集團公司資金集中管理模式探析

集團公司資金集中管理模式探析集團公司資金集中管理模式探析

一、集團公司進行資金集中管理必要性分析

〔一〕企業(yè)背景

經龍巖市政府批準，龍巖市國有資產投資經營有限公司成立于2022年2月，為國有全資公司，注冊資本28852萬元。至2022年末，控股企業(yè)4家，公司從業(yè)人員680余人，資產總額超24億元。公司的經營范圍：從事市政府〔國資委〕授權范圍內國有資產的經營管理及土地一級開發(fā);建筑材料、鋼材、機械設備、五金產品、電子產品、礦產品、燃料油、潤滑油根底油的銷售。

〔二〕強化資金集中管理的必要性分析

集團公司不同于中小企業(yè)，其子公司數(shù)量較多，資金管理、財務結算等內容繁復，因而實現(xiàn)其資金集中管理有助于其將經營風險控制在合理范圍，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。很多馳名的集團公司通過對資金實施集中管理，其總部可對各子公司財務狀況以及現(xiàn)金流動情況進行實時掌握與監(jiān)控。集團公司在其生產經營中每天所發(fā)生的資金流入與流出數(shù)額龐大，要想有效降低集團公司資金本錢，提高其資金使用的效率就必須采用現(xiàn)代公司財務管理的先進理念。國投公司因其經營范圍廣，波及土地一級開發(fā)、建材、鋼材、電子產品、燃料油等多種產品，其業(yè)務與收入具有多樣性，且子公司規(guī)模大、從業(yè)人員多，組織結構、產權結構等均較為復雜，使得其資金流動更加難以控制與預測。因而其資金集中管理屬必然趨勢。

二、當前我國集團公司資金集中管理主要模式

〔一〕報賬中心

即各級領導對企業(yè)進行直接指揮，各級相關職能人員又對其下級直接進行業(yè)務指導的集權式管理。該模式有利于集團公司的統(tǒng)一指揮，但子公司所擁有的決策權限那么極小。這一組織形式下，集團總部對財務進行集中核算并統(tǒng)一管理，其子公司僅為報賬單位，子公司只需定期將相關的業(yè)務數(shù)據(jù)匯報至總公司財務部門即可，財務決策均由總部決定。

〔二〕結算中心

該模式指的是在企業(yè)內部或集團設立相應的資金結算中心來對公司內部成員、下屬分公司及子公司的資金收付以及往來結算等業(yè)務進行統(tǒng)一辦理。該結算中心具有轉賬結算、投融資的職能，并對公司資金的使用方向進行監(jiān)督以確保公司資金保持平安通暢。該模式下集團公司其下屬單位對資金決策具有審批權且在公司授權后可在銀行進行獨立開戶。集團公司在賬戶管理權限權力最高，并擁有企業(yè)的投籌資決策權，其下屬單位那么擁有更多的資金使用權與經營權，并擁有獨立的財物部門在總部的監(jiān)督與引導下對公司財物實現(xiàn)獨立核算。

〔三〕內部銀行

所謂內部銀行，指的是集團公司將銀行管理體制引入公司內部所建立的一種內部資金管理機構。該模式要求公司內部所有單位均須在公司內部銀行開設賬戶并遵循內部銀行所制定的相關結算制度來進行資金結算與往來核算。該模式通過內部銀行來實現(xiàn)對公司內部資金的統(tǒng)一往來結算、調撥與運籌。該模式下公司內部各單位都具有相對獨立的經營權、決策權，內部單位可根據(jù)需要向內部銀行貸款，內部資金采用存貸分戶代理與有償使用的原那么。

〔四〕財務公司

財務公司為經營局部銀行業(yè)務的非銀行金融機構。財務公司形式上為集團公司的下屬子公司，為公司內部單位提供資金籌措與資金往來結算功能，并提供信息咨詢、擔保、以及投資咨詢等，通過發(fā)行證券或同業(yè)拆借等銀行伎倆為企業(yè)資金的有效利用提供支持。

龍巖市國有資產投資經營有限公司采用的是結算中心模式對資金進行集中管理，下屬子公司在總公司的授權下在銀行開立結算賬戶，對外籌融資必須由總公司集中統(tǒng)一安頓，以集中總部資源優(yōu)勢提高融資談判能力，降低資金本錢;資金使用安頓必須向總部提前申請，定期向總部報告資金存量及資金使用方案，使總部有方案地安頓資金的籌集及使用。

三、集團公司進行資金集中管理應注意的問題分析

上述四種集團公司資金集中管理模式因產生于特定歷史背景，因而集團公司在選擇何種模式時應根據(jù)其公司實際情況進行綜合考慮。在當前企業(yè)制度下，集團公司與各級子公司為獨立法人但具有聯(lián)結關系，因此，須在合理合法這一前提下結合該集團開展戰(zhàn)略并對各級子公司利益加以充沛考慮，因地制宜進行資金集中管理。

〔一〕資金管理的模式是否合乎集團架構

集團公司組織結構在很大程度上決定了其資金管理集權與分權的力度，但集團組織結構的變革或選擇由該集團實力所決定。通常情況下，該集團實力越強那么可供其選擇的資金管理模式也就越多。

〔二〕資金管理的模式是否會對集團分布最大利益的獲取產生影響

如果集團公司所采用的資金集中管理模式對其子公司開展造成資金瓶頸，則該模式那么違背了經濟利益最大化這一初衷。對資金實行控制不應將其視作對資金進行限量分配，應將其視作集團公司資金供應產生產經營效益最正確下的資金合理分配。投入與產出的均衡與高效被視作集團資金合理配置的普遍規(guī)范。

〔三〕該集團所選擇的資金集中管理模式是否有助于集團財務風險的降低

集團公司實行資金集中管理能否降低公司財務風險長期以來極具爭議性。因而，在選擇管理模式時還應將該模式對集團財務風險的作用予以考慮。

〔四〕集團公司所選擇的資金集中管理模式是否具有相應的渠道進行信息的收集與反應

對集團資金實行集中統(tǒng)一運用這就要求須具有暢通的收集信息與反應信息的渠道、高效可行的監(jiān)控伎倆已以確保資金運用決策的正確性與高效性。唯有如此，資金集中管理模式方可發(fā)揮其應用的作用。

〔五〕集團公司所選擇的資金集中管理模式還應合乎該集團內部總公司與子公司的地位及重要性分布特點

總公司管理能力對集團資金管理模式有著重要影響。假設總部管理能力強大那么可實現(xiàn)對集團資金的高效集中管理。各級子公司在總公司的開展戰(zhàn)略中具有不同地位，這就需要根據(jù)該集團公司當前開展具體狀況及未來產業(yè)規(guī)劃來進行科學判斷。針對在集團中具有重大影響的子公司，那么需保持其具有高度決策權、管理權與控制權，針對影響較小的子公司那么可實現(xiàn)分權模式。

四、總結

集團公司選擇合乎本集團開展特點的資金集中管理模式，有助于其強化對本集團資金的監(jiān)控，提高集團資金使用率，加快資金的流轉