鋼鐵集團(tuán)公司組織管理手冊(cè)

鋼鐵集團(tuán)公司組織治理手冊(cè)Revisedat2pmonDecember25,2023.鋼 鐵 集 團(tuán) 公 司組織治理手冊(cè)目錄組織治理分冊(cè)第一章前言活動(dòng)，增加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的力量，增加盈利的可能性。20232023業(yè)長(zhǎng)制和點(diǎn)檢定修制，并在吉林、鋼鐵、承德、唐山等子公司逐步推動(dòng)實(shí)施。2023在專業(yè)化治理方面，開頭逐步與中鋼治理體系對(duì)接，但尚不系統(tǒng)。始終到2023年830動(dòng)全面學(xué)中鋼工作。式?？椫卫砟Ｊ?，特制定本手冊(cè)。其次章組織治理設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想第一節(jié)組織治理根本概念組織責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的構(gòu)造體系即是組織構(gòu)造。一般組織都有一個(gè)從小到大、從簡(jiǎn)潔產(chǎn)品/效勞到簡(jiǎn)單產(chǎn)品/效勞的進(jìn)展過程。企業(yè)所處的進(jìn)展階段直接影響到其治理治理模式，從而影響到具體的組織形式。由一群人組成〔不少于2人〕 組織成員；有一個(gè)共同的目標(biāo) 組織目標(biāo)；有正式組織與非正式組織之分 組織類別；有一個(gè)系統(tǒng)化的構(gòu)造 組織構(gòu)造。組織設(shè)計(jì)國(guó)際通用叫法是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，國(guó)內(nèi)叫做治理體系和機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)程進(jìn)展一次重的設(shè)計(jì)。其次節(jié)組織治理模式設(shè)計(jì)思想組織治理模式是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織構(gòu)造為框架，以治理掌握系統(tǒng)為核以臺(tái)灣中鋼為標(biāo)桿，在全面借鑒臺(tái)灣中鋼治理的根底上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情治理模式，固化成果，后續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。戰(zhàn)略打算組織，組織傳承戰(zhàn)略，通過對(duì)鋼鐵集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使鋼鐵集團(tuán)集團(tuán)人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和效勞與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。以工作分析、工作流程為動(dòng)身點(diǎn)，明確集團(tuán)對(duì)各崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等的要求，建立標(biāo)準(zhǔn)的員工崗位描述、任職資格和力量模型。不同員工明確界定長(zhǎng)期鼓勵(lì)和短期鼓勵(lì)。建立集團(tuán)、分子公司、部門和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕體系，以量化結(jié)合提升整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。使人才引進(jìn)與培訓(xùn)體系有利于塑造為集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力效勞的員工的核心競(jìng)爭(zhēng)成為集團(tuán)進(jìn)展的利器。第三節(jié)公司組織治理體系框架的組織設(shè)計(jì)，對(duì)組織運(yùn)行的效率至關(guān)重要。/業(yè)務(wù)流程體系、組織績(jī)效體系設(shè)計(jì)等方面。這也是集團(tuán)組織治理要解決的四個(gè)核心問題。組織運(yùn)行體系設(shè)計(jì)包括組織運(yùn)行模式和治理模式的設(shè)計(jì)，核心價(jià)值流程設(shè)計(jì)等。組織框架設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)：包括各層次機(jī)構(gòu)設(shè)置、協(xié)作方式、治理幅度等，形成企業(yè)治理的根本框架作。崗位及定員設(shè)計(jì)：部門的職能，通過根本的崗位單元進(jìn)展承接；聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，要從治理整體目標(biāo)動(dòng)身，界定不同部門、不同職位之間的權(quán)力、責(zé)任。業(yè)務(wù)流程/治理制度體系：規(guī)章制度的設(shè)計(jì)，治理工作的進(jìn)展，要有規(guī)章、制度來標(biāo)準(zhǔn)。組織績(jī)效治理體系的績(jī)效治理程序應(yīng)當(dāng)：強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營(yíng)方向。個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。進(jìn)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需具備的核心力量。幫助員工和主管放眼將來。員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的力量與素養(yǎng)。報(bào)。2-1組織治理體系框架示意圖集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略＋操作管控模式總部與子公司定位定位材料價(jià)值流程產(chǎn)出結(jié)果產(chǎn)銷一體化流程組織設(shè)計(jì)組織構(gòu)造、層級(jí)、職能崗位設(shè)計(jì)及定員崗位說明書及編制定員集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)治理制度及流程設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)劃分表制度及流程匯編組織績(jī)效治理組織績(jī)效治理體等三局部?jī)?nèi)容，本手冊(cè)主要針對(duì)這三局部?jī)?nèi)容予以開放。第三章組織治理推動(dòng)步驟基于上述指導(dǎo)思想，為全面導(dǎo)入中鋼治理體系，幫助子公司建立起組織治理體33下六個(gè)階段進(jìn)展推動(dòng)，各階段根本的規(guī)律關(guān)系示意圖如下：第一階段組織現(xiàn)狀分析階段第一階段組織現(xiàn)狀分析階段其次階段組織機(jī)構(gòu)梳理階段核心價(jià)值流程的分析與整合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)明確組織治理層級(jí)、明確部門間的匯報(bào)關(guān)明確部門間的協(xié)作關(guān)第三階段功能職責(zé)梳理階段各級(jí)機(jī)構(gòu)功能職責(zé)崗位設(shè)計(jì)及編制定員功能職責(zé)匯崗位序列劃崗位專長(zhǎng)劃編制定員崗位職責(zé)描授權(quán)治理體系授權(quán)治理體系第六階段組織診斷優(yōu)化階段問卷調(diào)研、訪談第一節(jié)組織現(xiàn)狀分析階段一、工作目標(biāo)：分析，找出存在問題，為編寫組織治理設(shè)計(jì)方案供給客觀依據(jù)。二、工作步驟步驟一：組織治理推開工程整體運(yùn)作規(guī)劃要完成以下事項(xiàng)：推動(dòng)總體時(shí)間安排與掌握。組織治理內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息供給者的責(zé)任。組織治理工具的使用種類與方法。確定控股公司總部和子公司參與者的職責(zé)與權(quán)限。組織治理成果提交的內(nèi)容、格式以及確認(rèn)的方式等。步驟二：公司組織治理信息收集的調(diào)查：公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司管控模式公司治理定位公司核心業(yè)務(wù)流程行業(yè)狀況與建龍子公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。組織概述與年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告。組織運(yùn)作效率現(xiàn)有組織構(gòu)造圖和崗位設(shè)置狀況。組織現(xiàn)有的部門以及應(yīng)存在的部門。各部門的工作內(nèi)容和特性。各部門的構(gòu)造和工作流程。各部門的工作程序與標(biāo)準(zhǔn)。各部門內(nèi)現(xiàn)有崗位以及應(yīng)存在的崗位。各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任等。崗位說明書等關(guān)于職責(zé)描述的材料?！哺骷?jí)別人數(shù)、各部門人數(shù)、各序列及專長(zhǎng)人數(shù)、部門主管人數(shù)等〕。員工素養(yǎng)構(gòu)造〔年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、職稱等〕。員工流淌性。員工效率。步驟三：子公司組織治理現(xiàn)狀訪談1、決策層訪談：企業(yè)決策層的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大進(jìn)展目標(biāo)。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容：了解決策主管對(duì)子公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)與組織運(yùn)作的生疏統(tǒng)一度，并供給整合性建議。了解子公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、預(yù)期的經(jīng)營(yíng)方向，以及潛在的機(jī)遇與威逼。道。了解公司現(xiàn)有人力資源的治理體系，用工模式與勞資關(guān)系。了解子公司的鼓勵(lì)與約束機(jī)制，以及內(nèi)部掌握措施。組織治理工作更具針對(duì)性和有用性。員工對(duì)子公司組織治理系統(tǒng)的滿足度。議，對(duì)組織的期望。員工對(duì)組織層級(jí)、部門協(xié)作、授權(quán)、組織溝通等的看法。員工對(duì)績(jī)效治理、個(gè)人進(jìn)展時(shí)機(jī)等的看法。步驟四：組織現(xiàn)狀分析報(bào)告階段作用，并且在將來的快速進(jìn)展中發(fā)揮越來越顯著的作用?！督M織治理現(xiàn)狀分析報(bào)告》主要包括以下幾個(gè)方面：子公司組織治理進(jìn)展階段回憶子公司組織治理現(xiàn)狀子公司組織治理存在問題子公司組織治理變革的必要性/實(shí)施條件/組織治理推動(dòng)實(shí)施打算三、本階段使用治理工具有：企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況訪談表。組織治理狀況調(diào)查問卷。員工滿足度調(diào)查問卷。員工心態(tài)調(diào)查表。領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)測(cè)試問卷。決策人員訪談表。四、本階段主要成果：摸清公司組織治理現(xiàn)狀，找出存在的問題，完成《公司組織治理現(xiàn)狀分析報(bào)告》。共識(shí)，確定《子公司組織治理模式的改善框架與內(nèi)容》其次節(jié)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)階段一、工作目標(biāo)：計(jì)的流程及成果確認(rèn)機(jī)制。二、工作步驟步驟一：理解公司的經(jīng)營(yíng)決策程序和運(yùn)行管控模式值流程，放權(quán)非核心價(jià)值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項(xiàng)：各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策放于什么層次？建龍集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系2023初步到達(dá)世界一流鋼鐵企業(yè)的水平遠(yuǎn)期銷售收入目標(biāo)：2023建龍集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系2023初步到達(dá)世界一流鋼鐵企業(yè)的水平遠(yuǎn)期銷售收入目標(biāo)：2023年： 800億元對(duì)各種決策活動(dòng)應(yīng)承受怎樣的監(jiān)視與約束？不同種類的決策應(yīng)承受怎樣的決策形式？動(dòng)，增加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的力量，增加盈利的可能性?？偛考白庸径ㄎ弧?、 公司戰(zhàn)略組織構(gòu)造是公司進(jìn)展戰(zhàn)略的支撐，而戰(zhàn)略打算了組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)，為組織機(jī)構(gòu)?公司戰(zhàn)略?品種鋼戰(zhàn)略??公司戰(zhàn)略?品種鋼戰(zhàn)略?資源戰(zhàn)略治理戰(zhàn)略具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)總體發(fā)展目標(biāo)治理目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)2、 管控模式圍繞公司戰(zhàn)略及不同的業(yè)務(wù)定位，選擇適合的組織治理模式，需要考慮很多因素，包括集分權(quán)、決策領(lǐng)導(dǎo)的治理要求及治理風(fēng)格、多種經(jīng)營(yíng)化程度、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重不同的管控模式。一般集團(tuán)化組織治理模式主要有三種，主要特點(diǎn)如下：式，因此，對(duì)管控模式的選擇上，主要實(shí)行“戰(zhàn)略管控＋操作管控”相結(jié)合的復(fù)合型治理模式。3、 總部與子公司定位總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)化組織治理各層次定位的根底，很多大型企業(yè)所帶來的治理混亂，都是由于總部功能定位不清造成的。依據(jù)公司的“戰(zhàn)略＋操作管控”的總部定位作為總部，首先要具備的核心力量包括：治理體系治理體系運(yùn)營(yíng)力量生產(chǎn)制造戰(zhàn)略治理成長(zhǎng)力量資本運(yùn)營(yíng)能資源力量平品種開發(fā)技術(shù)專利無形資產(chǎn)企業(yè)形象政府關(guān)系重要資源戰(zhàn)略伙伴依據(jù)集團(tuán)總部核心力量進(jìn)展重點(diǎn)，其功能定位主要表現(xiàn)四大職能：制定和推動(dòng)實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略一體化專業(yè)治理體系建設(shè)內(nèi)外部資源平臺(tái)整合職能專業(yè)共享和效勞平臺(tái)構(gòu)建集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略治理治理掌握資源利用共享效勞核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃建立生產(chǎn)、購(gòu)內(nèi)外部資源信息化平臺(tái)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整銷、工程、人戰(zhàn)略合作伙伴先進(jìn)治理體系共事、財(cái)務(wù)、法專業(yè)人才庫享〔2〕子公司定位培育核心力量，定位為“利潤(rùn)中心”，核心的職能為：戰(zhàn)略實(shí)施人力資源治理實(shí)施產(chǎn)銷一體化治理物流倉(cāng)儲(chǔ)治理產(chǎn)品質(zhì)量本錢治理步驟二：核心價(jià)值流的理解與分解對(duì)企業(yè)進(jìn)展?fàn)幷摼蜁?huì)覺察，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合否。部門的職能、職責(zé)是由企業(yè)價(jià)值流來確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)以下事項(xiàng)：定義核心價(jià)值流。核心流程說明。流程運(yùn)作圖。流程責(zé)任與權(quán)利。流程治理與保障措施。流程績(jī)效治理。公司的核心流程在各部門間如何進(jìn)展協(xié)調(diào)與溝通。各部門在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。各部門之間可以擴(kuò)大和加強(qiáng)合作之處。明確各部門的平衡與協(xié)作，消退部門間職能的“真空”與“重疊”。支撐，在產(chǎn)銷主體流程中，順當(dāng)進(jìn)展作業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)如下：訂單承受：數(shù)量、規(guī)格、價(jià)格、交期、產(chǎn)能……合約執(zhí)行：進(jìn)度、質(zhì)量、數(shù)量、交期、本錢……生產(chǎn)治理：排程、備料、生產(chǎn)指示、產(chǎn)線平衡、設(shè)備牢靠……生產(chǎn)操作：質(zhì)量、本錢、交期、安全、技術(shù)、打算力量……成品儲(chǔ)運(yùn)：入庫、出貨、運(yùn)輸、結(jié)算……步驟三：組織機(jī)構(gòu)模式選擇1、 組織機(jī)構(gòu)模式的選擇實(shí)現(xiàn)。由于總部和子公司的職能定位不同，實(shí)行的組織機(jī)構(gòu)的形式各不一樣?？偛拷M織機(jī)構(gòu)模式：總部實(shí)行職能制的組織機(jī)構(gòu)形式，主要特點(diǎn)如下：依據(jù)專業(yè)職能分工，對(duì)子公司實(shí)行垂直專業(yè)化治理；吸取專家參與治理，為決策主管供給幕僚效勞；子公司組織機(jī)構(gòu)模式：實(shí)行直線職能制〔Line-Staff〕的組織機(jī)構(gòu)形式，承受直線—職能制治理體制，實(shí)行直線部門同職能部門的專業(yè)化分工；通，對(duì)外快速反響」。供貨商、企業(yè)及客戶之間「購(gòu)—制—銷」供給鍵的完整體系。2、 明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則施。公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置主要考慮了以下原則：找準(zhǔn)標(biāo)桿原則：以國(guó)際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)為標(biāo)桿，高起點(diǎn)設(shè)計(jì)。精干高效原則：組織扁平化、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)化、運(yùn)行高效化保持根本全都。專業(yè)治理原則：充分考慮各層級(jí)之間的縱向連接和各專業(yè)之間橫向聯(lián)系，避產(chǎn)廠供給專業(yè)支撐?；橹萍s原則。將監(jiān)視職能與執(zhí)行職責(zé)分別，形成有效的監(jiān)視與制約機(jī)制，堵塞治理漏洞。略、進(jìn)展階段、資源條件、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等變化的需要，進(jìn)展必要的調(diào)整、改進(jìn)、創(chuàng)。步驟四 明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容級(jí)、治理幅度、組織編碼規(guī)章等內(nèi)容1、組織機(jī)構(gòu)類別正式機(jī)構(gòu)：公司組織正常運(yùn)行設(shè)立的常規(guī)機(jī)構(gòu)。等發(fā)揮過渡性質(zhì)設(shè)置的機(jī)構(gòu)，工作任務(wù)完畢機(jī)構(gòu)即行取消。專業(yè)委員會(huì)：跨部門、跨多專業(yè)橫向協(xié)調(diào)，為提高效率和有效督導(dǎo)而設(shè)立的機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)性質(zhì)為橫向協(xié)調(diào)型，非垂直式治理。2、 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置依據(jù)組織治理專業(yè)化、扁平化的原則，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),具體如下：控股公司依據(jù)業(yè)務(wù)按“公司－部—專業(yè)處—崗位”進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。子公司高層機(jī)構(gòu)設(shè)置：責(zé)生產(chǎn)部門、經(jīng)營(yíng)部門、行政部門、財(cái)務(wù)部門和技術(shù)部門。一、二級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置：職能處室按“公司－部門－專業(yè)處—專業(yè)室—崗位”進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。子公司生產(chǎn)單位按“公司－部門－生產(chǎn)廠—作業(yè)區(qū)〔綜合治理室〕—崗位”進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。3、 組織機(jī)構(gòu)層級(jí)公司正式機(jī)構(gòu)分為決策機(jī)構(gòu)、高層機(jī)構(gòu)、一級(jí)機(jī)構(gòu)、二級(jí)機(jī)構(gòu)等四個(gè)層級(jí)，詳見《機(jī)構(gòu)層級(jí)及名稱表》。機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)層級(jí)職能定義控股公司子公司說明決策 機(jī)構(gòu)高層 機(jī)構(gòu)

－部為××××廠處為××××廠處處具有專業(yè)職能治理性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，稱為××××處；－中心機(jī)構(gòu)，稱為××××中心，舉例：儲(chǔ)運(yùn)中心〔目前黑龍江〕、能源中心〔目前唐山〕－－由子公司控股的子公司，按一級(jí)機(jī)構(gòu)比照。－室名稱一律稱×××室。

－部門－廠

副總裁、總裁參謀、總裁助理等術(shù)部門等五大部門?？毓晒緭?dān)當(dāng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)治理的專業(yè)機(jī)構(gòu)，包括人事行政、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、企劃〔生產(chǎn)運(yùn)行〕、工程××部依據(jù)工藝流程，擔(dān)當(dāng)子公司生產(chǎn)作業(yè)的機(jī)構(gòu)，稱一級(jí) 機(jī)構(gòu)二級(jí) 機(jī)構(gòu) 業(yè)治理

– 作業(yè)區(qū) 生產(chǎn)廠內(nèi)具有生產(chǎn)作業(yè)性質(zhì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)一律稱×××作業(yè)區(qū)4、 治理幅度：設(shè)計(jì)治理幅度時(shí)，主要考慮的原則如下：高層主管、一級(jí)主管的下屬單位的治理幅度范圍為2－10個(gè)。控股公司部門總數(shù)≤7個(gè)，各部門依據(jù)業(yè)務(wù)或治理工作性質(zhì)設(shè)置專業(yè)治理處。5~15人范圍以內(nèi)。子公司依據(jù)工序流程設(shè)置生產(chǎn)廠，每個(gè)廠下設(shè)作業(yè)區(qū)，依據(jù)倒班方式、工序流程來設(shè)置治理幅度。5、 組織編碼標(biāo)準(zhǔn)化治理，主要包括五個(gè)方面：XXX表示。機(jī)構(gòu)碼：機(jī)構(gòu)碼是指控股公司、子公司內(nèi)部一、二級(jí)組織機(jī)構(gòu)的編碼，單位編碼用四位英文字母或阿拉伯?dāng)?shù)字表示。代表職位層級(jí)，用數(shù)字或字母；其次位編碼是表示挨次號(hào)，用數(shù)字表示。專長(zhǎng)碼：專長(zhǎng)編碼是職位所涉及到的專業(yè)屬性，表示該職位最主要并可以與其他示。崗位挨次碼：崗位挨次號(hào)是指在同一單位內(nèi)，專長(zhǎng)一樣的不同工作性質(zhì)的多個(gè)崗位時(shí)的挨次編碼。核心業(yè)務(wù)流程圖。部門職能調(diào)查表。員工崗位調(diào)查表。四、主要成果：組織構(gòu)造圖組織流程治理手冊(cè)五、工作節(jié)奏掌握組織機(jī)構(gòu)設(shè)置節(jié)奏掌握序號(hào)序號(hào)工作步驟主要內(nèi)容工作量 責(zé)任單位2意見征求10長(zhǎng)、主管確認(rèn)3方案修正依據(jù)反響意見整理，修正5副總4批準(zhǔn)部長(zhǎng)例會(huì)審議批準(zhǔn)天5實(shí)施依據(jù)批準(zhǔn)的方案進(jìn)展實(shí)施天公司組織層級(jí)、治理幅度、機(jī)構(gòu)類型及設(shè)人力資源公司組織層級(jí)、治理幅度、機(jī)構(gòu)類型及設(shè)人力資源1規(guī)劃草案7置、組織編碼規(guī)章的草案 部門專業(yè)部組織控股公司部門和子公司主管副總爭(zhēng)論一、工作目標(biāo)：職責(zé)，經(jīng)批準(zhǔn)后，形成《部門功能職責(zé)匯編》。二、工作內(nèi)容步驟一：編寫功能職責(zé)模板，組織實(shí)施編寫培訓(xùn)人力資源處負(fù)責(zé)總體規(guī)劃本項(xiàng)工作，具體工作包括：方案的制定、詢問與協(xié)分總體平衡意見、批準(zhǔn)結(jié)果的公布。參照中鋼的功能職責(zé)，設(shè)計(jì)了二個(gè)模板，具體如下：對(duì)全體主管人員進(jìn)展編寫培訓(xùn)步驟二 明確各部門的職責(zé)框架定每個(gè)層級(jí)的職責(zé)框架。1、高層職責(zé)定位如下：總經(jīng)理職能定位承接公司的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)子公司的日常經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)行政部門職能定位項(xiàng)。主要任務(wù)是協(xié)作公司進(jìn)展的策略，制定有效的人力資源治理政策與制度，吸引優(yōu)秀人才，進(jìn)展員工智能，提升組織活力與績(jī)效；量；維系良好的小區(qū)、媒體、府會(huì)等關(guān)系，建立優(yōu)質(zhì)企業(yè)形象。財(cái)務(wù)部門職能定位打算與督導(dǎo)。經(jīng)營(yíng)部門職能定位倉(cāng)庫辦理)的打算、執(zhí)行及督導(dǎo)事項(xiàng)。主要任務(wù)是把握原料價(jià)格與來源的穩(wěn)定、交貨時(shí)間的控管、國(guó)際經(jīng)濟(jì)進(jìn)展趨議、與客戶維系良好的關(guān)系。生產(chǎn)部門職能定位廠內(nèi)運(yùn)輸、煉鐵生產(chǎn)、煉鋼生產(chǎn)、軋鋼生產(chǎn)、公用設(shè)施生產(chǎn)、全公司設(shè)備、，工業(yè)安全衛(wèi)生，污染防治，工程、技術(shù)及參謀效勞、工程業(yè)務(wù)規(guī)劃、開發(fā)與建設(shè)。公司運(yùn)營(yíng)政策，以達(dá)成公司之整體目標(biāo)。對(duì)修理用消耗品、物料、備用零件、辦公事務(wù)用品之儲(chǔ)存發(fā)及存量掌握服務(wù)。技術(shù)部門職能定位鋼鐵冶金工藝；冶金技術(shù)包括冶金標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量制度之建立，煉鐵、煉鋼、鋼板、條線、冷編與治理，工程圖、微縮影卡片數(shù)據(jù)及數(shù)字化系統(tǒng)之建立與治理。技術(shù)規(guī)劃進(jìn)展材料爭(zhēng)論進(jìn)展2、一、二級(jí)機(jī)構(gòu)功能職責(zé)梳理兩類。直線部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)和作業(yè)治理，依據(jù)職能部門提出的打算和標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，效勞和支持，具體如下：和改革方面的建議。組織實(shí)施。依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的決策和指示，制訂具體打算和措施，使決策得到貫徹實(shí)施。生產(chǎn)廠之間的業(yè)務(wù)連接作好協(xié)調(diào)與平衡。搞好效勞。在各自專業(yè)范圍內(nèi)，盡力滿足基層生產(chǎn)的需要，為基層排憂解難，確保生產(chǎn)順行。以順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。職能單位功能職責(zé)定位承接公司的戰(zhàn)略、價(jià)值流程及各部門定位，職能單位作為生產(chǎn)廠的支援單位，11序單位編碼主要職能組織治理、職位治理、人力資源規(guī)劃、編制定員、人員聘請(qǐng)、員工序單位編碼主要職能組織治理、職位治理、人力資源規(guī)劃、編制定員、人員聘請(qǐng)、員工案、績(jī)效考核、員工關(guān)系、內(nèi)部溝通渠道、企業(yè)文化、行政調(diào)研、后勤治理位人力優(yōu)化、績(jī)效改善優(yōu)化、綜合統(tǒng)計(jì)分析等保衛(wèi)、消防、治安、資產(chǎn)治理、財(cái)務(wù)報(bào)表編制、稅務(wù)、法律事務(wù)號(hào)1人力資源處A12行政治理處A23企劃處H14保衛(wèi)處A45財(cái)務(wù)處F16供給處C17銷售處C28品種開發(fā)C49生產(chǎn)治理處W810設(shè)備處W911技術(shù)處T1、庫房治理、物資配送、庫房治理、物資配送品種開發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)效勞等計(jì)、原燃料平衡等治理工程設(shè)計(jì)、工程預(yù)算、施工治理、竣工驗(yàn)收、信息化建設(shè)等驗(yàn)設(shè)置根本全都。生產(chǎn)廠的組織機(jī)構(gòu)形式下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)：綜合治理室及3-8個(gè)作業(yè)區(qū)。等。作業(yè)區(qū)的根本職責(zé)為：分為通用職責(zé)和特定職責(zé)。單位單位焦化廠燒結(jié)廠煉鐵廠煉鋼廠軋鋼廠WKW1W2W3W4W6WX通用職責(zé)質(zhì)量設(shè)備本錢治理活動(dòng)協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)特定職責(zé)煉焦、化工高爐煉鐵軋鋼工序供水、供電、制氧、燃?xì)獾认到y(tǒng)××工序步驟三、功能職責(zé)編寫與研討作；理順業(yè)務(wù)關(guān)系，避開消滅職能缺失、穿插或弱化的狀況公司主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)督導(dǎo)與審核；組織專業(yè)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展研討和審核；三、本階段所用工具《職能單位功能職責(zé)模板》《生產(chǎn)單位功能職責(zé)模板》《中鋼各部門功能職責(zé)匯編》四、本階段主要成果：《子公司功能職責(zé)匯編》五、實(shí)施進(jìn)度掌握工作步序號(hào)工作步序號(hào)主要內(nèi)容工作量備注驟1下發(fā)通知并預(yù)備相關(guān)材料3天A1料對(duì)一二級(jí)主管進(jìn)展《部門職責(zé)編寫培2培訓(xùn)天各單位負(fù)責(zé)訓(xùn)》職責(zé)梳3各單位完成職責(zé)梳理20各單位負(fù)責(zé)理專業(yè)討 專業(yè)系統(tǒng)間連接4 組織專業(yè)部門和主管副總爭(zhēng)論確認(rèn) 10天論 問題人力資源處匯總，提出平衡意見后報(bào)總5匯總經(jīng)理3天A16審核總經(jīng)理審定或視需要召開經(jīng)理辦公會(huì)討天高層主管論7批準(zhǔn)部長(zhǎng)例會(huì)審議批準(zhǔn)天各部長(zhǎng)公布人力資源處將《部門職責(zé)匯編》定稿發(fā)1天依據(jù)核定結(jié)果布布第四節(jié)崗位設(shè)計(jì)及定員階段一、工作目標(biāo)：作為組織的根本單元，來承接部門職能及工作任務(wù)。二、工作進(jìn)度步驟一：崗位設(shè)計(jì)階段本階段主要工作是確定公司崗位層級(jí)、崗位類型、崗位序列、崗位名稱的設(shè)置方案。1、 崗位根本定義崗位織機(jī)構(gòu)和職責(zé)范圍內(nèi)擔(dān)當(dāng)規(guī)定工作或作業(yè)任務(wù)的組合。崗位是是組織中最根本的單元，通過對(duì)部門職能的層次分解和承接，保證公司戰(zhàn)略落地，轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位的責(zé)任。定崗：據(jù)部門職能及層級(jí)，確定不同崗位的主要職責(zé)。解釋：如煉鐵廠煉鋼工程師，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師等，就是一個(gè)具體的崗位。定員定義：依據(jù)崗位職責(zé)，確定從事某個(gè)崗位工作需要配備的人員的數(shù)量。2該崗位定員2人，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師1人，表示該崗位1人等。編制三者統(tǒng)稱為編制。呼有：定崗定編、編制定員等，其含義都根本全都，故統(tǒng)稱為“編制”。2、〔1〕

崗位設(shè)置原則不設(shè)專崗。充分履行組織的職責(zé)。務(wù)量，并在各個(gè)崗位之間相對(duì)的平衡。崗位、專業(yè)崗位設(shè)置應(yīng)保持根本全都。3、 崗位序列劃分依據(jù)崗位性質(zhì)，分為主管、專業(yè)、基層三大序列進(jìn)展設(shè)計(jì)。主管序列崗位的設(shè)置：依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的層次，設(shè)置各級(jí)主管崗位。置專業(yè)類崗位，以發(fā)揮其專業(yè)幕僚之功能，具體細(xì)分為專業(yè)技術(shù)、專業(yè)治理兩類。司和子公司擔(dān)當(dāng)后勤效勞職責(zé)與工作任務(wù)的單位，也可以設(shè)置必要的基層類有關(guān)崗位，基層類具體細(xì)分為基層操作、基層事務(wù)兩類。不同序列層級(jí)的崗位定位如下表崗位設(shè)置定位職務(wù)層級(jí)職務(wù)層級(jí)職能定位職責(zé)框架一級(jí)主管 執(zhí)行者，直接調(diào)動(dòng)目標(biāo)效勞。

1、生產(chǎn)治理；2、制度

務(wù)

建設(shè)；3、本錢管控；4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、生產(chǎn)治理；2、制度副廠長(zhǎng) 4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)一4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)一參與組織決策，重點(diǎn)具體組織執(zhí)行組織內(nèi)達(dá)成1、生產(chǎn)治理；2、制度級(jí)主廠長(zhǎng)助理事項(xiàng)和授權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)處理，共同完成組織目標(biāo)。建設(shè)；3、本錢管控；4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管1、體系規(guī)劃；2、制度

建設(shè)；3、本錢管控；

生產(chǎn)單位的專業(yè)支撐和協(xié)調(diào)

建設(shè)；3、專業(yè)支撐；5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、體系規(guī)劃；2、制度副處長(zhǎng) 組織目標(biāo)的達(dá)成。另外在授權(quán)范圍內(nèi)分管具體業(yè)務(wù)的實(shí)施。，重點(diǎn)具體組織執(zhí)行組織內(nèi)達(dá)成處長(zhǎng)助理 圍內(nèi)的事務(wù)處理，共同完成組織目標(biāo)。二級(jí)主管 司的基層主管，是公司決策和指令在基層治理的執(zhí)行者和實(shí)踐者

建設(shè)；3、專業(yè)支撐；5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)2、制度建設(shè)；3、專業(yè)支撐；5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、協(xié)調(diào)治理作業(yè)長(zhǎng)任任

日常治理活動(dòng)和日常協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)本作業(yè)區(qū)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)治理的承接和安排，代表全作業(yè)區(qū)對(duì)廠長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)首位責(zé)任。二值班作業(yè)項(xiàng)經(jīng)營(yíng)治理的承接和安排，代表全作業(yè)區(qū)對(duì)廠長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)首位責(zé)任。二值班作業(yè)作為生產(chǎn)一線最基層的治理者，負(fù)責(zé)帶隊(duì)伍，營(yíng)造和諧氣氛，保持旺盛士氣，組織本班正常級(jí)長(zhǎng)生產(chǎn)秩序，完本錢廠下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目主標(biāo)。管業(yè)支撐和效勞

質(zhì)量、本錢、交貨期2、士氣；3、產(chǎn)量；4、質(zhì)量；5、本錢；6、交貨期2、制度建設(shè)；3、技術(shù)支持；4、安全；5、生產(chǎn)協(xié)、行政后勤治理；7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；8、其他政務(wù)1、參與體系規(guī)劃；2、3、供給專業(yè)工程師專業(yè)序列治理師技師基

組合，對(duì)主體生產(chǎn)進(jìn)展直接支援，包括生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量〔T〕、設(shè)備、安全、能源、IT規(guī)劃、解決技術(shù)疑難問題，為主管供給專業(yè)幕僚效勞。接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，包括企劃、人力資源、財(cái)導(dǎo)和培訓(xùn)展各項(xiàng)工作，既是對(duì)治理的一個(gè)補(bǔ)充又是培

4、部門及5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)度建設(shè)2、專業(yè)技術(shù)支撐3、專業(yè)治理和培訓(xùn)效勞度建設(shè)2、專業(yè)技術(shù)支撐3、專業(yè)治理和培訓(xùn)效勞1、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)指導(dǎo)幫助處理3、專業(yè)所涉及崗位員工的力量提升1、正常作業(yè)2、崗位間協(xié)調(diào)3、團(tuán)隊(duì)治理層 養(yǎng)、熬煉人才的重要途徑。序 擔(dān)當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)關(guān)心等操作或作業(yè)職責(zé)的列 崗位，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，分為兩類：工種，主要為國(guó)家規(guī)定特別操作員 工種或規(guī)程進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)

4、其他工作承接員

效勞等具體事務(wù)性職責(zé)和任務(wù)工作的崗位。4、崗位專長(zhǎng)劃分明確不同崗位的專長(zhǎng)屬性，界定其主要職責(zé)。步驟二 編制定員階段本階段主要是依據(jù)公司治理定位及生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力〔設(shè)備、技術(shù)、治理水平、人員素養(yǎng)人員數(shù)量。重設(shè)計(jì)最有效的工作。具體為：該項(xiàng)工作活動(dòng)是否有價(jià)值或能被取代嗎可以刪出嗎工作活動(dòng)繁瑣，可以簡(jiǎn)化嗎？工作活動(dòng)可以合并嗎？工作活動(dòng)可以改進(jìn)與優(yōu)化嗎？工作活動(dòng)活動(dòng)可以提高并創(chuàng)嗎？1、定員分類正式定員，是正常完成各崗位工作職責(zé)需配備的人員數(shù)量和人員構(gòu)造。史遺留而未在崗人員，編外人員由人力資源部門統(tǒng)一治理。2、編制定員設(shè)置規(guī)章總體原則：子公司定員總數(shù)在控股公司批準(zhǔn)的總額內(nèi)確定；部門與其它部門人力配置的比率，維持七比一。力求削減治理部門用人，以不超過6%為限?！沧ⅲ褐卫聿块T指子公司A、F部門〕〔唐山440T/P,黑龍江500T/P〕為精簡(jiǎn)正式編制用人，勞務(wù)性及半技術(shù)工作盡量委由協(xié)力廠商辦理。務(wù)需要增設(shè)、取消、重組崗位，以敏捷調(diào)整運(yùn)用。為發(fā)揮專業(yè)人員的幕僚作用，逐步提高師級(jí)人員比例?！?-10%左右，中鋼19%〕高層主管設(shè)置原則11控股公司各部門原則上只設(shè)置正職1名，對(duì)于需設(shè)置副職的部門，經(jīng)權(quán)責(zé)流程批準(zhǔn)后設(shè)置，并必需兼任下屬一級(jí)機(jī)構(gòu)的正職；一級(jí)主管設(shè)置原則1-2控股公司一級(jí)主管一律不設(shè)置副職。各單位一級(jí)主管設(shè)置如下表二級(jí)主管設(shè)置原則子公司每個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置一名室主任/作業(yè)長(zhǎng)，一律不設(shè)置助理或副職；子公司各生產(chǎn)廠主體工序作業(yè)區(qū)，依據(jù)倒班方式每班設(shè)置1名值班作業(yè)長(zhǎng)；控股公司總部不設(shè)置二級(jí)主管；專業(yè)崗位設(shè)置原則專業(yè)崗位原則上在控股公司和子公司專業(yè)治理部門設(shè)置；子公司生產(chǎn)廠和作業(yè)區(qū)視狀況設(shè)置；專業(yè)治理序列分為：主任治理師、治理師；專業(yè)技術(shù)序列分為：主任工程師、工程師。度體系建設(shè)、業(yè)務(wù)治理規(guī)劃、專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)等職責(zé)基層崗位設(shè)置原則依據(jù)工藝流程和工作職責(zé)進(jìn)展核定，具體見各單位《組織編制表》。編外人員設(shè)置原則13、關(guān)鍵操作崗位設(shè)置工藝或工序過程中產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、本錢及生產(chǎn)的安全產(chǎn)生重大影響的崗位。衡量是否關(guān)鍵操作崗位考慮的因素：主要集中于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵工序上。外部市場(chǎng)稀缺性，難以快速?gòu)耐獠咳瞬攀袌?chǎng)聘請(qǐng)到內(nèi)部的替代性較低，培育周期較長(zhǎng)：故難易程度到達(dá)該崗位任職資格的人員一般特性表現(xiàn)為：學(xué)歷：高中或?qū)W(xué)歷有特別要求〔大專以上〕閱歷：必需經(jīng)過兩年以上相關(guān)工作閱歷方可獨(dú)立操作的崗位專業(yè)技能：把握XX工藝原理，具有獨(dú)立處理常見事故的力量用符號(hào)培訓(xùn)要求：必需經(jīng)過XX專業(yè)、XX工藝原理培訓(xùn)用符號(hào)責(zé)任心：必需具有高度的責(zé)任感其他：通過崗位評(píng)估后應(yīng)當(dāng)在X級(jí)以上的崗位。設(shè)置關(guān)鍵崗位的目的主要在于通過對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)展評(píng)估后確定關(guān)鍵崗位，作為企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象之傾斜。表現(xiàn)方式組織編制表：在組織編制中，以特別符號(hào)“■”表示，并注明該崗位為“關(guān)鍵操作崗位”，以示區(qū)分開來。示意如下：列中，將基層操作崗位拆分為關(guān)鍵操作崗位和一般操作崗位兩種。關(guān)鍵操作崗位設(shè)置明細(xì)表單見《關(guān)鍵操作崗位設(shè)置明細(xì)表》。步驟三、崗位說明書編寫狀況位說明書》作為載體。1、崗位說明書根本狀況崗位說明書是全面描述崗位職責(zé)及根本條件的書面文件；崗位說明書由人力資源部門統(tǒng)一組織各單位編寫。因崗位變更致職能發(fā)生變化，應(yīng)在崗位調(diào)整后準(zhǔn)時(shí)修改崗位說明書。2、崗位說明書編寫原則以中鋼為標(biāo)桿，在充分學(xué)習(xí)中鋼治理思想的根底上進(jìn)展撰寫。本崗位應(yīng)履行的具體業(yè)務(wù)，要求職責(zé)內(nèi)容完整、界面清楚、主次清楚，對(duì)接有序；考慮崗位設(shè)置：與公司確定《組織編制表》的崗位設(shè)置相對(duì)應(yīng)，避開崗位說明書以人為編寫單位。三、本階段使用工具《崗位說明書編寫培訓(xùn)教材》《崗位說明書模板》四、本階段產(chǎn)出成果《關(guān)鍵崗位設(shè)置明細(xì)表》《子公司崗位說明書匯編》《子公司崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)模板》序號(hào)工作步驟序號(hào)工作步驟主要內(nèi)容工作量責(zé)任單位1崗規(guī)劃草案名稱的設(shè)置方案3天A12位設(shè)意見征求組織控股公司部門和子公司高層主管爭(zhēng)論確認(rèn)5A13計(jì)方案修正依據(jù)反響意見整理，修正5A14批準(zhǔn)部長(zhǎng)例會(huì)審議批準(zhǔn)天各部長(zhǎng)5材料預(yù)備預(yù)備崗位說明書編寫教材3天A16啟動(dòng)培訓(xùn)相關(guān)要求天A17崗編寫實(shí)施各單位依據(jù)要求進(jìn)展編寫20各單位位專業(yè)部8說明溝通確認(rèn)分層級(jí)確認(rèn)：由人力資源組織相關(guān)專業(yè)部門及子公司高層主管進(jìn)展審核、爭(zhēng)論。10天門高層主書管9編寫匯總平衡意見后報(bào)公司主管2天A110審核經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)論天高層主管11批準(zhǔn)部長(zhǎng)例會(huì)審議批準(zhǔn)天各部長(zhǎng)12現(xiàn)狀分析梳理現(xiàn)有人員和業(yè)務(wù)流程，確定定員根本原則5天A113培訓(xùn)由人力資源處供給《組織編制模板》及相關(guān)參考資料分發(fā)各單位，并組織培訓(xùn)。天A114定員草案草案。5各單位1516定員階段溝通確認(rèn)組織研討定定員，設(shè)置理由。核、爭(zhēng)論子公司內(nèi)部崗位定員的合理性2010天各單位門高層主管17反響修正依據(jù)研討結(jié)果，反響各單位，并進(jìn)展修正5天A118匯總管領(lǐng)導(dǎo)2天A119審核子公司經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)論天管20批準(zhǔn)部長(zhǎng)例會(huì)審議批準(zhǔn)天各部長(zhǎng)第五節(jié)權(quán)責(zé)劃分梳理階段一、工作目標(biāo)：現(xiàn)。二、工作步驟步驟一：編寫權(quán)責(zé)劃分模板，明確權(quán)責(zé)劃分方案決策流程和權(quán)責(zé)劃分關(guān)系，以及編寫培訓(xùn)教材等內(nèi)容。1、 權(quán)責(zé)分類四種知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等建議權(quán)：提議、擬辦、提案、推舉等審核權(quán)：初審、復(fù)審、審議、會(huì)簽等決策權(quán)：批準(zhǔn)、打算、裁決等2、 明確權(quán)責(zé)劃分原則遵循治理構(gòu)造：母子公司之間的權(quán)責(zé)劃分需要遵循公司法人治理構(gòu)造的要求依據(jù)治理流程：依據(jù)治理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)展權(quán)責(zé)劃分責(zé)，使分層主管都有責(zé)任感掌握風(fēng)險(xiǎn)因素：權(quán)責(zé)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障總部利益最大化，該管的一定管住，不該管的絕不多管的事項(xiàng)劃分清楚、明確，以利于治理效率提高3、 界定權(quán)責(zé)劃分的專業(yè)單位企劃部信息化部

總部權(quán)責(zé)劃分的專業(yè)主辦業(yè)務(wù)本錢、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)打算〔品種開發(fā)、可研等〕資金、會(huì)計(jì)、法務(wù)人事〔福利〕、行政〔檔案〕審計(jì)、保衛(wèi)〔消防〕信息化子公司權(quán)責(zé)劃分的專業(yè)單位單位主辦業(yè)務(wù)人力資源處人事〔福利〕行政治理處行政〔檔案〕保衛(wèi)處保衛(wèi)〔消防〕財(cái)務(wù)處法務(wù)、資金、會(huì)計(jì)、本錢銷售處銷售供給處選購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)品種開發(fā)處爭(zhēng)論進(jìn)展〔品種開發(fā)、可研等〕能源中心能源生產(chǎn)處生產(chǎn)、安全環(huán)保技術(shù)處技術(shù)、質(zhì)量治理設(shè)備處設(shè)備、工程、自動(dòng)化、信息化4、 編寫權(quán)責(zé)劃分模板意見；研擬是指工作內(nèi)容及方案的爭(zhēng)論及提出?？v向的職責(zé)細(xì)項(xiàng)要以專業(yè)處室的職能，公司的制度、流程和表單，日常行為標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)授權(quán)的思想為參照進(jìn)展分解和提煉；另外可參照中鋼的模中，要依據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容抓主線、先粗后細(xì)、漸漸完善，管控要點(diǎn)要突出。橫向分控股公司層面和子公司層面，〔1〕控股公司層面又分為總裁、部長(zhǎng)通指全部部長(zhǎng)〕、處長(zhǎng)〔分專業(yè)處長(zhǎng)和全部處長(zhǎng)〕和承辦人〔2〕子公司層〔分為主管副總和各副總〕、一級(jí)主管〔分為業(yè)務(wù)所屬一級(jí)主管及業(yè)務(wù)涉及到的其他一級(jí)主管〕、二級(jí)主管〔同一級(jí)主管〕、備注〔指是否需要公司經(jīng)理辦公會(huì)或部長(zhǎng)例會(huì)爭(zhēng)論〕。覺察有與控股公司存在界面的問題，應(yīng)與控股公司相關(guān)部門協(xié)商。權(quán)責(zé)劃分過程中，如有例外狀況，可在權(quán)責(zé)劃分表后以備注形式說明。各單位主管要親自負(fù)責(zé)，組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員逐項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展理順。步驟二：開展培訓(xùn)，組織編寫和研討由人力資源處編寫培訓(xùn)教材；任、子公司人力資源處人員參與培訓(xùn)；各單位系統(tǒng)學(xué)習(xí)中鋼材料，結(jié)合企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，開頭編寫本專業(yè)權(quán)責(zé)；會(huì)進(jìn)展研討。三、使用工具《權(quán)責(zé)劃分模板表》《中鋼專業(yè)權(quán)責(zé)劃分表》四、產(chǎn)出結(jié)果《子公司權(quán)責(zé)劃分表匯編》五、工作節(jié)奏序 號(hào)

權(quán)責(zé)劃分階段――工作節(jié)奏掌握表主要內(nèi)容

工作量 備注1材料預(yù)備權(quán)責(zé)劃分方案，供給模板及相關(guān)參考資料，分單位發(fā)3天A1放2組織培訓(xùn)公布培訓(xùn)通知，主要內(nèi)容是培訓(xùn)安排，相關(guān)要求，各一級(jí)主管、綜合治理室主任、子公司人力資源處人員天A1參與培訓(xùn)匯總審核批準(zhǔn)

編寫本專業(yè)權(quán)責(zé)人員、相關(guān)廠處負(fù)責(zé)人專業(yè)例會(huì)進(jìn)展研討。審核、爭(zhēng)論子公司經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)論部長(zhǎng)例會(huì)審議批準(zhǔn)

2010102天

各單位各部長(zhǎng)A1各部長(zhǎng)第六節(jié)組織診斷優(yōu)化階段〔一般是每年一次〕進(jìn)展組織診斷，不斷優(yōu)化組織，以發(fā)揮最正確效能。一、工作目標(biāo)：奠定堅(jiān)實(shí)根底。在完成內(nèi)外局部析的根底上，深入分析集團(tuán)在戰(zhàn)略治理方面存在的問題；檢驗(yàn)現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)作流程的科學(xué)性、合理性；深入分析集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對(duì)將來進(jìn)展的支撐力量；通過對(duì)組織的全面診斷，為滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展供給支持。二、 工作步驟步驟一：編寫組織診斷方案，確定組織診斷內(nèi)容1、組織診斷周期組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的狀況及組織效率，每年進(jìn)展評(píng)估一次；專業(yè)職位編制的優(yōu)化由人力資源部門進(jìn)展專業(yè)評(píng)估，每年一次；操作職位的優(yōu)化，由工業(yè)工程專業(yè)進(jìn)展優(yōu)化評(píng)估，依據(jù)實(shí)際需要進(jìn)展；討，對(duì)職能和流程進(jìn)展優(yōu)化，進(jìn)展編制精簡(jiǎn)；各部門編制由人事行政部統(tǒng)籌，每年集中核定一次，日?？梢罁?jù)實(shí)際狀況進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整。2、 組織診斷的內(nèi)容組織的進(jìn)展歷程〔包括影響組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主要因素和戰(zhàn)略與組織機(jī)構(gòu)的變遷〕治理層次與幅度分析〔治理層級(jí)、治理幅度劃分是否合理〕〔包括根本職能的分析和關(guān)鍵職能的分析，職責(zé)是否清楚、是否撐狀況〕關(guān)鍵價(jià)值鏈分析〔包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析和關(guān)鍵治理流程分析，工作流程是否順暢，戰(zhàn)略治理流程、財(cái)務(wù)流程、選購(gòu)流程、營(yíng)銷流程、、、、、〕〔如：與戰(zhàn)略匹配分析、職權(quán)分析、指揮線分