企業(yè)控制采購(gòu)成本的策略（本科）,物資管理論文

企業(yè)控制采購(gòu)成本的策略〔本科〕,物資管理論文針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素,找到解決對(duì)策,對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本存在的問(wèn)題進(jìn)行分析,提出控制采購(gòu)成本的新途徑,最終以最低的采購(gòu)成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益.降低采購(gòu)成本既是企業(yè)第三利潤(rùn)源泉.也是實(shí)現(xiàn)第一利潤(rùn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ).當(dāng)代企業(yè)的采購(gòu)管理,是面向市場(chǎng)按質(zhì)、按量、按時(shí)、以低成本采購(gòu)企業(yè)所需的各種物資.通過(guò)采用科學(xué)有效的管理方式方法,合理布置購(gòu)進(jìn)物資及適量調(diào)整庫(kù)存,進(jìn)而最大化的降低采購(gòu)成本.過(guò)去,很多企業(yè)往往側(cè)重于市場(chǎng)營(yíng)銷帶來(lái)的銷售收入,忽視了加強(qiáng)采購(gòu)管理以降低采購(gòu)成本,因而,具體把握降低采購(gòu)成本的有效途徑,對(duì)于企業(yè)采購(gòu)工作非常重要.本文關(guān)鍵詞語(yǔ)采購(gòu)管理/控制成本/策略1采購(gòu)成本控制概述1.1采購(gòu)成本的概念采購(gòu)成本的高低是衡量采購(gòu)能否成功的重要指標(biāo).采購(gòu)經(jīng)過(guò)中發(fā)生的成能夠分為顯性成本(即可計(jì)算的成本)和隱性成本(即時(shí)機(jī)成本).顯性成本是指采購(gòu)經(jīng)過(guò)中實(shí)際可能發(fā)生的貨幣支出成本,隱性成本是指在采購(gòu)活動(dòng)的時(shí)機(jī)成本.它們?cè)诓少?gòu)經(jīng)過(guò)中又通過(guò)各種表現(xiàn)形式影響著采購(gòu)成本的大小.1.2影響采購(gòu)成本的要素采購(gòu)成本的構(gòu)成具有多樣性和動(dòng)態(tài)性的特征,影響采購(gòu)成本的主要因素有:采購(gòu)價(jià)格因素;采購(gòu)數(shù)量因素;物品市場(chǎng)信息因素;物品的運(yùn)送方式因素;采購(gòu)策略因素.1.3控制成本的途徑:針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素,應(yīng)采取對(duì)策,在采購(gòu)中把握主動(dòng),應(yīng)用有的方式方法使采購(gòu)物資的價(jià)格成本最低化.1.3.1集中和批量采購(gòu)法集中采購(gòu)是將各部門的需求集中起來(lái),采購(gòu)方便,能夠較大的采購(gòu)籌碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格,規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)后,可獲得供給商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格,庫(kù)存量可以以相對(duì)較低.電纜是海爾集團(tuán)諸多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購(gòu),采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作,對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用部件的盡量使用通用部件.通過(guò)這些措施,海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種.采購(gòu)產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu).僅此一項(xiàng)改良,就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本.通過(guò)集中和批量采購(gòu),最終到達(dá)降低采購(gòu)成本的目的.1.3.2采購(gòu)價(jià)格在采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題上,小企業(yè)確實(shí)處于被動(dòng)的地位,但這并不意味著中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無(wú)路可走.這里我舉一個(gè)中小企業(yè)成本控制成功的例子.該公司是一個(gè)缺乏20人的小企業(yè),但它能在電子產(chǎn)品的劇烈競(jìng)爭(zhēng)下始終保持較高的贏利水平,與其財(cái)務(wù)理念有很大關(guān)系.其管理理念是:成本控制有張有弛--成本控制是很多中小企業(yè)所普遍重視的,但成本的節(jié)約應(yīng)該是有取舍的.為了節(jié)約人員的開(kāi)支,該公司對(duì)成本的控制采取了不同情況不同對(duì)待的方式方法.對(duì)于少量的終極用戶安裝業(yè)務(wù),多采用臨時(shí)聘請(qǐng)熟識(shí)的工程隊(duì);對(duì)于機(jī)器的日常小規(guī)模維護(hù),則采用對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行普及技術(shù)培訓(xùn)的方式方法;而針對(duì)高端機(jī)器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護(hù)協(xié)議的方式方法.中小企業(yè)應(yīng)樹(shù)立不斷通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)降低產(chǎn)品成本的觀念.以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理,從短期看,技術(shù)改造需要投入,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也需要投入,這都是增加成本的因素.但從長(zhǎng)期看,它所帶來(lái)的增利因素要大于其投入的成本因素.人人介入財(cái)務(wù)管理--這個(gè)公司財(cái)務(wù)部有4名會(huì)計(jì).固然公司的會(huì)計(jì)人員很少,但他們的財(cái)務(wù)工作卻對(duì)整體公司的運(yùn)作起了強(qiáng)大的約束作用.南京仁杰電子公司推行的是人人介入財(cái)務(wù)管理的形式.在公司的走廊以板報(bào)的形式,由財(cái)務(wù)人員天天根據(jù)合同的詳細(xì)條目更新現(xiàn)金回收狀況.于是業(yè)務(wù)人員經(jīng)常來(lái)查對(duì),主管可以以通過(guò)它來(lái)獲得對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商回款情況的估計(jì).這樣,每個(gè)人都能夠從這里獲得重要的信息.在公司,應(yīng)收賬款在收回前只不過(guò)被看成是一項(xiàng)市場(chǎng)費(fèi)用,假如還沒(méi)有收到貨款,就不能算銷售已經(jīng)完成,也沒(méi)有客戶滿意度而言,當(dāng)然也不會(huì)給相應(yīng)的銷售人員支付傭金.人人介入財(cái)務(wù)管理的形式,極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性,杜絕了銷售人員盡管簽訂合同而不管實(shí)際收款的情況.重視存貨管理--該公司對(duì)每月的銷量都進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計(jì)記錄,并設(shè)定了管理軟件中的庫(kù)存形式,一旦存貨低于警戒線即立即補(bǔ)貨.長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷體驗(yàn)使他們公司的存貨占用資金非常低.該公司與長(zhǎng)期合作的生產(chǎn)企業(yè)均有具體的協(xié)議.對(duì)于設(shè)置的付款比例是根據(jù)與買方合同的收款比例同步的,這樣就大大降低了由于付款時(shí)間差距引起對(duì)現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險(xiǎn),也對(duì)廠家為機(jī)器設(shè)備安裝期間提供的售后服務(wù)起到了一定的牽制作用.而對(duì)于小型設(shè)備忽然出現(xiàn)的需求量浮動(dòng),他們采用向同行調(diào)貨的方式實(shí)現(xiàn),固然比直接從供貨商調(diào)貨價(jià)高,但由于次數(shù)少,相比起來(lái)也比囤積大量庫(kù)存占用流動(dòng)資金要?jiǎng)澦愕枚?該公司運(yùn)用管理軟件進(jìn)行庫(kù)存管理,在保證存貨供給的同時(shí),節(jié)約了存貨占用的資金.當(dāng)前大多數(shù)的貿(mào)易類企業(yè)采取零存貨的方式,按訂單直接供給給客戶,避免了存貨因價(jià)格變動(dòng)導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn).2企業(yè)控制采購(gòu)成本時(shí)存在的問(wèn)題2.1企業(yè)施行采購(gòu)成本控制的重要性分析由于最近來(lái)遭到金融風(fēng)暴的影響,國(guó)內(nèi)覆蓋在外貿(mào)出口衰退的陰影下,根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成于七月份頒布的一項(xiàng)調(diào)查制造業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)況分析結(jié)果發(fā)現(xiàn),在制造業(yè)中有高達(dá)63.49%的業(yè)者以為,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈是經(jīng)營(yíng)上所面臨最大的困難,其次依序?yàn)閰R率變動(dòng)不穩(wěn),工資太高,基層勞力缺乏,市場(chǎng)需求停滯以及管理及技術(shù)人才缺乏.由此可見(jiàn),企業(yè)在面臨國(guó)際間日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐步地縮短,消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化,以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下,如無(wú)法有效的開(kāi)源,節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方式方法之一.尤其在采購(gòu)占平均銷售金額比重逐步增加的趨勢(shì)下,降低采購(gòu)成本,則是采購(gòu)人員提供企業(yè)附加值最直接的方式.2.2不注重與供給商的長(zhǎng)期合作關(guān)系長(zhǎng)期以來(lái),企業(yè)在采購(gòu)中只注重會(huì)談、比價(jià)、壓價(jià),缺乏從關(guān)注會(huì)談向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,更沒(méi)有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變.采購(gòu)就是一次性交易,一手交錢一手交貨,貨款兩清各自走人.在這種沒(méi)有售后服務(wù)保障的采購(gòu)方式下,一旦所采購(gòu)的商品出現(xiàn)了問(wèn)題,就很難找到原供給商進(jìn)行換貨或者是賠償,重新尋找其他供給商提供一樣或類似產(chǎn)品又需要付出新的成本.供給商關(guān)系成本、訂貨成本、運(yùn)輸成本等采購(gòu)成本的重復(fù)支付,無(wú)形中就增加了采購(gòu)成本,因而,與供給商建立長(zhǎng)期可靠的關(guān)系對(duì)于企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要.2.3不重視采購(gòu)管理部分企業(yè)不重視采購(gòu)管理,導(dǎo)致采購(gòu)制度不規(guī)范,基礎(chǔ)工作薄弱.很多企業(yè)的管理者單純地以為采購(gòu)只要錢花的少就是好,公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷售、研發(fā)等等重要的工作要做,公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的,采購(gòu)只是后勤部門的小事,不會(huì)影響發(fā)展大局.一些企業(yè)固然制定了采購(gòu)制度,但并不完善,進(jìn)而使采購(gòu)活動(dòng)不規(guī)范,采購(gòu)工作無(wú)章可依,給采購(gòu)人員提供了暗箱操作的時(shí)機(jī),給采購(gòu)各環(huán)節(jié)都增加了不必要的浪費(fèi),增加了采購(gòu)成本.如已經(jīng)破產(chǎn)的家族企業(yè)雅士樂(lè)有限公司,該企業(yè)為零售企業(yè).由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蕭條,零售業(yè)這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)亦愈演愈烈,然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)中雅士樂(lè)最終以失敗而告終.該企業(yè)屬于家族企業(yè),在過(guò)去幾年里其經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò),但為什么會(huì)倒閉.據(jù)此我們?cè)儐?wèn)了曾在該企業(yè)財(cái)務(wù)部門工作李經(jīng)理.就李經(jīng)理而言,該企業(yè)主要是由于缺乏有效地監(jiān)控和鼓勵(lì)機(jī)制,而且任用直系親屬或關(guān)系嚴(yán)密的旁系親屬,作為采購(gòu)經(jīng)理或核心采購(gòu)人員.由于老板親屬的管理能力和學(xué)習(xí)能力起點(diǎn)很低,讓他們管理采購(gòu)部門,固然從可信度上比外姓人高,但他們的采購(gòu)效率、采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)成本都會(huì)遭到能力的制約和限制.據(jù)了解有一個(gè)行內(nèi)民營(yíng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額6億人民幣左右,這個(gè)公司老板告訴李經(jīng)理,他發(fā)現(xiàn)自個(gè)的親屬做采購(gòu)有問(wèn)題,經(jīng)過(guò)調(diào)查,供給商交代他的親屬向自個(gè)索要20%的回扣.而且最為明顯地是供給商多為旁系親屬,由于有親戚照顧生意,就像有一道隔離墻將供給商與劇烈的競(jìng)爭(zhēng)隔離開(kāi)來(lái),所以供給商會(huì)缺乏足夠的動(dòng)機(jī)去改善管理,提高品質(zhì)、降低成本、改善交貨期等.經(jīng)調(diào)查核實(shí),該企業(yè)確實(shí)存在眾多問(wèn)題,因而也難以避免淘汰這一惡果.2.4盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方式方法科學(xué)的采購(gòu)方式方法很多,如訂貨點(diǎn)采購(gòu)、電子商務(wù)采購(gòu)、供給鏈采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)等,但很多企業(yè)不根據(jù)自個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況,忽視基礎(chǔ)的管理和實(shí)際情況,盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方式方法,到頭來(lái)不但沒(méi)有收到很好的效果,反而倒增加了采購(gòu)成本.3企業(yè)控制采購(gòu)成本策略采購(gòu)成本下降不僅具體表現(xiàn)出在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接具體表現(xiàn)出在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加,以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng).由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往到達(dá)50%以上,因而,控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降,是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一.3.1集中采購(gòu)---采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化如大型零售業(yè)家樂(lè)福集團(tuán)繼上海、武漢、北京等城市試點(diǎn)之后,在中國(guó)掀起的一場(chǎng)農(nóng)民直供采購(gòu)形式,即與農(nóng)村合作社合作,集中在廣州一帶,家樂(lè)福一高層透露,壓縮20%~30%成本.這批直采農(nóng)產(chǎn)品包括水蜜桃等5種以上水果,土豆、西紅柿等10種左右蔬菜單品,家樂(lè)福廣州食品采購(gòu)人員透露.據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),批發(fā)商一直是大型綜合超市蔬果產(chǎn)品的主要采購(gòu)?fù)緩?即使如北京物美、沃爾瑪今年初在海南建立的采購(gòu)基地,也僅僅是與農(nóng)業(yè)大戶合作.根據(jù)一般流程,這種從農(nóng)民到超市物流采購(gòu)形式通常需經(jīng)4個(gè)以上環(huán)節(jié),經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)、超市供給商各類中間商環(huán)節(jié)的采購(gòu)成本至少占據(jù)20%~30%利潤(rùn).不止如此,農(nóng)產(chǎn)品從田里到批發(fā)市場(chǎng)需要1~1.5天,批發(fā)市場(chǎng)到超市又要2~2.5天.而選擇農(nóng)民直供,由農(nóng)民專業(yè)合作社直接配送,我們可以以了解到,下午采摘的蔬菜第二天早上就能進(jìn)入家樂(lè)福生鮮早市的賣場(chǎng).直接提供和原來(lái)同樣規(guī)格和品質(zhì)的土豆,當(dāng)?shù)嘏l(fā)商收購(gòu)價(jià)為每公斤0.8元,直供后家樂(lè)福從合作社收購(gòu)的土豆價(jià)格為每公斤1.84元.其原專業(yè)合作社社長(zhǎng)李大伯向我們透露.事實(shí)上,這一價(jià)格仍比廣州供給商最低報(bào)價(jià)每公斤2.3元低.胡先生表示,由于中間環(huán)節(jié)取消后,為供給鏈壓縮了20%~30%的成本.由于家樂(lè)福不會(huì)提高利潤(rùn),華而不實(shí)10%~15%提供應(yīng)農(nóng)民,另外10%~15%轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者.這意味著,家樂(lè)福所有農(nóng)產(chǎn)品維持原來(lái)利潤(rùn)、成本,而且通貨膨脹帶來(lái)的成本上升壓力也隨即被消化.集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn).海爾集團(tuán)采購(gòu)部一位工作人員告訴我們,由于整個(gè)集團(tuán)光是通過(guò)對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購(gòu),就為公司節(jié)省成本到達(dá)20%到30%.而且針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮,海爾集團(tuán)十分提出了四大集中采購(gòu)策略,即大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源.然而,要做到集中采購(gòu),聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難,有時(shí)不單單靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門能夠完成.眾所周知海爾集團(tuán)屬于一大型家電企業(yè),而電纜是海爾集團(tuán)諸多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購(gòu),采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作,對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用部件的盡量使用通用部件.通過(guò)這些措施,海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種.采購(gòu)產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu).據(jù)透露,僅此一項(xiàng)改良,就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本.3.2聯(lián)合采購(gòu)---中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)中集化集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者,當(dāng)該集團(tuán)采購(gòu)部李經(jīng)理談到集中采購(gòu)的問(wèn)題時(shí),李經(jīng)理直言不諱地指出,集中采購(gòu)基本是一個(gè)大企業(yè)把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段.沒(méi)有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒(méi)到一定規(guī)模,根本不可能實(shí)現(xiàn)集中.所以,在集中采購(gòu)方面,中集的競(jìng)爭(zhēng)力相比照較強(qiáng).這話聽(tīng)起來(lái)固然有些殘忍,但諸多中小企業(yè)管理者還是比擬認(rèn)同的.天合寧波電子緊固裝置公司一位下崗職工告訴我們他的看法,講企業(yè)規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán),像群眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格,我們只能唯唯諾諾地接受;但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購(gòu)時(shí),我們的腰板也是挺得硬硬的.大魚(yú)吃小魚(yú),小魚(yú)吃蝦米.該職工仿fo一語(yǔ)道破.沃利嘉咨詢公司的陳義晴則以為,該職工的講法有失偏頗.他以為,在采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題上,小企業(yè)確實(shí)處于絕對(duì)的被動(dòng)地位,但這并不意味著諸多的中小企業(yè)在控制采購(gòu)成本上無(wú)路可走.比方,跨企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方式方法.在可能的情況下,中小企業(yè)尤其能夠考慮組織或參加采購(gòu)聯(lián)盟.中小企業(yè)假如在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái),就能夠增加防備風(fēng)險(xiǎn)的能力.一來(lái)多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu),集小訂單成大訂單,加強(qiáng)集體的會(huì)談實(shí)力,獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì),爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的江湖地位二來(lái)聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè),這樣就能夠擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,通過(guò)直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量.3.3通過(guò)戰(zhàn)略成本管理來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)成本控制3.3.1估算供給商的產(chǎn)品或服務(wù)成本.企業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理只是太多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力,而要真正做到對(duì)采購(gòu)成本的全面控制,僅靠自個(gè)內(nèi)部的努力是不夠的,應(yīng)該對(duì)供給商的成本狀況有所了解,只要這樣,才能在價(jià)格會(huì)談中占主動(dòng)地位.能夠通過(guò)參觀供給商的設(shè)施,觀察并適當(dāng)提問(wèn)以獲得更多有用的資料;技術(shù)溝通等方式估算供給商的成本.在估算供給商的產(chǎn)品并了解哪些材料占成本比重較大的基礎(chǔ)上,可布置一些使自個(gè)在價(jià)格上有利的會(huì)談,并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)絡(luò),即與供給商一起尋求降低大宗材料成本的途徑,進(jìn)而降低自個(gè)企業(yè)的材料成本.3.3.2對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)怎樣.我們的優(yōu)勢(shì)在哪里.對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的根本源頭是什么,是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異,還是源自于各自所處的不同環(huán)境,或是企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造、技術(shù)、管理等一系列原因.然后從消除劣勢(shì),保持優(yōu)勢(shì)人手,制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略.通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析,找到努力的方向,在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī).3.3.3與供給商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系.供給商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系選擇主要針對(duì)以下兩類供給商:一是只要幾家供給商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供給市場(chǎng),需要采取戰(zhàn)略合作的原則,以獲得更好的品質(zhì)、更嚴(yán)密的伙伴關(guān)系、更好的排產(chǎn)、更低的成本和更多的支持.如為蘭州石化公司供給丁二烯的揚(yáng)子石油化工股份有限公司、供給稀土的中國(guó)稀土公司,蘭州石化公司與他們建立了長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議,由于這些供給商是石化公司的戰(zhàn)略合作伙伴,所以在資源市場(chǎng)比擬緊張的情況下,他們也會(huì)盡可能地保證蘭州石化公司的原料供應(yīng).二是供給商運(yùn)行評(píng)價(jià)中具有最高信譽(yù)等級(jí)的供給商.在推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)議采購(gòu)經(jīng)過(guò)中,逐步施行對(duì)戰(zhàn)略性物資、不可再生性物資與戰(zhàn)略供給商建立合作伙伴關(guān)系,采取以中長(zhǎng)期框架協(xié)議、年度采購(gòu)協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略資源的控制,努力改革傳統(tǒng)的一料一單式的商務(wù)會(huì)談業(yè)務(wù)形式,減少重復(fù)勞動(dòng),降低采購(gòu)成本.3.4全球一家---增加企業(yè)的底氣由于同是遭到原材料漲價(jià)的威脅,為能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)也明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力.去年10月,由于鋼材漲價(jià),業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品由于成本增加要提高售價(jià).就在那時(shí),日本松下公司逆市而動(dòng),公布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià).當(dāng)時(shí)就有專家指出,松下公司之所以有底氣降價(jià),主要是由于它的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò),使得它的材料成本低于中國(guó)同類企業(yè).和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣,利爾奇公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè).但我們?cè)诮K利爾奇總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣,由于我們看不到原材料漲價(jià)帶來(lái)的緊張和悲觀.公司物流部陳小姐十分指出,由于利爾奇實(shí)現(xiàn)了真正的全球采購(gòu),所以能夠從全球配置各種原材料資源.這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力.在利用全球材料上,值得十分提示的是稅收問(wèn)題.我們?cè)谀炒笮图译娂瘓F(tuán)了解到,除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮,集團(tuán)十分強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用.據(jù)集團(tuán)采購(gòu)部透露,以前對(duì)保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致,如今注意了這個(gè)問(wèn)題,所有供給出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料通通進(jìn)行保稅,就此,集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%.3.5提高產(chǎn)品附加值---解決問(wèn)題還需從長(zhǎng)計(jì)議當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本不斷增加之后,企業(yè)也開(kāi)場(chǎng)采取上面這些優(yōu)化供給的措施,其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢.很難有立竿見(jiàn)影的效果.史先生講,倒不如在產(chǎn)品的另一端做文章.史先生的觀點(diǎn)和我們的觀點(diǎn)不謀而合.由于,通過(guò)我們調(diào)查了解到,通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度都比擬平和.越是原材料成本占的比例高,產(chǎn)品附加值越小,企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎.要增加產(chǎn)品附加值,一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值.當(dāng)吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值時(shí),他不無(wú)艷羨地告訴我們一個(gè)故事.講他不久前看到利安克斯的一款新型智能吸塵器,售價(jià)高達(dá)13600元.后來(lái)經(jīng)過(guò)他和技術(shù)專家估算,這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元,還不及最終售價(jià)的零頭.有那么高的利潤(rùn)空間,成本增加多少都不怕.吳廣講.產(chǎn)品品牌附加值增加,主要是做到差異化.根據(jù)史先生的講法,企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng),是造成供需矛盾的構(gòu)造性原因,而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略,根本沒(méi)有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間.所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒(méi)有多少承受能力.改變這種狀況,唯一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略.據(jù)此我們能夠了解到,無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響,都不意味著這些措施僅僅僅是解決供給成本漲價(jià)的問(wèn)題,恰恰相反,對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)講,成本最小化、銷售最大、效率最高,都是一個(gè)日常工作中不斷完善的經(jīng)過(guò).其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處.結(jié)束語(yǔ)通過(guò)對(duì)一些企業(yè)的深切進(jìn)入調(diào)查所得經(jīng)歷體驗(yàn),個(gè)人以為做好采購(gòu)成本控制,需如下幾點(diǎn):首先是公司的領(lǐng)導(dǎo)要高度重視,尤其要重視財(cái)務(wù)工作.成本控制不僅僅是財(cái)務(wù)上的事情,而是與公司所有部門、員工都密切相關(guān).為維護(hù)公司的利益思想和行動(dòng)上要保持高度的統(tǒng)一.其次,要有完善的內(nèi)部控制制度,和合適本公司自個(gè)的財(cái)務(wù)制度.從供給商購(gòu)買材料首先要貨比三家,要與信譽(yù)好、產(chǎn)品好、實(shí)力強(qiáng)的供給商合作,對(duì)于大宗貨物,最好有公司領(lǐng)導(dǎo)親身前往廠家實(shí)地考察,價(jià)格的會(huì)談要有兩人以上,建議采購(gòu)人員最好不要決定材料價(jià)格,價(jià)格的定奪最好