試論集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

試論集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制試論集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X〔2022〕23-0232-02

在我國經(jīng)濟(jì)體制改革日趨深入和經(jīng)濟(jì)高速開展的大背景下，集團(tuán)公司的掌舵人需要時(shí)刻保持清醒，認(rèn)清形勢(shì)，做出正確的決策，防止集團(tuán)公司的巨大損失和被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。集團(tuán)公司要求管理的精細(xì)化和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，越來越多的集團(tuán)公司通過內(nèi)部會(huì)計(jì)控制促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)了的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步增長。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是保障會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確的前提。掌舵人來做出決策的基本是利用會(huì)計(jì)提供的真實(shí)、準(zhǔn)確的公司數(shù)據(jù)，做出正確的決策，還需要對(duì)決策的實(shí)施情況進(jìn)行不斷的監(jiān)督和跟進(jìn)，使之到達(dá)深入的落實(shí)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確是集團(tuán)公司精細(xì)化管理的基石，只有在保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確的根底上才能認(rèn)清集團(tuán)公司的具體情況。而財(cái)務(wù)資料的填寫和加工都是由會(huì)計(jì)人員來做的，只要是人就會(huì)出現(xiàn)失誤或者錯(cuò)誤，任憑這些失誤或者錯(cuò)誤的發(fā)生，將會(huì)很大程度上導(dǎo)致財(cái)務(wù)資料的失真。如果集團(tuán)公司引進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制管理體系，就能防止財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的失真，為企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確提供良好的保障。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制保障了決策的執(zhí)行。集團(tuán)公司通常情況下都有多家子公司或者分公司，由于各家子公司或者分公司的本位主義，通常情況下集團(tuán)公司的決策很難得到有效落實(shí)；就算各子公司或者分公司按照集團(tuán)要求去實(shí)施，也僅僅是做些外表功夫，很難積極有效落實(shí)集團(tuán)公司的決策。通過真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)各家子公司或者分公司的落實(shí)情況進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲，可以有力保障集團(tuán)公司決策有效完整的執(zhí)行。

一、集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制特點(diǎn)

〔一〕目標(biāo)的層次性

集團(tuán)內(nèi)控的目標(biāo)是分層次的目標(biāo)，既包括總體目標(biāo)也包括具體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)就是對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的開展方向做大體的概括。而具體目標(biāo)是對(duì)大體概括的細(xì)分，使之更具有可行性、準(zhǔn)確性。

〔二〕控制作用的雙向性

集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不僅僅是對(duì)其自己控制，其關(guān)聯(lián)公司也需要進(jìn)行監(jiān)測(cè)。所以，對(duì)內(nèi)控制度的制定要更加嚴(yán)謹(jǐn)、切合實(shí)際，以到達(dá)實(shí)質(zhì)意義上的監(jiān)控作用。

〔三〕內(nèi)控主體

集團(tuán)公司是在統(tǒng)一資本的經(jīng)濟(jì)紐帶下運(yùn)行的，所以要設(shè)置統(tǒng)一管理的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。在內(nèi)控中的工作人員都是獨(dú)立的法人，因此也是內(nèi)控制度的主體。

二、集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的現(xiàn)狀

〔一〕會(huì)計(jì)管理的局限性

據(jù)國內(nèi)相關(guān)規(guī)定，會(huì)計(jì)人員有財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)監(jiān)督這兩項(xiàng)根本職能，財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督應(yīng)承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，作為企業(yè)的職能部門，財(cái)務(wù)部門以執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)核算為主要職責(zé)，其他相關(guān)職責(zé)在企業(yè)中沒有得到全面性和有效性的應(yīng)用。財(cái)務(wù)主管部門只對(duì)員工財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理比擬嚴(yán)格，而對(duì)其管理就相對(duì)寬松，對(duì)部門職務(wù)晉升、工作績效、人事任免和工資福利待遇等方面很少關(guān)注甚至不關(guān)注，對(duì)財(cái)務(wù)員工的違規(guī)行為處分還不夠嚴(yán)格，從而使員工不足積極向上的工作激情。因財(cái)務(wù)部門對(duì)自己的愛護(hù)措施比擬少，一些公道而直接的財(cái)務(wù)人員堅(jiān)持公司會(huì)計(jì)原那么會(huì)遭受上級(jí)的打擊、報(bào)復(fù)，從而使會(huì)計(jì)部門的監(jiān)督職能和執(zhí)行受到制約，財(cái)務(wù)人員對(duì)單位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)違反公司制度和紀(jì)律的行為，很多情況是睜只眼閉只眼，甚至徇私舞弊。

〔二〕執(zhí)行力不強(qiáng)

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)成企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部的利益就會(huì)變大，大家會(huì)為了各自的利益而浪費(fèi)精力，用于開展改良的精力就相對(duì)減少了。在利益的趨勢(shì)下，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略很難得到大家的認(rèn)可。集團(tuán)總部對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)掌管力度不夠，得不到資源集中配置，違反公司紀(jì)律法規(guī)的行為經(jīng)常發(fā)生，為公司集團(tuán)整體利益帶來了很多不理因素。很多下屬公司只是應(yīng)付上級(jí)大的檢查，對(duì)設(shè)置的內(nèi)部控制制度沒有嚴(yán)格加以執(zhí)行，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效益視而不見。有很多集團(tuán)公司建立了一些具體的管理子公司的制度，但執(zhí)行和制度之間需要嚴(yán)格的監(jiān)督來保證制度完整的執(zhí)行，往往在這方面嚴(yán)重脫節(jié)，使之很難到達(dá)預(yù)期的效果。有些制定的內(nèi)控制度內(nèi)容不明確、權(quán)責(zé)不清晰和沒有完整具體的操作流程，導(dǎo)致執(zhí)行過程不流暢、沒有執(zhí)行力或不知該怎么具體執(zhí)行等問題的出現(xiàn)。

〔三〕短少積極向上的企業(yè)文化

隨著我國的方案經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，一些子公司想建設(shè)起與集團(tuán)公司相適應(yīng)的企業(yè)文化是比擬困難的，通常子公司直接套用集團(tuán)的模式，組織一些簡單的文化活動(dòng)，沒有將集團(tuán)積極向上和切合實(shí)際的本質(zhì)文化存放下來。

〔四〕不足有效的監(jiān)督

不足對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，也就是大家所說的“蘿卜和大棒〞中的“大棒〞沒有很好發(fā)揮作用，很大程度使得內(nèi)部會(huì)計(jì)控制流于形式。

三、解決集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制問題的主要措施

〔一〕加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的隊(duì)伍建設(shè)

集團(tuán)公司需要財(cái)務(wù)人員針對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制需求進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，建立多等級(jí)的薪酬福利制度，激勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)和探索，舉辦一些財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，愿意培養(yǎng)高素質(zhì)、高文化、高水平的財(cái)務(wù)人員來滿足集團(tuán)公司日益強(qiáng)烈的對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制人員的需求。

〔二〕建立內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制度

在我國運(yùn)用會(huì)計(jì)委派制度跟西方國家相比要晚得多。我國引進(jìn)會(huì)計(jì)委派制度，是將授權(quán)會(huì)計(jì)人員委派到下屬公司進(jìn)行監(jiān)控下屬公司的經(jīng)營活動(dòng)的制度。在集團(tuán)公司會(huì)計(jì)委派制中，委派人的選擇是經(jīng)過嚴(yán)格的流程挑選出來的。實(shí)行會(huì)計(jì)委派制，可以標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營，提高資源有效使用率，有力地控制本錢和提高經(jīng)濟(jì)效益，使下屬公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)下工作，并能統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行；可以了解各分公司的具體經(jīng)營情況，使集團(tuán)對(duì)公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況了解得更及時(shí)、準(zhǔn)確和全面。集團(tuán)公司對(duì)委派人員的人事、工資福利等利益進(jìn)行直接管理，是為了讓委派人員在不受下屬公司利益影響的情況下盡其職責(zé)順利完成工作。

〔三〕建立完善統(tǒng)一的內(nèi)部控制文化

集團(tuán)公司通常情況下都有幾個(gè)子公司，而各子公司通常基于本位主義的考慮，往往與集團(tuán)公司的步調(diào)不一致，為集團(tuán)公司內(nèi)部有效控制帶來了障礙。集團(tuán)公司建立完善統(tǒng)一的內(nèi)部控制文化，通過不斷的宣傳與強(qiáng)調(diào)，促使各子公司內(nèi)部控制文化根深蒂固，潛移默化地接受并且積極實(shí)施集團(tuán)公司的內(nèi)部控制。

〔四〕設(shè)置相別離崗位形成監(jiān)督

首先，要建立起董事會(huì)在整個(gè)內(nèi)部控制框架中的核心作用。其次，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過完善和加強(qiáng)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，制作和實(shí)施適當(dāng)?shù)某绦颍瑥某绦蛏献⒅馗鲘徫桓鞑块T之間的相互約束、控制，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)一定要通過授權(quán)、審批、執(zhí)行、檢查等程序。用設(shè)置更嚴(yán)整和制度化的業(yè)務(wù)處理程序和完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，對(duì)固定資產(chǎn)購銷和對(duì)外投資等決策進(jìn)行監(jiān)督、審批和執(zhí)行，幫忙審計(jì)事后審核評(píng)估。

〔五〕加強(qiáng)績效考評(píng)

公司內(nèi)控制部門會(huì)同人力資源部制定以內(nèi)控實(shí)施目標(biāo)為