內(nèi)部控制診斷報告

.../熠暉集團(tuán)有限公司《內(nèi)部控制診斷報告》XX拓?fù)湄敹愖稍冇邢薰灸夸浀谝徊糠謨?nèi)部控制診斷報告概述51.1內(nèi)部控制診斷報告的編制背景及目的51.2內(nèi)部控制診斷報告涉及范圍51.3內(nèi)部控制診斷的方法和依據(jù)61.4內(nèi)部控制診斷報告主體結(jié)構(gòu)6第二部分熠暉集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境分析72.1熠暉集團(tuán)的優(yōu)勢與機(jī)會分析72.2熠暉集團(tuán)面臨的威脅與風(fēng)險分析7第三部分內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析93.1環(huán)境控制現(xiàn)狀分析93.2系統(tǒng)控制現(xiàn)狀分析17計劃與預(yù)算。17溝通與監(jiān)控。19制度與流程233.3作業(yè)控制現(xiàn)狀分析23資金管理23資產(chǎn)管理25采購業(yè)務(wù)。26營銷業(yè)務(wù)28工程項目30合同管理32人力資源333.3.8生產(chǎn)業(yè)務(wù)343.4內(nèi)部控制現(xiàn)狀綜述36內(nèi)部控制現(xiàn)狀總體結(jié)論。38第四部分內(nèi)部控制存在的問題394.1環(huán)境控制存在問題39發(fā)展戰(zhàn)略39組織架構(gòu)41人力資源政策42企業(yè)文化44社會責(zé)任454.2系統(tǒng)控制存在的問題47計劃與預(yù)算47溝通與監(jiān)督48制度與流程504.3作業(yè)控制存在的問題50采購業(yè)務(wù)50營銷業(yè)務(wù)53資金管理54工程項目55資產(chǎn)管理57人力資源59合同管理60生產(chǎn)業(yè)務(wù)604.4內(nèi)部控制問題綜述62第五部分內(nèi)部控制問題對策思路625.1環(huán)境控制問題對策思路62組織結(jié)構(gòu)。62發(fā)展戰(zhàn)略63人力資源政策64企業(yè)文化64社會責(zé)任655.2系統(tǒng)控制問題對策65計劃與預(yù)算65溝通與監(jiān)控66制度與流程665.3作業(yè)控制問題對策675.4內(nèi)部控制問題對策思路綜述67第一部分內(nèi)部控制診斷報告概述1.1內(nèi)部控制診斷報告的編制背景及目的。熠暉集團(tuán)有限公司在集團(tuán)董事長兼總裁易熠的帶領(lǐng)下,經(jīng)過12年的艱苦奮斗和開拓創(chuàng)新,現(xiàn)在已經(jīng)從單一企業(yè)、單一產(chǎn)品發(fā)展成為一家多元化、跨領(lǐng)域、跨區(qū)域,在國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)域享有較高美譽的企業(yè)集團(tuán)。目前集團(tuán)在XX、XX、內(nèi)蒙等地?fù)碛?家子公司,分別為達(dá)州市金源電化有限公司,XX市鴻源電化有限公司,蓬安縣恒誠冶金有限責(zé)任公司,大竹縣升泰硅錳有限責(zé)任公司,射洪縣宏盛冶金有限責(zé)任公司,XX熠暉冶金有限責(zé)任公司,XX豐鎮(zhèn)市晉發(fā)鐵合金有限公司,達(dá)州市湘粵水電發(fā)展有限責(zé)任公司,XX豐鎮(zhèn)市華興化工有限公司。熠暉集團(tuán)有限公司〔以下簡稱：熠暉集團(tuán)目前作為鉻鐵合金生產(chǎn)的標(biāo)桿企業(yè)之一,12年高速發(fā)展,積累和沉淀了十分重要的企業(yè)管理經(jīng)驗、方法、機(jī)制。這些經(jīng)驗、方法和機(jī)制是熠暉集團(tuán)發(fā)展的寶貴財富,既需要傳承,又面臨新情況、新形勢,需要不斷探索更新。傳承過去的經(jīng)驗、方法和機(jī)制依靠制度和流程,并不斷地把實踐證明是正確的、高效的方法、經(jīng)驗、機(jī)制對流程和制度持續(xù)改進(jìn),這是熠暉集團(tuán)持續(xù)發(fā)展最有價值的無形資產(chǎn),是熠暉集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展的合理保證。企業(yè)經(jīng)營始終面臨兩個方面的管理問題,一是績效管理,二是風(fēng)險管理?？冃Ч芾硪恢眰涫芷髽I(yè)管理者重視,然而對風(fēng)險管理的認(rèn)識不足是普遍存在的。如何創(chuàng)造好的績效,又把企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險控制在可接受的水平,應(yīng)該是打造百年老店的企業(yè)家必須解決的問題。熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制診斷報告是在全集團(tuán)高層、中層、員工三個層級上的問卷調(diào)查、訪談以及XX拓?fù)湄敹愖稍冇邢薰尽惨韵潞喎Q：拓?fù)涔緦嵉卮┬袦y試基礎(chǔ)上進(jìn)行大量的資料分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和驗證基礎(chǔ)上對現(xiàn)行的制度、流程狀況、風(fēng)險控制狀況進(jìn)行甄別、評價編制的。編制內(nèi)部控制診斷報告目的有二,一是對熠暉集團(tuán)現(xiàn)行的制度流程設(shè)計以及產(chǎn)生實效的方法、經(jīng)驗、機(jī)制提煉出來,以便在內(nèi)控制度設(shè)計時加以引用；二是對熠暉集團(tuán)整個經(jīng)營業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵風(fēng)險點進(jìn)行評價,對現(xiàn)行制度、流程不足的地方進(jìn)行匯總統(tǒng)計,以便在內(nèi)控制度建設(shè)時進(jìn)行設(shè)計。1.2內(nèi)部控制診斷報告涉及范圍內(nèi)部控制診斷報告〔以下簡稱：本報告是涉及熠暉集團(tuán)各個方面,融合熠暉集團(tuán)人、財、物管理的系統(tǒng)性分析報告。實施內(nèi)部控制,完善治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范權(quán)力運行、強(qiáng)化監(jiān)督約束,可以有力地促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提升營運效率、提高信息質(zhì)量,保證資產(chǎn)安全。本報告具體包括熠暉集團(tuán)組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)報告、投資業(yè)務(wù)、子公司管理、工程業(yè)務(wù)等。1.3內(nèi)部控制診斷的方法和依據(jù)熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制診斷,綜合運用了問卷調(diào)查、穿行測試、個別訪談、資料分析、實地觀察等方法和工具。資料收集與整理。拓?fù)涔臼占矸治隽遂跁熂瘓F(tuán)現(xiàn)行的管控制度和流程共172份,清單見附件三。調(diào)查問卷。問卷調(diào)查共發(fā)放390份,收回有效問卷390份。拓?fù)涔痉謩e從高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總部員工、子公司三個維度進(jìn)行統(tǒng)計分析,形成的數(shù)據(jù)量超過10萬個。穿行測試。穿行測試涉及熠暉集團(tuán)關(guān)鍵風(fēng)險控制點332個,通過對關(guān)鍵風(fēng)險控制點的內(nèi)部控制缺陷類別、風(fēng)險影響程度、風(fēng)險發(fā)生概率、內(nèi)部控制效果和內(nèi)部控制策略五個維度進(jìn)行分析評價,測試結(jié)果表明需要新建制度的關(guān)鍵控制點124個,需要重建制度的關(guān)鍵控制點37個,需要調(diào)整制度的關(guān)鍵控制點26個,需要完善制度的關(guān)鍵控制點86個,形成風(fēng)險數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)高達(dá)上萬個。穿行測試、風(fēng)險評價表見附件一。個別訪談。個別訪談20人次,涉及生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、審計、采購、統(tǒng)計、庫管、安全、計劃、質(zhì)量等。我們同時訪談了外部專家6人次。外部信息收集。內(nèi)控項目組還參閱了大量的行業(yè)政策、生產(chǎn)技術(shù)、價格信息等,以便正確理解熠暉集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。1.4內(nèi)部控制診斷報告主體結(jié)構(gòu)本報告由五個部分組成。第一部分內(nèi)部控制診斷報告概述。主要簡略介紹編制目的、范圍、依據(jù)和診斷方法。第二部分熠暉集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境分析。該部分利用SWOT分析工具對熠暉集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境、機(jī)會與威脅進(jìn)行簡要分析,有利于內(nèi)部控制關(guān)鍵點的識別和制度建設(shè)的理解。第三部分內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析。該部分通過問卷調(diào)查、穿行測試的統(tǒng)計分析,用圖表方式呈現(xiàn)熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀以及存在的缺陷方面。第四部分內(nèi)部控制缺陷。這部分是在第三部分統(tǒng)計分析基礎(chǔ)上,綜合闡述內(nèi)部控制存在的問題以及最佳實踐案例,通過比較認(rèn)識差距,以便在制度建設(shè)中融入。第五部分內(nèi)部控制改進(jìn)策略。這部分概略地闡述內(nèi)部控制改進(jìn)的對策思路。第二部分熠暉集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境分析2.1熠暉集團(tuán)的優(yōu)勢與機(jī)會分析熠暉集團(tuán)的外部優(yōu)勢與機(jī)會。熠暉集團(tuán)外部優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：◆行業(yè)地位。經(jīng)過十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展,熠暉集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為鉻系鐵合金生產(chǎn)規(guī)模位居行業(yè)第二的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)。◆進(jìn)貨渠道。熠暉集團(tuán)與國內(nèi)外上游供應(yīng)商建立起了穩(wěn)定的原材料進(jìn)貨渠道?！魻I銷渠道。熠暉集團(tuán)與國內(nèi)主要不銹鋼生產(chǎn)企業(yè),形成了穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略合作伙伴?！羯鐣P(guān)系。熠暉集團(tuán)的企業(yè)文化、良好的企業(yè)公民形象、誠實守信的經(jīng)營法則獲得員工、供應(yīng)商、客戶、政府、社區(qū)的信任,培育起來的廣泛的社會關(guān)系對熠暉集團(tuán)的發(fā)展構(gòu)建了和諧的生存環(huán)境。熠暉集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢與機(jī)會分析。熠暉集團(tuán)在總裁易熠的帶領(lǐng)下,由一家小企業(yè)發(fā)展成為集鉻系鐵合金生產(chǎn)、貿(mào)易、水電開發(fā)的多元化集團(tuán)企業(yè),沉淀的企業(yè)經(jīng)營智慧和高效的管理團(tuán)隊,積極向上的企業(yè)文化被員工和管理階層廣泛認(rèn)可。有這樣的內(nèi)部環(huán)境,熠暉集團(tuán)有能力實施創(chuàng)新和精細(xì)化管理,降低成本提高競爭力,克服宏觀經(jīng)濟(jì)衰退給熠暉集團(tuán)產(chǎn)生的困難。熠暉集團(tuán)進(jìn)入水電項目,給熠暉集團(tuán)未來現(xiàn)金流穩(wěn)定,增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力提供很好的機(jī)會。拓?fù)涔菊J(rèn)為,熠暉集團(tuán)目前的主業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流增量有下降的風(fēng)險,而水電行業(yè)是一個現(xiàn)金流穩(wěn)定的行業(yè),進(jìn)入并有效利用水電行業(yè)這個新機(jī)會,對熠暉集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展非常有利。從戰(zhàn)略角度看,進(jìn)入水電行業(yè)投資,彰顯了熠暉集團(tuán)董事會的英明決策與睿智。2.2熠暉集團(tuán)面臨的威脅與風(fēng)險分析當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)下滑的幅度在過去30年中實屬罕見。我們必須清醒地認(rèn)識到,這次經(jīng)濟(jì)衰退是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然,衰退不會在短期內(nèi)得到緩解。制造企業(yè)面臨空前的困境,期盼企業(yè)象過去那樣一條直線向上發(fā)展,既不科學(xué),也不合符實際。我們必須做好過冬的準(zhǔn)備。熠暉集團(tuán)外部威脅與風(fēng)險。中鋼協(xié)發(fā)布："9月7日的中鋼協(xié)鋼材綜合價格指數(shù)顯示,歷經(jīng)18年漲跌輪回,鋼價回到起點之下。但是中國鋼鐵行業(yè)全行業(yè)虧損的局面才僅僅開了個頭。中國的鋼鐵產(chǎn)能歷經(jīng)了短缺—局部過?！Y(jié)構(gòu)性過?！孢^剩之后,鋼鐵產(chǎn)能已經(jīng)步入體制性過剩時代。宏觀經(jīng)濟(jì)衰退,需求量下降的威脅,正越來越明顯地影響熠暉集團(tuán)的經(jīng)營績效"?！粼谛枨罅肯陆档暮暧^經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,熠暉集團(tuán)的鉻系鐵合金生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢,不能轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢,生產(chǎn)和停產(chǎn)都很糾結(jié),現(xiàn)有資產(chǎn)不能充分利用,收益和現(xiàn)金流下降的風(fēng)險增大?？繑U(kuò)大產(chǎn)能降低成本的經(jīng)營策略,隱含的風(fēng)險重大。目前,鋼鐵行業(yè)盡管面臨全行業(yè)虧損的嚴(yán)峻形勢,但鋼廠所有生產(chǎn)線都正常運轉(zhuǎn),最多也只是限產(chǎn),價格低迷與產(chǎn)量增長并存,需求下行與產(chǎn)能擴(kuò)張并舉,高庫存而高產(chǎn)量,低效益而高投資的情況并存,對熠暉集團(tuán)這樣的上游企業(yè)還沒有產(chǎn)生特別巨大的沖擊,這種局面不可能持續(xù),關(guān)停并轉(zhuǎn)的可怕情勢遲早會到來。保存實力、走技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,在提高產(chǎn)品質(zhì)量同時提高回收率、降低成本,確保比行業(yè)其他企業(yè)更高的獲利能力之路是熠暉集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選項之一。◆生產(chǎn)技術(shù)工藝更新的威脅。熠暉集團(tuán)從20XX至今的高速發(fā)展,主要得益于規(guī)模高速擴(kuò)張,產(chǎn)能躋身行業(yè)前列,但是,技術(shù)研發(fā)、工藝創(chuàng)新的能力在同行中的優(yōu)勢并不突出,回收率低于行業(yè)先進(jìn)水平和噸成本指標(biāo)高于行業(yè)先進(jìn)水平,使得熠暉集團(tuán)在未來的經(jīng)營中,盈利能力顯著下降。熠暉集團(tuán)現(xiàn)階段的產(chǎn)品毛利率水平如果不能通過技術(shù)工藝和管理創(chuàng)新得以提升,是不足以支持熠暉集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的。熠暉集團(tuán)的內(nèi)部威脅與風(fēng)險。熠暉集團(tuán)的內(nèi)部威脅與風(fēng)險主要來自以下幾個方面：◆生產(chǎn)技術(shù)和工藝人員不足的風(fēng)險。熠暉集團(tuán)現(xiàn)有的技術(shù)人員、工藝人員的數(shù)量和知識結(jié)構(gòu),不足以實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新提升經(jīng)營績效的目的,需要采取與科研院所合作和引進(jìn)人才并舉的措施?！衄F(xiàn)金流不足引致的財務(wù)風(fēng)險。鉻鐵合金產(chǎn)品盈利能力降低以及鋼鐵行業(yè)不利的市場環(huán)境導(dǎo)致的支付能力下降對上游客戶會產(chǎn)生大量欠款,會使得熠暉集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量減少；熠暉集團(tuán)新增加項目的投資需求,使得現(xiàn)金流出量增加；融資容量受到限制等諸多不利因素,熠暉集團(tuán)現(xiàn)金流動性風(fēng)險增加。第三部分內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析本報告所稱內(nèi)部控制,是指由熠暉集團(tuán)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證熠暉集團(tuán)經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)熠暉集團(tuán)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。一個組織內(nèi)通常被公認(rèn)存在三個層級的控制。環(huán)境控制—董事會、最高管理層設(shè)計和實施的管理控制措施。系統(tǒng)控制—中層管理者設(shè)計和實施的流程控制措施。作業(yè)控制—操作管理層、工作人員實施的產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)活動控制措施。3.1環(huán)境控制現(xiàn)狀分析本報告所稱內(nèi)部控制環(huán)境是熠暉集團(tuán)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),一般包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、熠暉集團(tuán)文化、內(nèi)部審計等。環(huán)境控制的目標(biāo)是識別什么活動方式可以使熠暉集團(tuán)高效率和富有成果。除非管理層建立了有益于有效控制的環(huán)境,否則,控制將不起作用。熠暉集團(tuán)控制環(huán)境評價,按照集團(tuán)高層、集團(tuán)總部員工和子公司員工三個層次展開。高層管理者對內(nèi)部控制環(huán)境的總體評價。集團(tuán)副總裁、集團(tuán)部門經(jīng)理共12人參與控制環(huán)境評價。從總體上看,高層對內(nèi)部控制環(huán)境評價為一般的比例是32%、認(rèn)為較好的比例是27.5%,認(rèn)為很好的比例是3.5%,三項合計為63%,說明高層管理者對內(nèi)部控制環(huán)境的基本評價還是肯定的,也存在明顯的不足,特別是對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、風(fēng)險意識給予了較高的否定性評價。高層對是否具有積極向上的企業(yè)文化給予了充分肯定的評價,12人中有10人給予了較好的評價,1人給予很好的評價,1人給予一般性評價,這是所有關(guān)鍵風(fēng)險控制點中評價最高的一個,且與集團(tuán)員工、子公司員工評價取得一致的唯一方面。這與企業(yè)文化的內(nèi)容在集團(tuán)總部、子公司墻上以及刊物、網(wǎng)站上進(jìn)行宣貫,各層員工都十分清楚相關(guān)。然而、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源政策、風(fēng)險意識、審計制度、社會責(zé)任等相關(guān)制度不完善,培訓(xùn)不夠,導(dǎo)致各階層管理者理解各異、不勝清楚,這對企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生無形的影響,需要高度重視。高層管理者對發(fā)展戰(zhàn)略的評價。調(diào)查問卷從發(fā)展戰(zhàn)略制定、分解、年度目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整和培訓(xùn)等維度設(shè)計調(diào)查問卷,調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計如下。調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好是否制訂清晰的,明確的熠暉集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)？31521是否根據(jù)集團(tuán)長期發(fā)展目標(biāo),制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略？33411集團(tuán)是否形成戰(zhàn)略規(guī)劃年度檢討機(jī)制并根據(jù)環(huán)境變化修訂戰(zhàn)略和年度計劃？4242是否對子公司管理人員和員工傳達(dá)和培訓(xùn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略？32331高層管理者對計劃目標(biāo)的評價。調(diào)查問卷對計劃目標(biāo)的編制依據(jù)來設(shè)計的,調(diào)查結(jié)果如下：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好子公司年度目標(biāo)是依據(jù)子公司生產(chǎn)能力和銷售預(yù)測制訂的,具有操作性？38集團(tuán)年度目標(biāo)是根據(jù)各子公司年度目標(biāo)匯總而成的354調(diào)查結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)高層對子公司年度目標(biāo)依據(jù)生產(chǎn)能力和銷售預(yù)測編制年度目標(biāo)的做法是持肯定的觀點,對集團(tuán)目標(biāo)依據(jù)子公司目標(biāo)匯總編制而成也是持肯定態(tài)度。對第一個問題持肯定態(tài)度有合理性和現(xiàn)實性,但對第二個問題持肯定態(tài)度就應(yīng)該引起集團(tuán)董事會高度重視,這充分說明,集團(tuán)在戰(zhàn)略制定、實施、檢討以及戰(zhàn)略目標(biāo)分解缺乏知識和技能,拓?fù)涔敬┬袦y試表明,熠暉集團(tuán)確實還沒有成文的發(fā)展戰(zhàn)略以及執(zhí)行戰(zhàn)略的整套內(nèi)控制度。高層管理者對人力資源政策的評價。調(diào)查問卷從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價兩個維度設(shè)計調(diào)查問卷,統(tǒng)計結(jié)果如下：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好子公司及集團(tuán)經(jīng)理層的年度績效考核與年度目標(biāo)掛鉤,與集團(tuán)長期戰(zhàn)略無關(guān)4143是否制訂與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略？41411高層對績效考核的評價是基本肯定偏負(fù)面,說明績效考核的依據(jù)、內(nèi)容還值得完善。對是否制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的評價,偏向負(fù)面。拓?fù)涔镜拇┬袦y試表明熠暉集團(tuán)還沒有人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。高層管理者對組織架構(gòu)的評價。調(diào)查問卷通過治理結(jié)構(gòu)議事規(guī)則、權(quán)責(zé)分配、運行效率、子公司管控四個維度設(shè)計的,關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計與運行的調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好是否制定董事、監(jiān)事、經(jīng)理的職權(quán)、任職條件、議事規(guī)則和工作程序并有效執(zhí)行？232211是否有清晰的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)體系分配表,并讓所有員工知道？165內(nèi)部組織架構(gòu)的運行是否合理及有效率？263對子公司的投資是否有科學(xué)的投資管控制度并一貫執(zhí)行？1263◆關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)的議事規(guī)則、工作程序并有效執(zhí)行方面9.1%〔1人認(rèn)為很好,有18.2%〔2人人認(rèn)為較好,有18.2%的人認(rèn)為一般,有27.3%人〔3人認(rèn)為很差,有18.2%的人認(rèn)為沒有這方面的制度。拓?fù)涔敬┬袦y試表明,沒有成文的制度?！絷P(guān)于是否有清晰的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)體系分配表的問卷調(diào)查,認(rèn)為一般的比例為50%,認(rèn)為較好的比例為41.7%,認(rèn)為較差比例為8.3%。這方面的穿行測試結(jié)果與高層管理者的感知有很大差距,主要表現(xiàn)在我們的穿行測試表明沒有完善的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)分配體系表。我們分析導(dǎo)致這一差距的原因是熠暉集團(tuán)的權(quán)責(zé)分配和組織架構(gòu)的實際是存在的,主要通過會議的臨時性規(guī)定形成的,高層管理者的評價就是源于組織架構(gòu)的實際運行和感知,并不實際了解是否存在完整的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)分配表?！絷P(guān)于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的運行是否合理及有效率方面有54.5%的人認(rèn)為一般,有27.3%的人認(rèn)為較好,有18.2%的人給予了負(fù)面評價。這與內(nèi)控項目組拓?fù)涔镜拇┬袦y試結(jié)果75%的控制比較適中〔指實際運行,而設(shè)計方面的評價是相反的的結(jié)論基本一致?！絷P(guān)于對子公司的投資管控是否有制度并一貫執(zhí)行方面,有50%的人認(rèn)為一般,有25%的人認(rèn)為較好,有16.7%的人認(rèn)為較差,有8.3%的人給予否定評價。這一結(jié)論與穿行測試的結(jié)果比較：對子公司〔主要指鉻鐵合金生產(chǎn)企業(yè)的實際管控的穿行測試結(jié)果基本一致,但集團(tuán)并沒有成文的子公司投資管控制度。高層管理者對集團(tuán)風(fēng)險的評價。調(diào)查問卷從風(fēng)險管理和風(fēng)險判斷兩個維度測試集團(tuán)高層的風(fēng)險觀念,測試結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否評價該項目一旦失敗對集團(tuán)健康運行產(chǎn)生最壞結(jié)果是什么?22332集團(tuán)發(fā)展水電項目加大了集團(tuán)流動性風(fēng)險61311◆測試表明,高層管理者對風(fēng)險管理的評價認(rèn)為一般和較好的僅占50%,說明在開展新項目時,通常的可行性論證和風(fēng)險評價做的還不夠。拓?fù)涔敬┬袦y試也沒有看到關(guān)于新建項目的可行性論證及風(fēng)險評價資料?！敉瑫r,更讓拓?fù)涔疽馔獾氖菍Πl(fā)展水電項目是否增加集團(tuán)流動性風(fēng)險的評價結(jié)果,有50%的高層管理者給予了50%的否定性評價。說明高層管理者對風(fēng)險管理以及風(fēng)險意識亟待培訓(xùn),這方面的知識很貧乏。任何一個公司上新的固定資產(chǎn)項目,必然會增加流動性風(fēng)險,有風(fēng)險不一定會產(chǎn)生不良后果,相反,我們清醒認(rèn)識風(fēng)險,才會主動應(yīng)對,確保目標(biāo)的實現(xiàn)。拓?fù)涔痉治隽遂跁熂瘓F(tuán)的財務(wù)報表,財務(wù)風(fēng)險在逐年上升,必須引起高層高度關(guān)注。高層管理者對企業(yè)文化的評價。調(diào)查問卷從正反兩個方面進(jìn)行測試,高層管理者對企業(yè)文化的感知評價。測試結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好熠暉的企業(yè)文化一直鼓舞員工的工作激情？1101熠暉還存在一種潛文化一直影響員工的工作熱情,這種文化不清除,極為不利。61221測試結(jié)果表面,無論是正面測試,還是反面驗證,對熠暉集團(tuán)的企業(yè)文化的評價都是肯定的,說明熠暉集團(tuán)對企業(yè)文化的重視程度是很高的。高層管理者對內(nèi)部審計的評價。調(diào)查問卷僅從審計獨立性、客觀性、公正性進(jìn)行測試,測試結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好審計督察部不受影響的開展審計工作并直接向董事會報告13251測試結(jié)果表明,高層管理者對審計的獨立性給予了肯定評價。審計的獨立性是發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用的環(huán)境條件,否則就會流于形式。3.1.2集團(tuán)總部員工對內(nèi)部環(huán)境控制的評價。調(diào)查問卷設(shè)計的內(nèi)容與集團(tuán)高層管理者相同。集團(tuán)總部有9名員工參與內(nèi)部控制環(huán)境評價,評價結(jié)果見下圖：集團(tuán)總部員工對環(huán)境控制的總體評價。對內(nèi)部控制環(huán)境認(rèn)為一般的比例是21.9%,較好的比例是17.9%,很好的比例是3.3%,三項合計是43.1%,而高層管理者是63%,相差20%,而且對內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度和運行不清楚的比例高達(dá)36.4%。對發(fā)展戰(zhàn)略的不清楚的比例高達(dá)47.6%,對人力資源政策不清楚的比例更高達(dá)63.9%。這些測試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)與內(nèi)部控制環(huán)境相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃目標(biāo)、人力資源政策、組織架構(gòu)、風(fēng)險管理等方面的制度建設(shè)還很不足,與此相關(guān)的培訓(xùn)、溝通與交流還需加強(qiáng)。總部員工沒有成文的制度引導(dǎo),沒有方向和目標(biāo),管理的效率和績效會受到極大影響。內(nèi)部控制環(huán)境的建立主要是高層管理者的責(zé)任。集團(tuán)員工對內(nèi)控環(huán)境的分項評價,不再贅述。3.1.3子公司對內(nèi)部控制環(huán)境的評價。調(diào)查問卷設(shè)計的內(nèi)容與集團(tuán)高層管理者相同。子公司有11名管理者及員工參與內(nèi)部控制環(huán)境評價,評價結(jié)果見下圖：子公司對環(huán)境控制的總體評價,對內(nèi)部控制環(huán)境認(rèn)為一般的比例是19%,較好的比例是20.1%,很好的比例是21.25,三項合計是60.35%,而高層管理者是63%,集團(tuán)總部員工是43.1%,子公司對內(nèi)部控制環(huán)境的評價接近集團(tuán)高層管理者而高于集團(tuán)總部員工。這一結(jié)論并不表明子公司對內(nèi)部控制環(huán)境與集團(tuán)高層管理者有相同的認(rèn)識,子公司對內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度和運行不清楚的比例高達(dá)24.9%,而集團(tuán)高層管理者是5%。子公司對計劃目標(biāo)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、審計監(jiān)督給予了積極的評價,而對人力資源政策和風(fēng)險管理給予了負(fù)面評價。拓?fù)涔緦?nèi)部控制環(huán)境實施穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔景凑掌髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源政策、企業(yè)文化、社會責(zé)任五個方面共65個風(fēng)險控制點進(jìn)行測試,測試結(jié)果統(tǒng)計見下圖—內(nèi)部控制環(huán)境穿行測試結(jié)果匯總。65個關(guān)鍵風(fēng)險控制點中有63個具有設(shè)計缺陷,其中沒有形成制度的控制點35個,重大缺陷14個,中等缺陷10個,輕微缺陷4個,沒有缺陷控制點2個。2個沒有缺陷的控制點分別是人力資源中的入職培訓(xùn)和員工離職手續(xù)辦理。從內(nèi)控環(huán)境的實際運行效果的評價看,52個控制點是在實際中得到比較好的控制,控制適中的只有3個,明顯沒有控制效果的9個。44個控制點需要新建制度,對13個控制點需要進(jìn)行流程再造,2個控制點需要調(diào)整現(xiàn)行制度,需要完善制度的控制點4個。詳細(xì)情況請參閱附件B3.1.1-1,B3.1.1-2,B3.1.1-3,B3.1.1-4,B3.1.1-5。發(fā)展戰(zhàn)略穿行測試結(jié)果。發(fā)展戰(zhàn)略共設(shè)計13個風(fēng)險控制點,涉及發(fā)展戰(zhàn)略制訂7個,發(fā)展戰(zhàn)略實施6個。測試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制度建設(shè)落后于實際發(fā)展。有12個風(fēng)險控制點沒有相應(yīng)的制度和流程,重大內(nèi)控缺陷1個,該重大缺陷是年度計劃的編制依據(jù),不是依據(jù)組織架構(gòu)穿行測試結(jié)果。關(guān)注組織架構(gòu)的風(fēng)險至少包括組織架構(gòu)設(shè)計和組織架構(gòu)運行兩個方面。拓?fù)涔緦跁熂瘓F(tuán)組織架構(gòu)的28項關(guān)鍵風(fēng)險控制點進(jìn)行了穿行測試,測試結(jié)果表明熠暉集團(tuán)的組織架構(gòu)實際運行的效果好于組織架構(gòu)的設(shè)計。在權(quán)責(zé)分配和重大投資、重大決策、重要人事任免和大額資金支出即"三重一大"高度集中于集團(tuán)總部管理,各職能部門的職責(zé)分工和運行基本滿足生產(chǎn)經(jīng)營實際需要。但還是存在明顯的內(nèi)部控制缺陷,尤其明顯的是組織架構(gòu)的制度建設(shè)。詳細(xì)情況見附件2。組織架構(gòu)28項風(fēng)險控制關(guān)鍵點,1項判定為輕微缺陷,8項為中等缺陷,1項被判定為重大缺陷,18項缺少明確的制度設(shè)計。組織架構(gòu)關(guān)鍵風(fēng)險控制點控制過頭或極度控制過頭的沒有。75%〔21項的關(guān)鍵控制點的實際控制效果是比較適中的,21%〔6項的控制點的效果明顯不好,4%〔1項控制適中。組織架構(gòu)關(guān)鍵控制點28項,有68%〔19項是需要新建立制度或流程,有29%〔8項需要對現(xiàn)有的制度或流程進(jìn)行重建,有3%〔1項需要對現(xiàn)行制度進(jìn)行完善。人力資源穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緦θ肆Y源控制的18個風(fēng)險點進(jìn)行了穿行測試。1個風(fēng)險控制點沒有進(jìn)行控制,10個風(fēng)險點存在重大缺陷,2個風(fēng)險點存在中的缺陷,3個風(fēng)險點存在輕微缺陷,2個風(fēng)險控制點無缺陷。企業(yè)文化內(nèi)部控制測試結(jié)果。拓?fù)涔緦ζ髽I(yè)文化的4個風(fēng)險控制點進(jìn)行了穿行測試。社會責(zé)任內(nèi)部控制測試結(jié)果。拓?fù)涔緦ι鐣?zé)任的兩個風(fēng)險控制點進(jìn)行了測試。這兩個風(fēng)險控制點都沒有相應(yīng)的內(nèi)控制度。需要進(jìn)行制度建設(shè)。熠暉集團(tuán)的的員工福利政策和環(huán)境保護(hù)實際運行都是不錯的,特別是環(huán)境保護(hù)投入了相當(dāng)?shù)馁Y金改善生產(chǎn)環(huán)境,但還沒有形成規(guī)范的福利政策制度和環(huán)境監(jiān)測制度。3.2系統(tǒng)控制現(xiàn)狀分析本報告所稱系統(tǒng)控制是指對業(yè)務(wù)采用的系統(tǒng)控制措施,主要包括計劃與預(yù)算、溝通與監(jiān)控、制度與流程。3.2.1計劃與預(yù)算。計劃包括戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃屬于環(huán)境控制,是高層管理者的職責(zé),戰(zhàn)術(shù)計劃或經(jīng)營計劃編制包括執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的各項活動決定營運活動的需要。編制可控制還包括設(shè)定年度預(yù)算和監(jiān)控與這類預(yù)算相關(guān)的業(yè)績。這是所有以控制為基礎(chǔ)的管理中最強(qiáng)有力的措施,被專家和企業(yè)界公認(rèn)的企業(yè)系統(tǒng)管理工具。集團(tuán)高層管理者對預(yù)算管理的問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果〔見下圖表明,認(rèn)為熠暉集團(tuán)沒有實施預(yù)算管理的比例為36.7%,認(rèn)為實施了預(yù)算但比較差的比例為10.5%,認(rèn)為實施了預(yù)算但效果一般的比例是19.4%,認(rèn)為較好和很好的比例僅占9.7%,不清楚的比例為23.6%。這一調(diào)查結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)高層管理者對預(yù)算的制定、實施、考核的評價都是負(fù)面的,。預(yù)算管理這樣的系統(tǒng)管理工具在熠暉集團(tuán)還沒有發(fā)揮作用。集團(tuán)總部員工對預(yù)算管理的調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果〔見下圖表明,集團(tuán)總部員工對預(yù)算管理在熠暉集團(tuán)的實施效果評價總體結(jié)論與集團(tuán)高層的結(jié)論是一致的。子公司對預(yù)算管理的調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果〔見下圖表明：子公司對預(yù)算管理在熠暉集團(tuán)的實施效果評價比集團(tuán)總部員工和集團(tuán)高層都高,這一現(xiàn)象在其他問卷調(diào)查中也存在。說明預(yù)算管理的知識、技能、觀念無論是在基層、中層還是高層都是缺乏,急需進(jìn)行知識培訓(xùn)。拓?fù)涔镜拇┬袦y試表明,熠暉集團(tuán)根本就沒有實施預(yù)算管理,對這次問卷調(diào)查應(yīng)該多數(shù)選項應(yīng)該是"否",但我們統(tǒng)計結(jié)果感到吃驚的是,這一比例高層是36.7%,中層是25.3%,基層是0。拓?fù)涔緦︻A(yù)算管理的穿行測試。對預(yù)算管理的26個關(guān)鍵控制點進(jìn)行測試,測試結(jié)果26個控制點都沒有相關(guān)制度設(shè)計,也沒有實施預(yù)算管理。3.2.2溝通與監(jiān)控。本報告所稱溝通與監(jiān)控,是指熠暉集團(tuán)對信息的收集、傳遞、利用所制定的控制措施,包括信息收集、信息傳遞和報告等。集團(tuán)高層管理者對信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的評價。信息系統(tǒng)評價從內(nèi)部報告的制定、使用、管理,信息部門管理、安全措施、審計監(jiān)督、系統(tǒng)處理等8個維度16個控制點設(shè)計調(diào)查問卷,下圖是調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計分析。高層管理者對信息系統(tǒng)否定性評價26.5%,差評15.3%,評價為一般的比例為32.6%,三項合計74.4%,給予好評的比例只有8.8%,充分說明信息系統(tǒng)內(nèi)部控制存在明顯的缺陷和不足。集團(tuán)總部員工對信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的評價。集團(tuán)總部員工對信息系統(tǒng)評價否定25%,差評為6.7%,一般評價為27.9%,三項合計59.6%,但評價為不清楚的比例為27.9%,給予好評的只有12.5%,略高于高層管理者,總體評價與集團(tuán)高層管理者一致。子公司對信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的評價。子公司對信息系統(tǒng)評價好于集團(tuán)總部和高層管理者,但不清楚的比例更高,達(dá)到32.1%。拓?fù)涔緦π畔⑾到y(tǒng)穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緦π畔⑾到y(tǒng)的48個風(fēng)險控制點進(jìn)行了穿行測試,測試結(jié)果表明熠暉集團(tuán)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制存在明顯的缺陷和管理不到位的地方,整個集團(tuán)沒有信息系統(tǒng)維護(hù)人員,在系統(tǒng)安全、內(nèi)部報告體系方面存在極大風(fēng)險,需要特別提請關(guān)注。測試結(jié)果見下圖。詳細(xì)情況見附件一的B3.2.2-1。穿行測試表明,66個控制點有28個控制點沒有明確的制度規(guī)范,14個存在重大缺陷,6個有中等缺陷。內(nèi)部控制效果明顯不好的有15個,內(nèi)控效果比較好但存在不足的33個,有28個控制點需要新建制度,15個需要改造制度,5個需要調(diào)整制度。關(guān)于信息系統(tǒng)的評價,無論是高層管理者,集團(tuán)總部、子公司還是拓?fù)涔镜脑u價結(jié)論都是一致的,充分說明這方面的風(fēng)險暴露是比較多的,需要引起高度重視。高層管理者對財務(wù)報告的的評價。財務(wù)報告從報告編制、培訓(xùn)和財務(wù)報告利用三個維度14個控制點設(shè)計調(diào)查問卷,調(diào)查結(jié)果表明財務(wù)報告提供的信息未能被很好加以利用。認(rèn)為利用很好的比例僅為16.9%。對高層管理者財務(wù)知識和財務(wù)技能的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。集團(tuán)總部員工對財務(wù)報告的評價?？偛繂T工對培訓(xùn)和財務(wù)報告的利用評價不好,這也應(yīng)該加強(qiáng)。子公司對財務(wù)報告的評價。子公司對財務(wù)報告的評價很正面。與其他項目評價一樣,與實際情況相差很大,可作參考。拓?fù)涔緦ω攧?wù)報告穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緦ω攧?wù)報告的38個控制點進(jìn)行了測試。測試結(jié)果見下圖。沒有進(jìn)行有效控制的3個,重大缺陷2個,中等缺陷5個,沒有缺陷的控制點22個。從控制效果看,效果明顯不好的4個,比較適中的13個,適中21個。改進(jìn)建議,新建6個控制點的制度,流程再造1個,調(diào)整流程11個,需完善制度或流程4個。詳細(xì)情況見附表一B3.2.1-2。3.2.3制度與流程拓?fù)涔静殚喠遂跁熂瘓F(tuán)總部及內(nèi)蒙公司的相關(guān)制度和資料172份。熠暉集團(tuán)已經(jīng)發(fā)文的制度和非正式文件、規(guī)定,分類整理明細(xì)見附件二。由于沒有關(guān)于對制度的編制,文號、級次、傳遞、歸檔、修改、審批的系統(tǒng)性規(guī)定,拓?fù)涔景l(fā)現(xiàn)制度保管、制度編制的規(guī)范性比較亂。總體上來講,熠暉集團(tuán)在制度和流程建設(shè)上,以發(fā)現(xiàn)問題做出臨時性規(guī)定為主,在所有重大方面都缺少系統(tǒng)性文件。在資產(chǎn)管理、人力資源、財務(wù)管理、內(nèi)部審計督察方面做了很多作業(yè)層面的內(nèi)部控制制度或者規(guī)定,除審計督察制度比較規(guī)范外,其他業(yè)務(wù)層面的制度內(nèi)容比較零碎,存在交叉規(guī)定,不夠系統(tǒng),而在特別重要的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、計劃預(yù)算、銷售業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源政策、研究開發(fā)、工程管理等設(shè)計企業(yè)經(jīng)營重大目標(biāo)實現(xiàn)和風(fēng)險管理方面都缺乏系統(tǒng)性文件,來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。詳細(xì)情況見附件二。3.3作業(yè)控制現(xiàn)狀分析3.3.1資金管理高層管理者對資金管理的評價。在資金管理方面,高層管理者對資金管理、付款、收款和對賬的評價是比較高的,對"出納是否輪崗？"的評價偏向負(fù)面,持否定的達(dá)到45.5%,拓?fù)涔驹谶M(jìn)行穿行測試時,印證了這一判斷的正確性,出納如果不定期輪崗,不易發(fā)現(xiàn)問題,而且出納沒有按時登記日記賬,專業(yè)能力也待培訓(xùn)。集團(tuán)總部員工對資金管理的評價。從下表統(tǒng)計結(jié)果表明集團(tuán)總部員工對資金管理的評價與集團(tuán)高管評價接近。說明在資金管控方面的實際效果方面是基本認(rèn)同的。一般、較好,很好的評價比例為62.3%,高管評價比例為67%。子公司對資金管理的評價。子公司對資金管理也給予積極評價,一般,較好,很好的的評級比例高達(dá)85.4%。拓?fù)涔緦Y金管理穿行測試的結(jié)果。拓?fù)涔緦Y金管理的46個控制點進(jìn)行了穿行測試。26個控制點無缺陷,輕微缺陷3個,中等缺陷7個,重大缺陷6個,沒有制度的控制點4個?？刂菩Ч?適中的24個,比較適中的19個,效果明顯不好的3個。改進(jìn)策略方面,對控制點新建制度4個,調(diào)整的2個,完善的15個,不改動25個。詳細(xì)情況見附件一：穿行測試資金管理。3.3.2資產(chǎn)管理高層管理者對資產(chǎn)管理的評價。高管對資產(chǎn)管理的評價也很正面,除資產(chǎn)管理的責(zé)任明確方面評價不好以外的其他方面都給予好的評價,總體上,一般、較好、很好的比例達(dá)到73.8%。集團(tuán)總部員工對資產(chǎn)管理的評價。集團(tuán)總部員工對資產(chǎn)管理的評價與集團(tuán)高層的評價存在比較大的差距,一般、較好、很好的比例合計為59%,而集團(tuán)高層評價比例為73%,差距主要體現(xiàn)在資產(chǎn)管理制度的制定,崗位設(shè)置,資產(chǎn)管理責(zé)任明確方面,拓?fù)涔敬┬袦y試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)資產(chǎn)管理的實際效果是值得肯定的,但在制度建設(shè),明確責(zé)任和崗位設(shè)置上存在重大缺陷。資產(chǎn)管理的盤點控制得到充分肯定,這是所有評價中評價最高的控制點。子公司對資產(chǎn)管理的評價。子公司對資產(chǎn)管理給予很積極的評價,一般,較好,很好的合計比例高達(dá)91%。子公司同樣對盤點控制給予了100%的好評。拓?fù)涔緦Y產(chǎn)管理內(nèi)部控制穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緦Y產(chǎn)管理的32個控制點進(jìn)行了穿行測試,測試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)對資產(chǎn)管理的實際效果是令人滿意的,控制效果測試中32個控制點有18個評價為控制適中,14個比較適中。從內(nèi)部控制制度設(shè)計缺陷測試看,32個控制點有2個需要新建制度,1個調(diào)整,16個完善。資產(chǎn)管理的穿行測試結(jié)果,與高層管理者、集團(tuán)總部員工、子公司三個層級的問卷調(diào)查結(jié)論基本一致。這是熠暉集團(tuán)在業(yè)務(wù)活動層面,內(nèi)部控制做的好的方面之一。詳細(xì)情況見附件一：穿行測試—資產(chǎn)管理3.3.3采購業(yè)務(wù)。高層管理者對采購業(yè)務(wù)的評價。高層管理者對采購也給予了積極評價,一般,較好,很好的的合計比例高達(dá)84.4%,但對采購計劃編制評價比較負(fù)面,差和否的選項比例高達(dá)60%。集團(tuán)總部員工對采購業(yè)務(wù)的評價。集團(tuán)總部員工對采購業(yè)務(wù)中的審計監(jiān)督、需求與計劃的協(xié)調(diào)、懲戒等控制給予了較高的評價,而對采購的后續(xù)管理,采購總體計劃給予負(fù)面評價,與高層管理者的感知有較大出入。子公司對采購業(yè)務(wù)的評價。子公司對采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制給予了很積極的評價,見下圖。尤其是采購監(jiān)督機(jī)制和懲戒機(jī)制給予了100%的肯定評價。拓?fù)涔緦Σ少彉I(yè)務(wù)的穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緦Σ少彉I(yè)務(wù)的12個控制點進(jìn)行了穿行測試。從采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計缺陷看,無缺陷3個,輕微缺陷5個,中等缺陷2個,重大缺陷2個,從實際控制效果看,控制過頭1個〔沒有按照性質(zhì)和金額大小分級控制,影響效率,控制適中2個,比較適中8個,控制效果不明顯1個。需要改造流程4個,完善制度或流程7個,不需要改動1個。詳細(xì)情況見附件一穿行測試—采購業(yè)務(wù)。3.3.4營銷業(yè)務(wù)高層管理者對營銷業(yè)務(wù)的評價。營銷業(yè)務(wù)調(diào)查問卷從營銷計劃編制、客戶信用管理、合同管理、發(fā)票管理、收款管理、發(fā)貨管理、退貨管理、產(chǎn)品品位管理、經(jīng)銷商激勵九個維度設(shè)計了16個控制點的調(diào)查內(nèi)容。高層管理者對營銷計劃的編制給予了75%的好評,對發(fā)票管理給予了63.7%的好評,對發(fā)貨管理給予了77.8%的好評,對合同管理給予了72.5%的好評,對品位管理給予了80%的好評,對收款管理給予了67.1%的好評,對退貨管理給予了66.6%的好評,由于沒有建立經(jīng)銷商激勵制度,70%的高層管理者給予否定性評價。對客戶信用管理,高層管理者也給予了相對消極的評價,好評比例只有50%。對營銷業(yè)務(wù)總體評價看,高層對營銷業(yè)務(wù)的好評〔一般、較好、很好合計比例為65.7%。集團(tuán)總部員工對營銷業(yè)務(wù)的評價。集團(tuán)總部員工對營銷業(yè)務(wù)的評價,好評比例為37.8%,回答不清楚的比例為40.3%,與高層管理者的評價相比,有很大差距,產(chǎn)生差距的原因值得認(rèn)真對待。一方面說明總部職能部門之間的溝通、協(xié)作需要總結(jié),另一方面營銷業(yè)務(wù)缺少制度化建設(shè),這個從穿行測試結(jié)果可以得出結(jié)論。子公司對營銷業(yè)務(wù)的評價。子公司對銷售業(yè)務(wù)的評價與集團(tuán)總部員工評價基本一致,對銷售業(yè)務(wù)的不清楚的比例也高達(dá)40.6%。但對營銷計劃、發(fā)貨管里、發(fā)票管理、合同管理、品位管理還是給予了肯定的評價。由于熠暉集團(tuán)客戶對象都是大型鋼廠,很少走經(jīng)銷商銷售模式,所以沒有制定經(jīng)銷商激勵機(jī)制,一般員工對經(jīng)銷商機(jī)制不清楚也是正常的?？赡芤驗楫a(chǎn)品特性,較少出現(xiàn)退貨的情況,相應(yīng)的退貨控制制度缺乏,也并未造成影響。拓?fù)涔緦I銷業(yè)務(wù)的穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緦I銷業(yè)務(wù)的31個風(fēng)險控制點進(jìn)行了測試。從內(nèi)部控制實際效果看30個控制點比較適中,1個是適中的。7個控制點都需要新建制度,24個控制點需要完善制度或現(xiàn)行流程。營銷業(yè)務(wù)特別需要完善的市場信息收集、行業(yè)研判以及年度營銷計劃。詳細(xì)情況見附件一穿行測試—營銷業(yè)務(wù)。3.3.5工程項目高層管理者對工程項目的評價。工程項目從制度建設(shè)、可行性研究、立項審批、建設(shè)施工、工程結(jié)算、竣工驗收、項目后評估7個維度設(shè)計調(diào)查問卷,調(diào)查結(jié)果顯示,高層管理者對工程項目的內(nèi)部控制是比較差的。評價一般的比例是30.7%,評價較好的比例是9.5%,評價很好的比例是2%,合計只有42.2%,這是所有項目中高層管理者評價比較差的一個。項目建設(shè)方面,拓?fù)涔局豢吹揭粋€有關(guān)審批付款的制度,未見其他制度在實施。高層管理者除對施工過程控制給予肯定評價外,對制度建設(shè)、立項、可行性研究、后評估和結(jié)算都給予了負(fù)面評價,說明在這方面的內(nèi)控建設(shè)特別需要加強(qiáng)。集團(tuán)總部員工對工程項目的評價。集團(tuán)總部員工對工程項目的評價也很差,高達(dá)50%的比例對項目建設(shè)的管控不清楚,說明總部職能部門在項目建設(shè)管理方面沒有明確的職責(zé),也沒有參與到工程項目建設(shè)的過程管理中去,項目建設(shè)涉及巨額投資,成敗關(guān)系公司持續(xù)經(jīng)營,對建設(shè)全過程的風(fēng)險控制都十分重要。調(diào)查問卷表明這方面的內(nèi)控建設(shè)值得高度重視,總部職能部門應(yīng)該在項目建設(shè)各個方面發(fā)揮管控作用。子公司對項目建設(shè)的評價。子公司對工程業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制還是給予了74.8%的好評。但也明顯反應(yīng)子公司的評價脫離實際的狀況,如工程項目的制度建設(shè)方面,實際狀況是只有一項制度,其余的控制文件基本是空白,而子公司給予了80.3%的好評。拓?fù)涔緦こ添椖康拇┬袦y試結(jié)果。由于條件限制,工程項目的穿行測試,主要以查閱資料和訪談為主進(jìn)行。拓?fù)涔緦こ添椖康?8個風(fēng)險控制點進(jìn)行了評價,根據(jù)我們的訪談和審核資料,判定28個風(fēng)險控制點有27個沒有制度規(guī)范,只有一個關(guān)于資金審批的制度流程。28個風(fēng)險控制點都需要重新建立內(nèi)部控制制度進(jìn)行規(guī)范項目建設(shè)行為。詳細(xì)情況見附件一：穿行測試〔工程項目3.3.6合同管理高層管理者對合同管理的評價。總體上看,高層管理對合同管理給予了83.3%的好評。說明合同管理的實際效果,高層還是給予了很好的評價,這是高層的工作過程感知,因為所有合同都需要高層管理者審核簽字,但是在合同管理的系統(tǒng)性制度建設(shè)方面,拓?fù)涔镜拇┬袦y試結(jié)果顯示,實際制度建設(shè)落后于實際控制,而且集團(tuán)沒有統(tǒng)一的合同管理制度,合同的檔案管理也需要加強(qiáng)。集團(tuán)總部員工對合同管理的評價。總體上看,集團(tuán)總部員工也給予了77.3%的好評。這一評價,拓?fù)涔菊J(rèn)為,總部員工是基于合同審核、簽訂等實際運行情況的感知做出的判斷。從制度設(shè)計層面看,合同的授權(quán)、風(fēng)險評估程序、全集團(tuán)合同檔案統(tǒng)一管理等并沒有統(tǒng)一的制度設(shè)計和系統(tǒng)化的控制措施?，F(xiàn)在,需要把各系統(tǒng)對合同管理的經(jīng)驗和有效方法,在總結(jié)、規(guī)范基礎(chǔ)上制定《熠暉集團(tuán)合同管理基本制度》,在基本制度框架下,分別制訂《營銷合同》《工程合同》《采購合同》《用工合同》等其他合同的內(nèi)控制度。子公司對合同管理的評價。子公司對合同管理也給予了72.7%的好評。不再贅述。3.3.7人力資源高層管理者對人力資源的評價。高層管理者對人力資源管理總體評價為一般、較好、很好的比例合計為57%。評價比較好的項目是晉升與離職管理、合理化建議管理,評價相對比較差的項目是人才戰(zhàn)略、人力資源管理、績效管理與考核。集團(tuán)總部員工對人力資源管理的評價。集團(tuán)總部員工對人力資源的總體評價為一般、較好、很好的比例為44.3%。評價較好的項目是合理化建議、其他項目評價為一般、較好、很好的比例合計都沒有超過50%,集團(tuán)總部員工對人力資源開發(fā)、人力資源管理、績效考核的評價相對很低。子公司對人力資源管理的評價。子公司對人力資源管理的總體評價為一般、較好、很好的比例56.8%,與高層管理者的評價接近。評價比較好的項目是合理化建議、晉升與離職管理、人才戰(zhàn)略,評價相對比較差的項目是人力資源開發(fā)、人力資源管理、績效考核。拓?fù)涔緦θ肆Y源的穿行測試結(jié)果見第三部分內(nèi)控環(huán)境現(xiàn)狀分析3.1.4一節(jié)。3.3.8生產(chǎn)業(yè)務(wù)高層管理者對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評價。高層管理者對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評價,一般、較好、很好的比例合計為68%,非常明顯的顯示,高層管理者對質(zhì)量控制、技術(shù)培訓(xùn)、設(shè)備改良的內(nèi)部控制效果是給予了非常低的評價。集團(tuán)總部員工對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評價。集團(tuán)總部員工對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評價從總體看,一般、較好、很好的比例僅為45.1%,主要是總部職能部門對生產(chǎn)業(yè)務(wù)不是很清楚,加強(qiáng)總部職能部門對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)也是非常重要的課題,不然很難實施中層管理者的有效管控。子公司對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評價。子公司對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的控制都給予了好的評價,從總體看,一般、較好、很好的的比例達(dá)到70.5%。對設(shè)備改良管理給予較低評價,在設(shè)備改良方面需要加強(qiáng)。拓?fù)涔緦ιa(chǎn)業(yè)務(wù)穿行測試結(jié)果。拓?fù)涔緩纳a(chǎn)計劃管理、進(jìn)度控制、成本管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、生產(chǎn)技術(shù)與工藝等6個維度的32個風(fēng)險控制進(jìn)行了測試。測試結(jié)果,從制度建設(shè)方面,缺少系統(tǒng)性制度,從制度設(shè)計角度看,存在重大缺陷5個,中等缺陷8個,輕微缺陷5個。需新建制度5個,改造制度或流程3個,調(diào)整制度或流程6個,完善制度或流程的控制點16個。詳細(xì)見附件一：穿行測試〔生產(chǎn)業(yè)務(wù)。3.4內(nèi)部控制現(xiàn)狀綜述3.4.1從拓?fù)涔敬┬袦y試情況看內(nèi)部控制現(xiàn)狀。拓?fù)涔緦?nèi)部控制的332個風(fēng)險點進(jìn)行了穿行測試。從制度設(shè)計維度看,332個風(fēng)險控制點沒有成文制度設(shè)計的有112個,占33.7%,存在重大缺陷的50個占15.1%,中等缺陷42個,占12.7%,輕微缺陷54個,占16.3%,無缺陷74個,占22.3%。從實際控制效果看,控制過頭的2個,控制適中77個,占23.2%；比較適中214個,占64.5%；效果不好的39個。從改進(jìn)內(nèi)部控制的策略分類看,需新建制度的控制點124個,重建37個,調(diào)整26個,完善86個,不需要變動的59個。詳細(xì)情況見附件一穿行測試。3.4.2從問卷調(diào)查看內(nèi)部控制現(xiàn)狀。把高層管理者、總部員工、子公司對內(nèi)部控制項目評價為一般、較好、很好的比例加總統(tǒng)計得出的內(nèi)部控制評價排序圖：企業(yè)文化內(nèi)控項目,是三個層次的人員都給予很高的評價項目,拓?fù)涔緶y試表明,企業(yè)文化受到集團(tuán)各個層面的重視,將企業(yè)文化的內(nèi)容上墻、內(nèi)部刊物、網(wǎng)站進(jìn)行廣泛宣傳,并將企業(yè)文化納入管理者績效考核,所以三個層面有共同的感知。相對評價比較好的內(nèi)控項目還有審計監(jiān)督、合同管理、資產(chǎn)管理、資金管理、采購業(yè)務(wù),相對評價比較差的有發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算管理、風(fēng)險意識、人力資源、工程項目。3.4.3內(nèi)部控制現(xiàn)狀總體結(jié)論。從上面的統(tǒng)計分析和穿行測試結(jié)果,熠暉集團(tuán)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀可以概括為"三多一好"。三多是指業(yè)務(wù)活動層面的內(nèi)部控制文件〔規(guī)定、通知、制度比較多,系統(tǒng)性文件比較少；臨時規(guī)定文件多,正式文件比較少；層級低的文件比較多,高層級文件比較少。一好是指無論是臨時規(guī)定還是正式文件,總體上看執(zhí)行效果比較好。這主要得益于關(guān)于執(zhí)行力的企業(yè)文化和審計監(jiān)察的職能發(fā)揮。拓?fù)涔窘?jīng)過長期的案例研究和具體實踐,將企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系模型總結(jié)如下圖。拓?fù)涔就ㄟ^大量的測試和分析,得出的結(jié)論是熠暉集團(tuán)的內(nèi)部控制目前還處于問題反映型階段。這一階段的典型特征是問題發(fā)生,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排和會議決議生成臨時性制度,發(fā)現(xiàn)一個問題,解決一個問題,還沒有從系統(tǒng)設(shè)計的角度做出預(yù)防性的制度或流程安排。從發(fā)展階段看,熠暉集團(tuán)已經(jīng)處于成熟階段向多元化發(fā)展階段過渡,風(fēng)險積累越來越大,內(nèi)部控制的重要性和緊迫性日益重要。最佳企業(yè)案例,比較恰當(dāng)?shù)氖窃谄髽I(yè)高速成長的中期就應(yīng)該進(jìn)入內(nèi)部控制第二階段是最佳的,熠暉集團(tuán)從現(xiàn)在開始進(jìn)行內(nèi)控制度規(guī)范化建設(shè),已經(jīng)積累了大量的實際控制經(jīng)驗,內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)有了很好的基礎(chǔ),必將對熠暉集團(tuán)在多元化發(fā)展發(fā)揮重要的作用。第四部分內(nèi)部控制存在的問題內(nèi)部控制不是孤立存在的；它涉及人員及其態(tài)度、企業(yè)經(jīng)營一切行為的政策和程序,是企業(yè)自身的一種控制環(huán)境。認(rèn)為內(nèi)部控制是財務(wù)部門或?qū)徲嫴块T的責(zé)任,或者認(rèn)為內(nèi)部控制就是對財務(wù)資金的控制,是極其錯誤的。內(nèi)部控制是一項有機(jī)的企業(yè)控制系統(tǒng),該系統(tǒng)可分為環(huán)境控制、系統(tǒng)控制和作業(yè)控制。例如：熠暉集團(tuán)董事會建立了"以人為本、至誠至信"的企業(yè)價值觀,那么報假賬、虛報產(chǎn)量、隱瞞工作失誤、當(dāng)面訓(xùn)斥員工、違背客觀事實粉飾業(yè)績等行為就是不適當(dāng)?shù)男袨椤?以人為本、至誠至信"屬于董事會制訂的環(huán)境控制,如果把"不報假賬"作為控制目標(biāo),那么辦理業(yè)務(wù)必須獲得事前批準(zhǔn)、審核票據(jù)、審計票據(jù)、批準(zhǔn)報賬的程序就屬于系統(tǒng)控制,制定這樣的流程制度是中層管理者的職責(zé),具體執(zhí)行過程中、會計審核、審計人員實地復(fù)核,即屬于作業(yè)控制。熠暉集團(tuán)比較典型的環(huán)境控制案例如熠暉集團(tuán)[2008]39號《關(guān)于廉潔規(guī)定的通知》,這項環(huán)境控制措施有效控制了工作中的不正之風(fēng)和腐敗的風(fēng)險。本報告所稱環(huán)境控制包括熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、社會責(zé)任、人力資源政策等。本報告所稱的系統(tǒng)控制包括計劃與預(yù)算控制系統(tǒng)、溝通與監(jiān)督、工作流程等本報告所稱作業(yè)控制包括但不限于生產(chǎn)業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、營銷業(yè)務(wù)、工程項目、資金管理、資產(chǎn)管理、人力資源、合同管理、研究與開發(fā)等。本報告所稱**業(yè)務(wù)、**項目、**管理是同義詞。本報告第四部分,關(guān)于熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題,按照上述定義和分類展開。4.1環(huán)境控制存在問題發(fā)展戰(zhàn)略本報告所稱發(fā)展戰(zhàn)略,是指熠暉集團(tuán)對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上,制定并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。拓?fù)涔驹诖┬袦y試中沒有發(fā)現(xiàn)熠暉集團(tuán)已經(jīng)制定清晰和明確的發(fā)展戰(zhàn)略的書面文件,當(dāng)然,這不代表熠暉集團(tuán)沒有發(fā)展戰(zhàn)略,相反,熠暉集團(tuán)不斷擴(kuò)大鉻系鐵合金生產(chǎn)規(guī)模,并進(jìn)入水力發(fā)電行業(yè),說明熠暉集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是有的,只是發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施都源自于董事長或董事會。但是,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅是指明企業(yè)發(fā)展的方向,還要明確階段性目標(biāo)、面臨怎樣的風(fēng)險以及這些風(fēng)險一旦發(fā)生對企業(yè)持續(xù)生存的影響程度？是否可以把風(fēng)險控制在可接受的水平？實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的資源瓶頸有哪些,可以獲得這些資源嗎？熠暉集團(tuán)明確而清晰的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的極端重要性的典型事例,是由人力資源部門牽頭組織的,20XX開始制訂,20XX修訂的《部門職能說明書》在部門使命一欄,都是統(tǒng)一的"根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃,制訂本部門的戰(zhàn)略、計劃、目標(biāo)"。可是,在沒有清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略情況下,各職能系統(tǒng)的工作缺少統(tǒng)一的方向和目標(biāo),所以集團(tuán)的高層、中層、和員工都在做事務(wù)性的具體工作。這樣的工作業(yè)績完全是建立在員工和管理者的個人能力和職業(yè)判斷上,無法傳承和復(fù)制。另一個典型事件是拓?fù)涔静殚営嘘P(guān)會議紀(jì)要和決議,董事會對新上項目的論證,基本上都是分析該項目具有的優(yōu)勢和機(jī)會,幾乎沒有見到關(guān)于威脅與風(fēng)險的分析,董事會上提供給董事決策的信息量太少,這種情況,要做出正確的判斷是比較困難。優(yōu)秀企業(yè)最佳發(fā)展戰(zhàn)略實踐：準(zhǔn)確地識別發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險是成功制定發(fā)展戰(zhàn)略和實施發(fā)展戰(zhàn)略的前提和保證。充分的調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見〔包括內(nèi)外部專業(yè)人士意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展戰(zhàn)略。一般在董事會下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會,由一名董事出任委員會主任,領(lǐng)導(dǎo)一個工作機(jī)構(gòu),開展信息收集、分析,可行性論證；監(jiān)控發(fā)展戰(zhàn)略實施和風(fēng)險評估。董事會負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略委員會提出的各種方案中做出風(fēng)險評價和選擇。在發(fā)展戰(zhàn)略指引下,制定3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃,這些規(guī)劃包括財務(wù)目標(biāo)、人力資源開發(fā)目標(biāo)、技術(shù)開發(fā)目標(biāo)、管理改善目標(biāo)、企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、市場目標(biāo)和擴(kuò)能技改目標(biāo)。每年7-9月召開發(fā)展戰(zhàn)略檢討會議,根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策、內(nèi)外部環(huán)境變化分析、預(yù)測、SWOT分析,修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃,編制下一年的年度目標(biāo)、工作方針并在此基礎(chǔ)上制定下一年度預(yù)算,以年度目標(biāo)和預(yù)算作為績效考核的依據(jù)。對比優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐,熠暉集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略制定和實施方面,還存在如下問題：◆沒有制訂清晰、明確的熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；◆沒有貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施與監(jiān)控的組織機(jī)構(gòu)；◆沒有對新項目的評價體系和風(fēng)險控制流程；◆年度目標(biāo)的制訂依據(jù)不是戰(zhàn)略規(guī)劃,而是自下而上的匯總?！魶]有有效利用戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)工具—績效預(yù)算,對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化的提升和改進(jìn)。4.1.2組織架構(gòu)本報告所稱組織架構(gòu),是指熠暉集團(tuán)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東會決議、熠暉集團(tuán)章程,結(jié)合熠暉集團(tuán)實際,明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和熠暉集團(tuán)各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)的設(shè)計和運行至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注兩個方面的風(fēng)險：◆治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè),只是流于形式和表面文章,缺乏科學(xué)決策、良性運行機(jī)制和執(zhí)行力,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗,難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略?！魞?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計的不合理,責(zé)權(quán)分配不合理,可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)的重疊,職能交叉或缺失,推諉扯皮,運行效率低下優(yōu)秀企業(yè)組織架構(gòu)最佳實踐：一個活躍而有效的董事會及其委員會提供一種重要的監(jiān)管職能,因為管理層有凌駕于系統(tǒng)控制之上的能力,董事會在確保有效的內(nèi)部控制方面發(fā)揮重要作用。下圖是股東會、董事會、經(jīng)理層的職責(zé)關(guān)系與約束機(jī)制。一個有效的董事會的構(gòu)成：◆董事會由絕大多數(shù)〔67%以上獨立董事控制；獨立董事應(yīng)當(dāng)具備足夠的知識、行業(yè)經(jīng)驗和時間進(jìn)行有效服務(wù)；包括財務(wù)專家、行業(yè)技術(shù)專家、行業(yè)管理專家等?！舳滦袨槭貏t；董事必須遵守的剛性規(guī)則?！艄蓶|每年檢查董事的獨立性和勝任能力；◆董事每季度必須對經(jīng)理層見面檢查工作?！糇R別和有效管理整個公司的風(fēng)險,使公司的風(fēng)險承受度與公司戰(zhàn)略一致。與優(yōu)秀企業(yè)組織架構(gòu)最佳實踐相比,熠暉集團(tuán)在組織架構(gòu)方面存在下列問題：◆股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的議事規(guī)則、工作條例還沒有制度和流程進(jìn)行規(guī)范；◆發(fā)展戰(zhàn)略委員會、審計委員會、績效評價委員會等履行董事會重要職責(zé)的相關(guān)專業(yè)委員會目前未組建,董事會不能發(fā)揮其應(yīng)該履行的職能。◆股東身份、董事身份與員工身份沒有明確界限,加大了管理難度、協(xié)調(diào)與溝通難度,同時削弱了股東、董事、經(jīng)理層和管理階層的職能發(fā)揮?！舳聲\作并不規(guī)范,董事會缺少相關(guān)外部獨立董事的參與,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進(jìn)行決策；◆股東既是董事會成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使每人身兼數(shù)職,這種多重角色的身份扮演會因時間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用；熠暉集團(tuán)的典型事件是董事會即是總經(jīng)理辦公會,拓?fù)涔静殚喠?0XX的董事會決議與會議紀(jì)要,董事會研究的基本上都是具體的經(jīng)營管理問題,很少涉及更高層次的集團(tuán)治理?！羲袡?quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)核心經(jīng)營高管層缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展；◆開展新項目、集團(tuán)多元化發(fā)展,而組織架構(gòu)的調(diào)整沒有制度和流程規(guī)范。拓?fù)涔臼占降馁Y料,除了一張非正式的組織結(jié)構(gòu)圖〔不完整外,沒有其他的有關(guān)組織架構(gòu)的內(nèi)部控制制度或流程?！袈毮茉O(shè)計存在交叉,相互監(jiān)督和制衡的機(jī)制在委派職責(zé)時沒有很好貫徹執(zhí)行?！艏瘓F(tuán)總部職能部門,沒有清晰的職責(zé)和控制目標(biāo),未能有效發(fā)揮集團(tuán)總部職能部門統(tǒng)管全局的作用,如還沒有形成集團(tuán)的計劃管控體制,僅停留在審核計劃,考核計劃方面。高管層過多精力陷于具體管理子公司業(yè)務(wù)?！艚M織架構(gòu)設(shè)計未能適應(yīng)多元化發(fā)展的變化。典型事件是熠暉集團(tuán)總部職能部門在履行工程項目的監(jiān)管上發(fā)揮的作用不足。4.1.3人力資源政策本報告所稱人力資源,是指熠暉集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄〔任用的各種人員,包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。本報告所稱人力資源政策,是指人力資源的發(fā)展目標(biāo)、人力資源的總體規(guī)劃和勝任能力框架體系,人力資源開發(fā)以及績效評價體系等指引熠暉集團(tuán)人力資源管理的理念、方針。優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理最佳實踐：◆根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合人力資源現(xiàn)狀和預(yù)測未來需求,制定人力資源發(fā)展目標(biāo)、總體規(guī)劃、勝任能力框架體系、人力資源開發(fā)以及績效評價體系；◆根據(jù)人力資源發(fā)展目標(biāo)和總體規(guī)劃,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際需要,制定年度人力資源需求計劃?！舾鶕?jù)勝任能力框架體系要求,明確各崗位的職責(zé)權(quán)限,任職條件和工作要求；◆根據(jù)人力資源開發(fā)政策,建立員工勝任能力培訓(xùn)長效機(jī)制,制定年度培訓(xùn)計劃；◆根據(jù)績效評價體系建立和完善人力資源激勵約束機(jī)制,設(shè)置與崗位控制目標(biāo)一致的績效考核指標(biāo),簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。與優(yōu)秀企業(yè)人力資源最佳實踐相比,熠暉集團(tuán)人力資源政策方面存在的問題包括但不限于：◆缺乏熠暉集團(tuán)人力資源發(fā)展總體目標(biāo)和人力資源規(guī)劃作為指引,人力資源管理僅限于人力資源事務(wù)性管理；典型例證是《熠暉集團(tuán)基礎(chǔ)人事制度》規(guī)定,人才招聘由各部門或子公司根據(jù)需求提出,集團(tuán)人力資源主管部門審核批準(zhǔn)。不能從集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo),預(yù)防性提出人才需求配置,如鉻系鐵合金生產(chǎn)技術(shù)和工藝人才、水力發(fā)電的專業(yè)技術(shù)與管理人才都是集團(tuán)需要優(yōu)化配置的及其重要的人力資源。◆沒有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)建立勝任能力框架體系和面向整個集團(tuán)的崗位設(shè)置圖,無法系統(tǒng)地界定各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求。典型事件是人力資源部組織制訂的崗位說明書,20XX開始制訂,20XX第二次修訂,至今也沒有實施,缺乏系統(tǒng)分析的崗位說明書缺乏基礎(chǔ),即使實施也是沒有實際績效的；◆熠暉集團(tuán)董事會也沒有制定人力資源開發(fā)方面的指導(dǎo)方針,使得員工培訓(xùn)針對性不強(qiáng),主要是面向職業(yè)觀念方面培訓(xùn)?；趰徫粍偃文芰Σ⑴c企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配的培訓(xùn)幾乎沒有,特別是集團(tuán)中高層、董事這些關(guān)鍵崗位的專業(yè)勝任能力的培訓(xùn)極其重要；典型事件是熠暉集團(tuán)董事會會議上,總裁易熠多次強(qiáng)調(diào)董事及高層管理人員要學(xué)習(xí)提高。如果沒有系統(tǒng)的計劃、預(yù)算和學(xué)習(xí)要求并與之納入高管評價體系,易總裁的要求也是難以有效實施的。◆沒有成文的熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和績效預(yù)算管理,無法建立與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、績效預(yù)算指標(biāo)一致的績效評價體系,績效管理僅有績效考核,且考核指標(biāo)的制定并不沒有特定的目標(biāo),除了有經(jīng)濟(jì)任務(wù)的部門如生產(chǎn)和營銷部門外,更多是員工管理規(guī)范,而且定性指標(biāo)多；4.1.4企業(yè)文化本報告所稱企業(yè)文化,是指熠暉集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的,為整體團(tuán)隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神,以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。優(yōu)秀企業(yè)文化最佳實踐：◆培育有自身特色的發(fā)展愿景、使命,積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神以及團(tuán)隊協(xié)作和風(fēng)險防范意識?！舾鶕?jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況,總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng),提煉核心價值觀,確定企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)和內(nèi)容,制定行為守則。◆董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員成為文化建設(shè)楷模?！羝髽I(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營過程、制度建設(shè)有機(jī)結(jié)合?！艄芾碚?、員工的自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)?！敉ㄟ^VI、培訓(xùn)和示范提升職員的文化融合度,增強(qiáng)職員的責(zé)任感和使命感。◆建立有效的文化評價制度,重點評估董事、監(jiān)事及其高級管理者履職情況,以及職員對文化的認(rèn)同度。盡管熠暉集團(tuán)的企業(yè)文化在問卷調(diào)查中,得到員工、中層管理者和高層管理人員的一致認(rèn)同,但與優(yōu)秀企業(yè)文化最佳實踐相比較,熠暉集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)方面還存在明顯不足：◆熠暉集團(tuán)還沒有制定愿景。熠暉集團(tuán)想發(fā)展成為什么樣的企業(yè)？這是全體熠暉人都想知道的?！糸_拓創(chuàng)新對每個企業(yè)都是很重要的,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須建立的企業(yè)文化。但是,熠暉集團(tuán)還沒有把開拓創(chuàng)新列入企業(yè)文化深入到企業(yè)各階層的靈魂。制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、尤其是接受環(huán)境變化的創(chuàng)新意識,是企業(yè)獲得持續(xù)生存的法寶。熠暉集團(tuán)還沒有形成激勵開拓創(chuàng)新的機(jī)制、制度?！糁挥心切┠軌虬扬L(fēng)險控制在企業(yè)可接受的水平,并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的企業(yè)才具有生存的機(jī)會。會風(fēng)險管理的企業(yè)才是好企業(yè),已經(jīng)形成廣泛共識。然而,熠暉集團(tuán)問卷調(diào)查關(guān)于風(fēng)險意識的調(diào)查選項,多數(shù)高層管理者給出的答案,令拓?fù)涔敬蟪砸惑@。說明有關(guān)風(fēng)險的知識、技能還需要學(xué)習(xí)?！綮跁熂瘓F(tuán)還沒有根據(jù)已經(jīng)制定的企業(yè)文化形成熠暉集團(tuán)行為守則,導(dǎo)致熠暉集團(tuán)的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、執(zhí)行理念等流于形式。典型事件是"以人為本,至誠至信"作為熠暉集團(tuán)的企業(yè)價值觀,在墻上、網(wǎng)站上、內(nèi)部刊物上都在廣泛宣傳,然而,拓?fù)涔驹诖┬袦y試發(fā)現(xiàn),不能正視問題的現(xiàn)象存在于各階層職員中?！舳隆⒈O(jiān)事、高級管理者在文化建設(shè)中的模范作用,沒有形成監(jiān)督、評價機(jī)制?！舳ㄆ诳偨Y(jié),提煉熠暉集團(tuán)優(yōu)良傳統(tǒng)和積極向上的行為的機(jī)制還沒有形成,還沒有形成行之有效的文化的合力,難以達(dá)到以文化來影響與制約的氛圍與高度。積極正面的典型事件是熠暉集團(tuán)制訂的《關(guān)于廉潔的規(guī)定》,應(yīng)該總結(jié)這方面的好的經(jīng)驗,上升到行為規(guī)范。企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容相當(dāng)廣泛,盡管熠暉集團(tuán)已經(jīng)把企業(yè)文化建設(shè)納入績效考核范圍,但缺少具體內(nèi)容和文化建設(shè)指南,也僅僅是考核而已。4.1.5社會責(zé)任本報告所稱社會責(zé)任,是指熠暉集團(tuán)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù),主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)等。優(yōu)秀企業(yè)社會責(zé)任最佳實踐：◆設(shè)立安全管理部門,健全安全檢查監(jiān)督機(jī)制,建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案、強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度?！舭踩芾硪?預(yù)防為主"的原則,多種形式增強(qiáng)全員安全意識,重視安全培訓(xùn)和特殊崗位認(rèn)證制度,加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng),及時發(fā)現(xiàn)和排除設(shè)備隱患?！粢?guī)范的生產(chǎn)流程、嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗制度；◆建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約制度,制訂節(jié)能減排、降低成本和節(jié)約資源的長期目標(biāo)和年度目標(biāo),并納入績效管理；◆建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約監(jiān)控制度,常態(tài)化開展監(jiān)督檢查,重大事件啟動應(yīng)急機(jī)制和問責(zé)機(jī)制?！舾鶕?jù)人力資源政策,制定員工薪酬、福利制度。依法保護(hù)員工權(quán)益,履行社會公益責(zé)任。根據(jù)拓?fù)涔镜拇┬袦y試和訪談,熠暉集團(tuán)在社會責(zé)任方面比多數(shù)企業(yè)做的好：社會責(zé)任意識比較強(qiáng),員工權(quán)益保護(hù)有明確的制度規(guī)定且有效執(zhí)行；安全環(huán)保投入大,建立了審計督察部門開展日常檢查監(jiān)督；安全責(zé)任有量化指標(biāo)納入考核；倡導(dǎo)成本節(jié)約,按月考核成本指標(biāo)等。但與優(yōu)秀企業(yè)最佳實踐相比,也有不足：◆安全生產(chǎn)、安全管理需要專業(yè)知識和專業(yè)技能,整個熠暉集團(tuán)沒有設(shè)置安全管理部門,只是各子公司的審計督察部履行安全檢查職責(zé),同時履行質(zhì)量督察職責(zé),很難確保重大安全事故不發(fā)生?？紤]成本因素,至少在集團(tuán)總部設(shè)置安全管理專責(zé)崗位,負(fù)責(zé)整個集團(tuán)安全生產(chǎn),特別是今后水力發(fā)電業(yè)務(wù),安全管理也是十分重要的。目前,安全管理形式重于實質(zhì),主要是以"樂捐""績效考核"為主要手段進(jìn)行問責(zé),但"預(yù)防為主"的方針并沒有有效實施?！粼O(shè)備維護(hù)保養(yǎng),不是按照預(yù)防性、計劃性實施,為了應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù),完成年度、月度產(chǎn)量指標(biāo),無法開展計劃性維護(hù),預(yù)防性排除隱患?！舢a(chǎn)成品質(zhì)量檢驗〔粒度指標(biāo)由成品庫管負(fù)責(zé),沒有對照合同要求的復(fù)查流程,在下游客戶挑剔時,容易產(chǎn)生質(zhì)量爭議,造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失?！舫霈F(xiàn)重、特大事故時的應(yīng)急處理機(jī)制還不健全?！舫杀窘档椭饕緩皆谟阢t回收率的提升和能源消耗的降低,這需要工藝技術(shù)、設(shè)備技改、計劃管理的加強(qiáng),這方面的工作開展亟待加強(qiáng)。特別是這方面的專業(yè)技術(shù)人才匱乏,應(yīng)當(dāng)引起高度重視?！舭踩?、安全培訓(xùn)與優(yōu)秀企業(yè)相比,差距甚遠(yuǎn)?！魡T工權(quán)益保護(hù)方面,熠暉集團(tuán)出臺了六項規(guī)定,這些制度在穩(wěn)定員工隊伍和維護(hù)員工權(quán)益方面都發(fā)揮了重要作用,但還沒有整理成系統(tǒng)化的制度,并與企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)結(jié)合,讓員工認(rèn)識到熠暉集團(tuán)"以人為本"的理念。典型事件是熠司[2011]6號《春節(jié)加班工資的通知》,這樣的通知,是否應(yīng)該成為一項制度,還是臨時性的,一次性的規(guī)定,其影響和意義是不一樣的。4.2系統(tǒng)控制存在的問題4.2.1計劃與預(yù)算本報告所稱計劃與預(yù)算,是指熠暉集團(tuán)對經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動采取的以績效為導(dǎo)向的績效計劃、全面預(yù)算以及績效統(tǒng)計政策、方針、程序的總稱。企業(yè)一切活動納入計劃,一切資源耗費納入預(yù)算是公認(rèn)的企業(yè)戰(zhàn)略落地、系統(tǒng)提升管理水平、掌控企業(yè)風(fēng)險,增強(qiáng)績效最有效、最直接的而且是少有的系統(tǒng)工具之一。據(jù)調(diào)查世界500強(qiáng),100%采用了全面預(yù)算管理。美國企業(yè)在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上最新采用績效預(yù)算管理方法。實施全面預(yù)算管理的作用是公認(rèn)的：◆企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。預(yù)算管理就是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化過程；◆協(xié)調(diào)各部門、各職能系統(tǒng)的重要手段；◆控制企業(yè)一切活動達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效工具；◆衡量企業(yè)各部門業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)