企業(yè)戰(zhàn)略管理行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理行業(yè)結(jié)構(gòu)分析第1頁/共41頁2一、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。第2頁/共41頁3MichaelE.Porter第3頁/共41頁4一、波特的五種競爭力量模型

潛在

進入者

新進入者

的威脅

供應方購買方

與供方

與買方

討價還價的能力討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務的威脅

替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者第4頁/共41頁5（一）潛在進入者的威脅

1.進入障礙

結(jié)構(gòu)性障礙

－－規(guī)模經(jīng)濟－－產(chǎn)品差別化－－資本的需求－－轉(zhuǎn)換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經(jīng)濟無關的優(yōu)勢－－政府政策

行為性障礙

－－制進入定價－－進入對方領域

第5頁/共41頁62.預期的報復

（1）具有強烈報復歷史

（2）有能力把“報復”進行到底

（3）退出障礙較高

（4）行業(yè)增長速度緩慢

第6頁/共41頁7退出障礙（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化

（2）退出成本過高

（3）協(xié)同關系密切程度

（4）感情障礙

（5）政府和社會的限制

第7頁/共41頁8行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關系

退出障礙低高

低進入障礙高回報低，穩(wěn)定回報低，有風險回報高，穩(wěn)定回報高，有風險第8頁/共41頁9（二）同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭的原因：1.行業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.固定成本或庫存成本高3.缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低4.生產(chǎn)能力大幅度提高5.不同性質(zhì)的競爭者6.行業(yè)增長緩慢7.退出障礙高第9頁/共41頁10

抗衡格局變化的動因

－－行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化

－－企業(yè)技術(shù)實現(xiàn)革新－－經(jīng)營方式發(fā)生轉(zhuǎn)變

－－管理風格發(fā)生變化

－－企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變

第10頁/共41頁11(三)替代品的壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。包括：直接替代品、間接替代品在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。第11頁/共41頁12來自替代品的壓力主要因素：替代品的贏利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。

第12頁/共41頁13企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū)

1.察覺不到替代品的市場潛力2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益

第13頁/共41頁14(四)購買者的討價還價能力來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度4、轉(zhuǎn)換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度9、購買者掌握的信息第14頁/共41頁15(五)供應者討價還價能力供應者討價還價能力取決于以下因素：1、供應者的集中程度和本行業(yè)集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對于供應者的重要性4、供應品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性5、供應品的特色和轉(zhuǎn)變費用6、供應者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度第15頁/共41頁16

五種競爭力量的戰(zhàn)略意義公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。第16頁/共41頁17二、戰(zhàn)略集團分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略集團的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略集團可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略集團分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。第17頁/共41頁18(一)戰(zhàn)略集團的概念

戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)。

第18頁/共41頁19產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集團第19頁/共41頁20

戰(zhàn)略集團分析的作用：了解集團間的競爭狀況；了解集團間的“移動障礙”；了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點；預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。第20頁/共41頁21（二）戰(zhàn)略集團的識別用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度包括：組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關系、與政府的關系；營銷和產(chǎn)品特征：價格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領先度、服務；財務變量：成本、債務水平。為了識別戰(zhàn)略集團，必須選擇這些維度的兩至三項，并且將該行業(yè)的每個集團在圖上出來。不過，應該避免選擇那些所有公司都相同的維度。第21頁/共41頁22戰(zhàn)略集團示意圖產(chǎn)品系列寬戰(zhàn)略

集團A專業(yè)戰(zhàn)略化集團B

戰(zhàn)略

集團C產(chǎn)品系列窄

戰(zhàn)略

集團D

高度縱向一體化裝配縱向整合

第22頁/共41頁23(三)戰(zhàn)略集團的特性

縱向一體化程度不同

專業(yè)化程度不同

研究開發(fā)重點不同

推銷的重點不同

第23頁/共41頁24（四）戰(zhàn)略集團間的競爭

嚴肅的

有趣的

普通質(zhì)量高質(zhì)量

2001年某地餐館業(yè)戰(zhàn)略圖

ⅢⅡⅠ第24頁/共41頁25（五）戰(zhàn)略集團分析應用1)建立新的戰(zhàn)略集團2)轉(zhuǎn)移到位置更佳的戰(zhàn)略集團3)加強集團地位與公司在集團中地位4)入侵其他戰(zhàn)略集團第25頁/共41頁26三、

價值鏈分析

（一）基本內(nèi)涵

波特教授認為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。第26頁/共41頁27企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值鏈關聯(lián)

分析、識別

依據(jù)、加強

企業(yè)價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢第27頁/共41頁28案例：人民捷運公司第28頁/共41頁291、主體活動（基本活動）內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進貨、存儲、分配有關的活動。如：原材料的裝卸、運輸以及退貨等。生產(chǎn)運營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。如機械加工、包裝、設備維修等。外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務，并促進其購物的活動。服務：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應等。第29頁/共41頁302、輔助活動（支持活動）企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的計劃、財務、質(zhì)量控制等體系，以及承載企業(yè)運營的組織結(jié)構(gòu)和慣例體系。人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓、提拔等活動。技術(shù)開發(fā)：指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。采購：指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。第30頁/共41頁31

價值鏈分析圖

支企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)

持人力資源管理利

活技術(shù)開發(fā)潤

動采購

內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務利

后勤經(jīng)營后勤銷售潤

主體活動

第31頁/共41頁32第32頁/共41頁33第33頁/共41頁34（二）價值鏈的應用：如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1.關鍵活動的成本標桿學習

許多企業(yè)都將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本進行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相同活動的非競爭對手的成本進行比較定位，這稱為標桿學習。

標桿學習的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。

標桿學習的目標：理解開展某項活動的最好做法，學習怎樣才能降低成本。第34頁/共41頁352.獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)考察自己的價值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進行比較，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。

競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領域：行業(yè)價值鏈體系的供應商部分、企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。

第35頁/共41頁36（三）價值鏈間的聯(lián)系

第36頁/共41頁37（四）構(gòu)造價值鏈

案例：

復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈第37頁/共41頁38企業(yè)基礎設施人力資源招聘培訓招聘招聘利

技術(shù)開發(fā)自動化元件、機器設計信息市場研究服務系統(tǒng)設總裝線設計系統(tǒng)銷售支持手冊和計能源管理開發(fā)技術(shù)文獻程序潤采購運輸