shí)，該怎么辦？但是，這些并不是重點(diǎn)，當(dāng)然，在你設(shè)置看板制度時(shí)，這些都是你必須了解的事項(xiàng)，就技術(shù)而言，它們相當(dāng)簡(jiǎn)單，真正的挑戰(zhàn)在于你必須發(fā)展出一個(gè)懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨，且最終免除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型組織。

切記：看板系建立緩沖存貨的一種制度，大野耐一認(rèn)為，不論是在后拉式制度或前推式制度中，存貨都是一種浪費(fèi)，因此，看板其實(shí)是你應(yīng)該盡力設(shè)法去除的東西，不是值得驕傲的制度。實(shí)際上，使用看板的好處之一就是它迫使你著手改善你的生產(chǎn)制度，舉例來(lái)說(shuō)，你的工廠使用四種看板，每一種看板和一零組件容器有關(guān)，其規(guī)則是除非有看板，否則不能移動(dòng)此容器，若把其中一種看板去除掉，就只會(huì)有三種容器里的零組件在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中取用與傳輸。因此，若有一部機(jī)器停擺，下一個(gè)流程步驟將更快速用完其中25%的零組件，可能會(huì)造成整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)呈現(xiàn)緊張狀況，并導(dǎo)致某此作業(yè)停擺，但會(huì)迫使作業(yè)團(tuán)隊(duì)提出改善流程的方法。第15頁(yè)/共21頁(yè)16

豐田生產(chǎn)制度并不是一面倒地堅(jiān)持其第3項(xiàng)原則：使用后拉式制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩，在豐田公司，仍然有許多使用依照排定生產(chǎn)時(shí)程表的前推式制度，例如從日本把零組件輸出至美國(guó)，或甚至在美國(guó)境內(nèi)各工廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)零組件時(shí)，就是采行這種制度。他們使用這種傳統(tǒng)的排定時(shí)程表制度來(lái)下零組件訂單，以適當(dāng)?shù)那爸闷谌〉昧憬M件的遞送。此外，如同第6章所述，新產(chǎn)品的工程工作也是以緊密的排定時(shí)程表方式來(lái)運(yùn)作。當(dāng)豐田公司的經(jīng)理人需要采行這種預(yù)定時(shí)程表制度時(shí)，他們非常注重適時(shí)與及時(shí)性，也就是說(shuō)，時(shí)程表并非只是你必須盡量遵照的原則，而是你務(wù)必竭盡全力達(dá)成的截止期限。因此，即使是在預(yù)定時(shí)程表的制度下，材料與資訊的流通也是非常順暢。當(dāng)前置期限很短時(shí)，最適合采行預(yù)定時(shí)程表的制度，將會(huì)是例如每天下零組件訂單，而不是一個(gè)月下一次訂單。因此，當(dāng)必須采行預(yù)定時(shí)程表制度時(shí)，豐田公司盡可能地使前置期縮短。預(yù)定時(shí)程表的前推式生產(chǎn)制度仍有可用之處第16頁(yè)/共21頁(yè)17

近年來(lái)，豐田公司增加使用電腦系統(tǒng)來(lái)排定時(shí)程，例如在向供應(yīng)商訂購(gòu)零組件時(shí)，該公司改采電子看板，而不是使用整理與傳回卡片看板的方式。在這類(lèi)情況下，并不是只能單獨(dú)采用電子式看板或卡片式看板，我們將在第13章中探討視覺(jué)控管時(shí)看到，豐田公司經(jīng)常使用電腦系統(tǒng)來(lái)排定一些作業(yè)的時(shí)間，然后使用卡片或白板作為流程的視覺(jué)控管。例如豐田公司的服務(wù)零件配送中心，其后勤規(guī)劃骨干就是采用電腦系統(tǒng)來(lái)排定時(shí)程，但在實(shí)際流程中，卻是使用白板來(lái)控管作業(yè)。你若想藉由采行豐田模式而變得精實(shí)，應(yīng)該謹(jǐn)記：你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具，也能變得像豐田公司一樣精實(shí)。豐田模式是一種理念及一套工具，必須適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于你公司的情況，你應(yīng)該相信并致力于豐田模式原則，它們是一個(gè)較佳制度的一部分，目的是為了達(dá)成和諧與完美，以持續(xù)成功。繼續(xù)閱讀本書(shū)探討豐田模式第二類(lèi)原則——正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果的各章節(jié)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些流程彼此之間如何相互關(guān)連。第17頁(yè)/共21頁(yè)18

你可以把后拉式制度應(yīng)用于辦公室中，有效地節(jié)省時(shí)間，并避免發(fā)生供應(yīng)品短缺的情形。多數(shù)辦公室已經(jīng)采行某種形式的后拉式作業(yè)制度，沒(méi)有人確知一辦公室將使用多少鉛筆、橡皮擦，或幾令紙張，若是采行按照預(yù)定時(shí)間表方式來(lái)訂購(gòu)這些供應(yīng)品，你大概可以猜想得到，有時(shí)候會(huì)有某些項(xiàng)目累積了太多，有時(shí)則是某些項(xiàng)目出現(xiàn)短缺而未能及時(shí)補(bǔ)貨。因此，一個(gè)作業(yè)情況良好的辦公室，總是有專(zhuān)人負(fù)責(zé)檢視供應(yīng)品的使用情形，維持適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貨。通用汽車(chē)公司在加州設(shè)有一個(gè)技術(shù)聯(lián)系辦公室，負(fù)責(zé)安排到N-UMMI工廠（通用和豐田的合資企業(yè)）學(xué)習(xí)的觀摩團(tuán)，通用的員工在NUMMI工廠觀摩學(xué)習(xí)聞名的豐田生產(chǎn)制度