項目管理師經驗摘記001

/社會經濟效果的評估可行性論證和項目評估之間的關系二者之間的關系——工作關系：可行性論證為項目評估提供工作基礎，項目評估則是可行性論證的延伸、深化和再論證.-—工作時點:可行性論證在項目建議書批準之后進行工作，項目評估在項目可行性論證批準之后進行工作?！ぷ餍再|：可行性論證系從宏觀到微觀逐步深入研究的過程；評估是將微觀問題再拿到宏觀去衡量的過程?？尚行哉撟C與項目評估相同之處——均處于項目發(fā)展周期的建設前期項目投資之前，都是為投資決策服務的經濟分析手段--工作的內容基本相同經濟評價指標計算的基本原理、分析對象、分析依據、分析內容相同—-基礎理論基本相同市場學、工程經濟學、費用—效益分析-—最終工作的目標及要求相同判斷項目的可行與否，使資源得到最佳配置在調查研究的基礎上進行分析和預測,得出公正客觀的結論可行性論證與項目評估不同之處不同點可行性論證項目評估行為主體由建設單位（即投資者）負責組織委托由貸款銀行或有關部門負責組織委托立足點站在投資者的角度來考察項目站在貸款銀行或有關部門的角度來考察項目側重點側重于項目的必要性與技術方面的論證側重于考察項目建設的可能性與借款的償還能力作用投資主體進行投資決策和計劃部門審批項目的依據貸款部門參與決策和決定貸款與否的依據,是項目投資最終決策的依據所處階段可行性論證在先項目評估在后，工作順序不能顛倒?第5章 項目整體管理主要工具和技術的作用項目管理方法定義一系列項目過程組，他們相關的過程和控制功能被整理、合并到整體機能中。項目管理方法幫助項目管理團隊有效地制定項目章程；幫助項目管理團隊策劃和控制初步項目范圍說明書的變更；幫助項目管理團隊制定和控制項目管理計劃的變更;幫助項目管理團隊執(zhí)行項目管理計劃;幫助項目管理團隊監(jiān)督和控制項目工作使其與項目管理計劃一致地執(zhí)行；用于實施項目綜合變更控制,促進項目反饋，并且在項目中控制變更。幫助為項目管理團隊執(zhí)行項目或階段的管理和合同收尾規(guī)程;項目管理信息系統(tǒng)（PMIＳ）組織內可用的系統(tǒng)化的標準自動化工具集?？梢杂脕碇С种贫椖空鲁?促進反饋以細化文件，控制項目章程的變更，以及生成新的文檔;支持初步項目范圍說明書的生成，促進文檔細化后的反饋，控制項目范圍說明書的變更，發(fā)布已批準文件；支持項目管理團隊項目管理計劃的生成，促進文檔制定的反饋，控制項目管理計劃的變更，發(fā)布已批準文件;支持執(zhí)行管理管理計劃中規(guī)劃的活動用于監(jiān)督和控制項目管理計劃中規(guī)劃活動的執(zhí)行,也可以用于預測。用于實施項目綜合變更控制，促進項目反饋，并且在項目中控制變更.如果在項目劃分階段的情況下,項目管理系統(tǒng)被項目管理團隊用于在項目或階段執(zhí)行管理和合同收尾。專家判斷用于評估制定項目章程所需要的輸入,可用于任何技術和管理的細節(jié)；應用于初步項目范圍說明書中任何技術和管理細節(jié)制定包含項目管理計劃中的技術和管理細節(jié)用于控制和批準對項目任何方面提出的所有變更。制定和執(zhí)行管理和合同收發(fā)尾規(guī)程?，F(xiàn)代項目整體管理的特點⑴、綜合性⑵、全局性⑶、系統(tǒng)性項目章程的作用項目章程正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法的地位;項目章程粗略地規(guī)定項目的范圍,為項目范圍管理的后續(xù)工作提供重要依據；項目章程正式任合項目經理,授權其使用組織資源開展項目的活動.項目管理計劃的要求⑴目標性;⑵系統(tǒng)性；⑶經濟性；⑷動態(tài)性;⑸相關性；⑹層次性；⑺職能性項目管理計劃的內容工作計劃;人員組織計劃;設備采購供應計劃；其他資源供應計劃；變更控制計劃；進度計劃;成本投資計劃;文件控制計劃；支持計劃；綜合變更控制的三個目的⑴查明項目進行過程中發(fā)生的變化是否構成變更;⑵對造成變更的因素施加影響；⑶當變更實際出現(xiàn)時，設法處理；綜合變更控制的過程變更申請；分析變更的影響；變更評審；變更分派;變更實施;變更驗證配置管理系統(tǒng)的三個目標:建立演進式的方式，識別基線變更，評估變更價值和效果?？紤]變更影響,提供持續(xù)改進.為小組成員提供溝通機制。配置管理的活動有：配置識別；配置狀態(tài)統(tǒng)計;配置驗證和審核項目驗收的意義項目的驗收標志項目的結束（或階段性結束）項目順利通過驗收則項目當事人就可以終止各自的義務和責任，從而獲得相應的權益項目的竣工驗收,是保證合同任務完成，提高質量水平的最后關口;能促進投資項目及時投入生產和交付使用，將基本建設投資及時轉入固定資產，發(fā)揮投資效益；項目驗收的程序項目后評價的意義⑴、項目后評價是一個學習過程；⑵、項目后評價是增強投資活動工作者責任心的重要手段；⑶、項目后評價主要為投資決策服務項目后評價的內容項目背景項目實施過程評價效果評價項目運營和管理評價財務狀況分析環(huán)境和社會效果評價可持續(xù)發(fā)展結論和經驗教訓項目的綜合評價和評價結論主要經驗教訓建議和措施

第六章?項目范圍管理工作分解結構的目的和用途明確和準確說明項目范圍;工作分解結構定義項目邊界,明確需要做的工作；確定所需要的技術和人力資源，明確人員職責;進行時間,成本和資源估算,提高估算的準確性；為計劃、預算、進度安排和費用控制奠定共同的基礎，確定進度和控制的基準；將項目工作與項目財務賬目聯(lián)系起來確定工作內容和工作順序,并根據實踐情況進行調節(jié)和控制；估計項目整體和全過程費用工作分解結構有助于防止需求蔓延項目組內部進行控制,這樣工作分解結構的分層特點是：每層中所有要素之和是下一層工作之和；每個工作要素應該具體指派一個層次;而不能指派給多個項目;工作分解結構需要投入工作的范圍描述，這樣才能所有的人對要完成的工作有全面了解。３、進行工作分解結構的原則1\功能或技術原則2\組織結構原則3＼系統(tǒng)或者子系統(tǒng)對于工作分解結構最主要困難在于：對于不是很大的項目很有效，而對于耗時長成本大的項目則分解成本太高；工作包的成本有時候難以確定的，新技術的應用會改變項目的進度和預算；在工作分解結構的技術層,各種活動直接相關性非常復雜,難以用圖表表達：為解決上述困難,可以為項目預留一部分資源（包括時間、進度、資源）給不確定因素。在分解時，一般要進行的工作包括：判斷為了交付可交付成果需要進行的工作；確定工作分解結構的結構和編排將工作分解結構從上層向下分解；為每個部分標識編碼審核工作分解結構的每個部分是否必要和足夠在分派角色和職責的過程,應注意以下方面工作分解結構必須面向可交付成果的;工作分解結構必須符合項目的范圍；工作分解結構的底層應該支持計劃和控制;工作分解結構中的元素必須有人負責，而且只由一個人負責,盡管實際上可能需要多個人參與工作分解結構的指導,每個級別的工作分解結構把上一級的一個元素分為4～7個新的元素,同一級的元素的大小應該相似工作分解結構并非是一成不變的。創(chuàng)建工作分解結構的過程編制高層工作分解結構；分配管理層職責;分解工作分解結構；分配職責編寫項目范圍說明書審批工作分解結構批準的工作分解結構項目工作結構分解步驟示意圖項目利益相關人進行范圍確認時,要檢查：可交付成果是確實的，可核實的;每個交付成果有明確的里程碑，且里程碑明確、可辨別的有明確的質量標準；審核和承諾清晰表達項目范圍覆蓋了需要完成的產品或服務進行的所有活動；項目范圍風險要可控項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查：無法實現(xiàn),非常遺憾;可以實現(xiàn),且能滿足現(xiàn)有進度、資金和資源限制；可以實現(xiàn),但需要更多的時間，可以實現(xiàn),并在規(guī)定期限內可以完成,但需要更多的資源；可以實現(xiàn)，但需要更多的時間和資料難以實現(xiàn)，如果要實現(xiàn)，必須付了極大的代價。第7章項目時間管理1、進度計劃包括相互影響的三個環(huán)節(jié)進度計劃是進度控制的基礎;進度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的;對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵。2、進度控制的基本原則動態(tài)控制原則；系統(tǒng)原則封閉循環(huán)原則（編制計劃、實施計劃、檢查、比較與分析、調整措施、修改計劃）；信息原則；彈性原則;網絡計劃技術原則３、項目進度控制的主要方法是：規(guī)劃、控制和協(xié)調4、信息系統(tǒng)工程進度控制的范圍從兩個維度論述：⑴時間維度（a。確定項目的各項活動；b.確定活動順序ｃ．時間估算ｄ.編制時間進度計劃）⑵工作維度5、進度控制各階段的工作任務項目的生命周期的四個基本階段:概念階段、開發(fā)階段、實施階段、結束階段⑴概念階段：主要任務:提出并確定項目是否可行。主要工作：確定項目的可行方案、項目評估、項目機會研究、方案策劃、初步可行性方案、詳細可行性研究、明確合作伙伴、風險確定、目標確定、項目商業(yè)計劃書等。重點工作：①里程碑控制；②項目周期初步估計⑵開發(fā)階段(或稱規(guī)劃階段)主要目標：對項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件準備。主要工作：建立組織、項目背景描述、范圍規(guī)劃、范圍定義、工作分解、工作排序、工作延續(xù)時間估計、進度安排、資源計劃、費用估計、費用預算、質量計劃、質量保證等內容。兩大任務:一、是控制本身的進度控制(原則:①及時了解最新情況和項目進展；②分析計劃進度和質量產生偏差原因；③處理偏差;④公布修改方案及滾動的計劃，⑤及時溝通）二、是規(guī)劃結果的審核（項目計劃書至少兩個書面結果：項目計劃書、輔助資料)⑶實施階段主要工作：按計劃啟動實施的項目工作；建立項目組織;建立與完善項目聯(lián)絡渠道；實施項目激勵機制；建立項目工作包；細化各技術需求；建立項目信息控制系統(tǒng);執(zhí)行WBS的各項工作；指導/監(jiān)督／預測/控制范圍、質量、進度、成本進度控制的要點:①工程施工進度的檢查;②工程施工進度的調整;③工期延期的控制⑷結束階段主要工作:①行政驗收；②項目總結;③經驗交流;④正式移交主要任務:①監(jiān)督檢查驗收前準備工作的進行狀況，保證驗收前準備的各項工作進度,確保項目按期驗收；②項目后經驗交流，對影響項目進度的因素進行分析，取得進度經驗值，以便后續(xù)項目中使用;③驗收后工作安排.6、項目進度控制工作要點項目控制要真正有效：⑴、要有明確的目的;⑵、要及時；⑶、要考慮代價；⑷、要注意預測項目過程的發(fā)展趨勢；⑸、要適合項目實施的組織和項目班子的特點⑹、要有靈活性；⑺要有重點；⑻要便于項目干系人了解情況;⑼、要有全局觀念.７、項目進度控制措施⑴、項目計劃評審⑵、項目實施保證措施①、進度計劃的貫徹；②、調度工作③、抓關鍵活動的進度集中優(yōu)勢完成關鍵活動、專項承包、采用新技術、新工藝④、保證資源的及時供應；⑤加強組織管理工作；⑥、加強進度控制工作⑶、項目進度動態(tài)檢測①、日常觀測；②、定期觀測；③、項目進展報告分為項目概要級進度控制報告(以整個項目為對象項目管理級進度控制報告（以分項目為對象）業(yè)務管理級進度控制報告(以某重點部位或重點問題為對象)項目進展報告的形式：日常報告例外報告特別分析報告8、幾種常見的項目進展報告⑴、進度計劃執(zhí)行情況報告；⑵、項目關鍵點檢查報告；⑶、項目執(zhí)行狀態(tài)報告⑷、任務完成報告；⑸、重大突發(fā)事件報告；⑹、項目變更報告；⑺、項目進度報告；⑻、項目管理報告９、比較與分析的幾種方法圖上記錄法橫道圖比較法前鋒線比較法S曲線比較法“香蕉”型曲線比較法列表比較法頭腦風暴法項目活動平臺界定法項目活動排序項目活動歷時估算一時估算法該方法估算的活動歷時最終只取決于一個值,因此要求該值盡可能準確，要綜合參考各種對活動歷時估算有幫助的資料，通過統(tǒng)計分析和專家會商來確定，該方法是關鍵路徑法（CPM)采用的活動歷時估算方法。三時估算法該方法對一項活動分別估算出最樂觀、最可能、最悲觀的三個歷時時間，然后賦予每個時間一個權重，最后綜合計算得出活動的期望完成時間，該方法是計劃評審技術(PＥRT）采用的項目歷時估算方法.實際進度前鋒線法實際進度前鋒線法是一種在時間坐標網絡中記錄實際進度情況的曲線,簡稱前鋒線。它表達了網絡計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進行的各工作的實際進度前鋒的連線。項目進度控制的過程項目的進度控制就是在既定工期內，編制出最優(yōu)的進度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經常檢查項目實際進度情況，并將其與進度計劃相比較,若出現(xiàn)偏差,便分析產生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調整措施，更新原計劃，這一過程如此不斷地循環(huán),直至項目完成.項目實際進度控制的目標就是確保項目按既定工期目標實現(xiàn)，就是在保證項目質量并不因此增加項目實際成本的條件下，適當縮短項目工期．工作量和工期的估計Delpｈｉ法的步驟向專家提供規(guī)格和估計表格召集小組會與各專家討論與規(guī)模相關的因素；各專家匿名填寫迭代表格;整理出一個估計總結,以迭代表的形式返回專家;召集小組會，討論較大的估計差異；專家復查估計總結并在迭代表上提交另一個匿名估計重復⑷～⑹直到達到一個最低和最高估計的一致。類比法的基本步驟：整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；標識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點通過步驟⑴和⑵得出各功能的估計值；產生規(guī)模估計。等價代碼行=［（重新設計％＋重新編碼％+重新測試％）/3]×已有代碼行功能點估計法的步驟:計算輸入、輸出、查詢、主控文件、與接口需求的數目;將這些數據進行加權乘;估計才根據對復雜度的判斷,總數可以用±２5％和０掙值法的三個基本參數計劃工作量的預算費用(BＣWＳ)：BＣWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需要的預算工時(或費用）。BCWS=計劃工作量×預算定額它反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映消耗的工時或費用。已完成工作量的實際費用（ACWP):ACＷＰ是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時或費用,它主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。已完工作量的預算成本(BCＷP)，即掙值:BCWP指項目實施過程中某些階段實際完成作量及按預算定額計算出來的工時(或費用）BＣWP=已完成工作量×預算定額掙值法的四個評價指標①進度偏差,②費用偏差；③費用執(zhí)行指標完成情況估計（EAＣ）EＡC=實際支出+按照實施情況對剩余工作所做的修改(當前反映未來）EＡC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新的估計(過去失效或條件改變）EAＣ=實際支出+剩余預算（現(xiàn)在變化是特例，以后不會有類似的變化）第八章?項目成本管理成本失控的原因：本估算工作和成本預算工作不夠準確細致；多項目在進行成本估算和成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行； 思想上認識上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性,項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根據活動資源估算中所確定的資源需求,以及市場各種資源的價格信息進行。（簡單一句:編制一個為完成項目各活動所需資源費用的近似估值算.)成本估算三個步驟:①識別并分析項目成本的構成科目；②根據已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。③分析成本估算結果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調各成本之間的比例關系。四個關鍵值ＰV（計劃值)：成本估算部分的總價值;ＡＣ（實際成本）：在規(guī)定時間內，完成的成本總額；ＥＶ（掙值)實際完成工作的預算價值，即到某一點已完成工作應當的投入資金.ＥTC(剩余工作的成本估算)ETＣ＝總的ＰV—已完成的EVETC=剩余工作的PV×CPＩ最常用的尺度：CV(成本偏差）：CV=ＥＶ－ＡCCＶ〉0（成本節(jié)省）ＣV〈０（成本超支）SＶ（進度偏差）:ＳV=EV-PVSＶ>0(超過進度）SＶ〈0（落后進度）CPI(成本績效指數）:CＰI＝EV／AＣCPI〉1.0(成本節(jié)余）CPI<1.０（成本超支）SＰI（進度績效指數）:ＳPI=ＥＶ/PVSPＩ>1.0(進度超前）SPI<1.0（成本滯后)完工估算（ＥAC)公式１:ＥAC=AC＋EＴＣ（實際支出+剩余工作的新估算)適用情況:⊙過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時；⊙條件變化原來估算不適合公式2：EAＣ＝ＡC+BＡC－EV(實際支出+剩余工作的預算BAC－EV）適用情況：目前的偏差被視為特例，且不會再次發(fā)生類似的偏差。其中BAC-EＶ是剩余預算公式３:EAC＝AC+（BAＣ—EV）/ＣPＩ（實際支出+經實際成本績效指數（CPＩ）修改的剩余項目的預算）適用情況:將目前的偏差視為將來的典型形式來使用。一、項目成本是項目全過程所耗用的各種費用的總和⑴、項目決策成本⑵、招標成本⑶、項目實施成本二、信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要在于⑴、需求信息的復雜性⑵、開發(fā)技術與工具的不斷變化⑶、同類項目的缺乏⑷、信息系統(tǒng)項目建設不同人員的不同見解⑸、缺乏專業(yè)和富有經驗的人才⑹、管理層的壓力和誤解三、在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤⑴、草率的成本估算；⑵、在項目范圍尚未確定時就進行估算⑶、過于樂觀或者保守的估算四、進行成本估算時常用的方法⑴、自頂向下的估算（類比估算法）⑵、自底向上的估算⑶、估算的協(xié)商⑷、最小、最大和最有可能的估算⑸、資源單價法⑹、按照階段的估算五、成本估算的依據⑴、工程估算（經驗)⑵、參數估計⑶、類似子系統(tǒng)估算⑷、專家意見⑸、COCOMO模型ＢＣＷS：計劃工程預算費用或計劃工程投資額PＶＢCWP：完成工程預算費用或實現(xiàn)工程投資額ＥVACＷP：完成工作實際費用或小號工程投資額AＣ費用偏差CV＝ＢCWＰ－AＣＷP進度偏差ＳＶ＝BCWP—BＣWSCPＩ費用業(yè)績指標ＢCWP/ACWPSPＩ進度業(yè)績指標BCWP/BCＷＳ第九章項目質量管理質量計劃編制1、名稱及定義質量計劃編制包括識別與該項目相關的質量標準以及確定如何滿足這些標準。質量計劃編制首先由識別相關質量標準開始，通過質量策略、項目范圍說明書、產品說明書等作為質量計劃編制的依據。質量策略是一個組織對質量而作出的全面的意圖和方向,由組織的高層正式宣布。２、輸入①項目章程②項目管理計劃③項目范圍說明書(用來定義項目干系人需求、閥值和接受標準)閾值：以成本、時間、資源價值等參數來定義，是產品說明書的一部分。接受標準:包括性能需求和必要條件,必須在項目交付前得到滿足。④組織過程資產⑤環(huán)境和組織因素3、工具和技術成本／效益分析基準分析:就是將實際實施過程或計劃之中的項目做法同其他類似項目的實際做法進行輸出①質量管理計劃:質量管理計劃應說明項目管理團隊如何具體執(zhí)行它的質量政策。在ISO９０00的術語中,對質量管理體系的描述是：“執(zhí)行質量管理所需組織結構、責任、程序、過程和資源。質量管理計劃可以是正式的或非正式的。ISO90０0由四個項目標準：ISO9０00：２00０基礎和術語ISO90０1：２000要求ISO900４:2００0業(yè)績改進指南IＳＯ19０１1:20００質量和環(huán)境審核指南ISO９00０實際上由計劃、控制和文檔工作三部分組成的循環(huán)的體系。計劃用來保證方向、目標、授權和每種活動的責任關系的確切定義和理解?？刂朴脕肀ＷC目標與方向的似合、通過正確行動預測和避免問題的發(fā)生。文檔工作相互要用來反饋質量管理系統(tǒng)在滿足需求方面運行得如何以有何種改變是必要的。ＩSO9００4是質量管理和質量體系要素指南.②質量度量指標③質量檢查單④過程改進計劃⑤項目管理計劃(更新)執(zhí)行質量保證1、名稱及定義定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關質量標準的信心.2、輸入①質量管理計劃②質量度量標準（清晰的規(guī)劃說明和完善的標準）③過程改進計劃④工作績效信息⑤變更請求變更請求要做好成本/效益分析,在預定目標基礎上做好變更控制工作。⑥質量控制測量質量控制測量結果是反饋給質量保證過程的質量控制活動的結果,用于重新評估和分析執(zhí)行組織的質量標準和過程效益分析、基準分析、實驗設計、質量成本／成本３、工具和技術①質量計劃工具和技術成本/效益分析、基準分析、實驗設計、質量成本②質量審計質量審計是對質量活動的結構性審查。質量審計的目的是識別出取得的可提高本項目或執(zhí)行組織內的其他項目執(zhí)行水平的經驗。質量審計可能是計劃安排的或隨機的，可以由經過適當培訓的內部審計員或諸如質量系統(tǒng)注冊組織的第三方進行。③過程分析過程分析遵循過程改進計劃的步驟，從一個組織或技術的立場來識別需要的改進。通過采用價值分析、作業(yè)成本分析及流程分析等方法實現(xiàn)。④質量控制工具和技術⊙檢查⊙控制圖⊙帕累托圖⊙統(tǒng)計抽樣⊙流程圖（包括因果圖及程序流程圖）⑤基準分析基準分析是質量保證的訴求，同時也是質量保證方法?？梢再|量保證中，也可以用于質量審計中。輸出①請求的變更②建議的糾正措施③組織過程資產(更新）④項目管理計劃（更新）執(zhí)行質量控制名稱及定義監(jiān)控具體項目結果以確定其是否符合相關的質量標準，并制定相應措施來消除導致績效不令人滿意的原因.它應當貫穿于項目執(zhí)行的全過程。項目質量控制活動的內容包括：①保證內部或外部機構進行監(jiān)測管理的一致性;②發(fā)現(xiàn)質量標準的差異；③消除產品或服務過程中性能不能被滿足的原因；④審查質量標準以確定可達到的目標及成本／效益分析；⑤修訂項目質量標準或項目具體目標.項目質量控制主要從兩方面進行：①項目產品或服務的質量控制；(一個診斷和治療的過程）②項目管理過程的質量控制；（通過項目審計來進行)項目成果包括產品成果，如可交付成果報告和項目管理成果。項目管理團隊應當具備質量控制統(tǒng)計方面的實抽樣調查和概率,際操作知識,尤其是抽樣調查和概率，這可以幫助他們評估質量控制成果。另外，他們應區(qū)分:預防（把錯誤排除在過程之外）和檢查（把錯誤排除在到達客戶之前）.屬性抽樣（結果合格或不合格)和變量抽樣（按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結果)。特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差)。許可誤差（如果其結果落入誤差范圍所界定的范圍內,那么這個結果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限內。那么該項目在控制之中)。2、輸入①質量管理計劃②質度量標準③質量檢查表④組織過程資產⑤工作績效信息⑥已批準的變更請求⑦產品、服務和結果３、工具和技術①檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，目的是確定項目成果是否與要求相一致。檢查可以在任何管理層次中開展.檢查的兩種技術：檢查表：由詳細的條目組成，用于檢查和核對的結構化工作。核對表：是一種有條理的工具,可繁可簡。②控制圖：控制圖是根據時間推移對過程運行結果的一種圖形顯示。常用于判斷過程是否在控制中進行。控制圖可以用來監(jiān)控各種類型的變量的輸出,還可以用于監(jiān)控費用和進度計劃的偏差、范圍變更的幅度和頻率、項目文件中的錯誤，或者其他管理結果，以便幫助確定項目管理過程是否在控制之中.③帕累托圖：帕累托圖與帕累托定律有關。此定律認為絕大多數的問題或缺陷產生于相對有限的起因。這就是常說的80/20定律，即20％的原因造成８0%的問題。帕累托圖是一種直方圖,按事件發(fā)生的頻率排序而成,用以顯示已確定的各種類型的原因產生結果的數量。等級序列是用來指導糾錯行動的項目團隊應采取措施首先去解決導致最多缺陷的問題。④統(tǒng)計抽樣⑤流程圖:流程圖是反映與一個系統(tǒng)相聯(lián)系的各部分之間相互關系的圖。常用在質量管理中的流程圖技術包括因果分析圖和系統(tǒng)或過程流程圖.因果圖（Ishｉｋａwa圖）：又稱為魚刺圖或石川圖，用于說明各種直接原因和間接原因與所產生的潛在問題和影響之間的關系。系統(tǒng)或過程流程圖：用于顯示一個系統(tǒng)中各組成要素之間的相互關系.⑥趨勢分析⑦缺陷修復審查⑧其他工具介紹⊙６σ管理法（五個階段:定義、衡量、分析、改善與控制）⊙散點圖⊙直方圖4、輸出①建議的糾正措施②建議的預防措施③請求的變更④建議的缺陷修復⑤已確認的缺陷修復⑥項目管理計劃（更新）⑦質量控制質量曲⑧組織過程資產（更新)質量管理的主要工具和技術通常,在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、散點圖、核對表和趨勢分析等，都有可以用于項目的控制.因果分析趨勢分析核對表帕累托分析因果分析趨勢分析核對表帕累托分析直方圖散點圖控制圖①檢查檢查包括測量、檢查和測試等活動，目的是確定項目成果是否與要求相一致.檢查可以在任何管理層次中開展。②控制圖控制圖是根據時間推移對過程運行結果的一種圖形顯示。常用于判斷過程是否”在控制中"進行?？刂茍D可以用來監(jiān)控各種類型的變量的輸出，還可以用于監(jiān)控費用和進度計劃的偏差、范圍變更的幅度和頻率、項目文件中的錯誤,或者其他管理結果，以便幫助確定”項目管理過程”是否在控制之中.控制圖是一個演示解決問題的過程變量交互圖表,高控制限制條件和低控制條件常常設為±3δ(標準偏差）控制圖有助于及時判斷異常波動的存在與否；控制圖也可用于監(jiān)控任何類型的輸出變化；數據在控制上限(UCL）和控制下限（LCL）之間表示過程失控和不穩(wěn)定。③帕累托圖帕累托圖與帕累托定律有關。此定律認為絕大多數的問題或缺陷產生于相對有限的起因。這就是常說８0／２0定律,即２０％的原因造成８0％的問題。帕累托圖是一種直方圖,按事件發(fā)生的頻率排序而成，用以顯示已確定的各種類型的原因產生結果的數量。等級序列是用來指導糾錯行動的-—項目團隊應采取措施首先去解決導致最多缺陷的問題。④統(tǒng)計抽樣⑤流程圖：流程圖是反映與一個系統(tǒng)相聯(lián)系的各部分之間相互關系的圖。常用在質量管理中的流程圖技術包括因果分析圖和系統(tǒng)或過程流程圖。因果圖（Ishｉkａwa圖）：用于說明各種直接原因和間接原因與所產生的潛在問題和影響之間的關系。因果圖的五個基本步驟:①確定問題；②選擇各學科的頭腦風暴班子③畫問題框和主箭頭（）④具體化主要分類⑤甄別問題原因系統(tǒng)或過程流程圖:用于顯示一個系統(tǒng)中各組成要素之間的相互關系，顯示系統(tǒng)內部不同因素之間怎樣作用和影響，從而項目團隊來預測哪些質量問題要發(fā)生,從而尋找解決辦法.⑥趨勢分析趨勢分析涉及根據歷史結果,數學技術來預測未來的成果，趨勢分析用于監(jiān)控.——技術參數：多少錯誤或缺點已被識別和糾正，多少錯誤仍然未被校正——費用和進度參數：多少工作在規(guī)定的時間內被按期完成通過對抽查質量數據的加工整理,找出其分布規(guī)律，從而判斷整個生產過程是否正常。⑦缺陷修復審查⑧其他工具介紹⊙直方圖⊙散點圖散點圖在判斷兩個變量之間是否存在關系方面非常有用,有相互關聯(lián)可以幫助分析產生某個問題的原因.⊙6σ管理法（五個階段：定義、衡量、分析、改善與控制）σ是一個描述任一過程參數平均值分布或離散程度的.σ是指示過程作業(yè)狀況良好程度的標尺，σ值越高，則過程狀況越好,過程故障率越低。當σ值增大，成本降低，過程周期縮短，客戶滿意度提高。6σ管理法是一種對于短期目標改善,進而達到長期目標的質量哲學。6σ實施的五個步驟（DMＡIC)：定義(Defｉｎe)、衡量(Measure)、分析(Ａnalｙze）、改善(Improｖe）、控制（Coｎtroｌ）.測試階段根據不同的軟件生命周期定義,測試的階段、方法和類型構成一個層次結構。測試結構:測試方法：白盒、黑盒、自頂向下、自底向上、模擬用戶操作；測試類型：功能、算法、正向、反向、可用性、邊界；測試階段：驗收測試、確認測試、集成測試、單元測試；測試的Ｖ模式:需求分析=＞概要設計=＞詳細設計=〉編碼 ?驗收測試〈=系統(tǒng)測試<＝集成測試＜=單元測試〈=軟件質量從六個方面來衡量1、性能2、可靠性(包括容錯性、健壯性)3、可用性４、安全性5、可修改性（包括可維護性、可擴展性、結構重組、可移植性）6、功能性軟件質量保證活動1、SQA人員的素質⑴、SQA人員有軟強的溝通能力；⑵、SQA人員要熟悉軟件工程過程；⑶、SQA人員對應對繁重的工作;⑷、ＳQA人員要客觀、公正且有責任心。2、SQＡ的活動⑴、制定ＳQA計劃；⑵、參與開發(fā)該軟件的軟件過程描述；⑶、評審各項軟件工程活動;⑷、審計指定的軟件工作產品；⑸、記錄并處理偏差,并按規(guī)程處理；⑹、報告3、SQA的工作內容(1)、與ＳＱA計劃直接相關的工作，包括項目計劃的制定,定義各階段的檢查重點;⑵、參與項目的階段性評審和審計,并給出明確的結論；⑶、對項目日?；顒优c規(guī)程的符合性進行檢查,盡早發(fā)現(xiàn)問題，把問題控制在最小的范圍之內；⑷、對配置管理工作的檢查和審計，保證所有人得到都是開發(fā)過程產品的有效版本；⑸、跟蹤問題的解決情況，可以直接向高層經理匯報。實施全面質量管理（ＴQM）的五步法：決策、準備、開始、擴展和綜合如何提高信息系統(tǒng)項目質量⑴、強有力的領導⑵、建立組級項目管理體系⑶、建立組級質量管理體系⑷、建立項目級激勵制度⑸、理解質量成本⑹、提高項目文檔質量(項目文檔應有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性)⑺、發(fā)展和遵從成熟度模型。從近代項目質量管理發(fā)展的歷史來看，大體經歷了質量檢驗管理、統(tǒng)計質量控制和全面質量管理三個階段?！贫ㄓ媱濍A段，就是確定質量目標、質量計劃、管理項目和擬定措施,包括四個步驟：-—計劃實施階段,只有步驟５——檢查階段,只有步驟6——處理階段,包括兩個步驟全面質量管理的實施分四個階段、八個步驟：Ｐ階段1步:分析質量現(xiàn)狀,找出存在的質量問題。 2步：分析產生質量問題的各種原因或影響因素。３步：從各種原因中找出影響質量的主要原因。４步:針對影響質量的主要原因制定政策，擬定管理、技術和組織措施,提出執(zhí)行計劃和措施的預計效果。D階段5步：即按預定計劃、目標和措施及其分工去執(zhí)行。C階段6步：將實施的結果與計劃的要求進行對比,檢查計劃的執(zhí)行情況和實施效果。A階段7步:取得的經驗教訓進行總結并納入相應的標準、制度或規(guī)定中,處理已發(fā)生的問題并防止其再次發(fā)生。8步:提出本次循環(huán)尚未解決的問題，作為遺留問題轉入下一輪循環(huán),為下一階段制定計劃提供依據。?第十章人力資源管理１、名稱及定義,人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及報告關系的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他們要么屬于組織內部，要么屬于組織外部，或者是兩者的結合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。2、輸入①活動資源估計項目的組織規(guī)劃通過使用活動資源估計來決定項目所需的人力資源。②環(huán)境和組織因素影響因素包括：⊙組織結構；⊙技術因素；⊙人際關系;⊙后勤；⊙政治因素制約因素包括:⊙組織結構；⊙集體協(xié)商條件；⊙經濟條件；⊙歷史傾向③項目管理計劃3、工具和技術①組織結構圖和職位描述最常用的包括:層次結構圖、矩陣圖、文本格式⊙層次結構圖工作分解圖(ＷBS）：主要解決項目可交付物如何分解成工作包。組織分解結構（OBS）:根據組織的部門、單位或團隊進行分解。資源分解結構(ＲBS):分解項目各種類型的資源，對項目成本非常有用，能夠和組織財會系統(tǒng)連接起來?！丫仃噲D:職責分配矩陣(RAM）表示需要完成工作和團隊成員之間的聯(lián)系。RAＣI圖(負責－執(zhí)行－咨詢－通知）R=對任務負責任A=負責執(zhí)行任務C=提供信息輔助執(zhí)行任務I=擁有既定權限,應及時得到通知⊙文本格式：需要詳細描述的團隊成員職責可以用文字形式表示。②人力資源模板：能減少項目初期的計劃工作量以及遺漏重大職責的可能性。③人際網絡④組織理論:通過組織理論的知識應用于項目職責和匯報關系的創(chuàng)建。輸出①角色和職責 包括角色、權力、職責以有能力②項目的組織結構圖③人員配備管理計劃:考慮的內容包括：⊙人員獲??；⊙時間表；⊙培訓需求；⊙人力資源釋放標準；⊙認可和獎勵；⊙遵從某些約定;⊙安全性.組建項目團隊１、名稱及定義組建項目團隊是指獲處人力資源的過程。2、輸入①角色和職責②項目的組織結構圖③人員配備管理計劃④環(huán)境的和組織因素:能力、經驗、興趣、可用性、成本⑤組織過程資產3、工具和技術①事先分派②談判③采購④虛擬團隊⊙在公司內部建立一個不同地域的員工組成的團隊⊙增加專家,即使專家不在本地；⊙與在家辦公的員工協(xié)同工作;⊙組成一個跨時區(qū)團隊;⊙推動差旅費用而被視4、輸出①項目人員分配②資源日歷③人員配備管理計劃(已更新)④資源可用性項目團隊建設項目團隊建設的兩個目標：⊙提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力?！烟岣唔椖繄F隊之間的信任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。項目團隊的兩個鮮明特點：⊙個體成員有共同的工作目標；⊙成員需要協(xié)同工作項目團隊的四個階段:⊙第一階段（形成期，指導型領導)⊙第三階段（正規(guī)期,參與型領導）;⊙第二階段（震蕩期,影響型領導）；⊙第四階段（表現(xiàn)期,授權型領導）團隊建設的關鍵：(激勵理論、影響和能力、提高有效性）⊙激勱理論(內在激勵因素和外在激勵因素)馬斯洛需求層次中底層的四種需求：即生理、安全、社會、自尊是基本需求，而自我實現(xiàn)的需求是最高層次的需求.匹茲伯格指出人的激勵因素有兩種:一是保健衛(wèi)生;二是激勵需求；匹茲伯格認為激勵措施比保健措施更有效。麥格雷戈的Ｘ，Y理論理論認為人天生是懶惰的,不負責任，沒有志向，在允許的條件下，理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工會消極怠工，所以必須強迫他們工作.對于軟措施懲罰和嚴密的管理,強迫員工工作。Y理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。Z理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成.⊙影響和能力項目經理的9條基本影響因素：權利、任務、預算、資金、處罰、工作、挑戰(zhàn)、專門技術、友誼項目經理利用五種權力來管理和要求項目團隊：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、潛示權力⊙提高有效性成功團隊的共同特點：①團隊目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；②團隊的組織結構清晰，崗位明確；③工作流程簡明有效；④有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開,賞罰分明;⑤組織經律性強;⑥相互信任，相互學習，善于總結和學習。2、輸入①項目人員分配②人員配備管理計劃３、工具和技術①一般管理技能②培訓③團隊建設活動④基本原則⑤同地辦公（集中）⑥認可和獎勵4、輸出①團隊績效評估⊙提高人個技能；⊙提高團隊能力;⊙較低的員工流動率信息系統(tǒng)項目團隊的建設與發(fā)展的若干建議：①對團隊成員要有耐心、友好及信心；②解決問題而不責備人；③經常召開會議,注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結果;④把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去,讓項目干系人有更多的了解；⑤教育培養(yǎng)團隊成員,提供培訓機會,使團隊成為一個有效整體；⑥認可個人和團隊的成績；⑦盡早地進行項目團隊建設,使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。管理項目團隊1、名稱及定義在管理項目時，項目管理團隊要跟蹤個人和項目管理團隊必須注意團隊的行為、管理沖團隊的執(zhí)行情況,提供反饋和協(xié)調變更，以此來提高項目的績效，保證項目的進度.突、解決問題和評估團隊成員的績效。2、輸入①項目人員分配②角色和職責③項目的組織結構圖④人員配備管理計劃⑤績效報告⑥組織過程資產3、工具和技術⊙項目的高壓環(huán)境⊙責任模糊⊙多個上級存在⊙新科技的流行（1)沖突的類型①觀察和對話②項目績效評估③沖突管理七個沖突源:進度、項目優(yōu)先級、資源、技術、管理過程、成本、個人沖突按照項目階段沖突源排列如下：概念階段：項目優(yōu)先級、管理過程、進度計劃階段：項目優(yōu)先級、管理過程、進度執(zhí)行階段：資源、進度、技術收尾階段：資源、進度、個人沖突（2)沖突的解決辦法:問題解決,妥協(xié)（包括求同存異、撤退和強迫)④問題日志4、輸出①人員配備管理計劃（更新)②變更請求③組織過程資產（更新）人力資源的負荷和平衡⊙項目經理達到項目干系人的最大滿意度的最關鍵是：有效地管理項目的人力資源.⊙項目經理有種方法最有效使用項目團隊中的成員：資源負荷和資源平衡?！奄Y源負荷:是指在特定的時間內現(xiàn)有的進度計劃所需要的各種資源的數量，這種方法有助于項目經理對項目資源有一個總體的了解?！奄Y源平衡：項目經理可以修改進度表、充分利用浮動時間叫資源平衡，是一種通過延遲項目任務來解決是一種網絡分析方法?！奄Y源平衡的優(yōu)點：①如果資源的使用情況比較穩(wěn)定,那么需要的管理則較少；②使用零庫存策略來獲得更多昂貴資源;③減少財務部門與項目人員方面的一些問題;④提高項目團隊士氣.1、在項目管理的實踐過程中，對于處理項目內各干系人之間或者各組織之間的內容有很多方面，比如，適用于項目團隊人員的領導和管理的包括：⑴、領導、溝通、談判、問題的解決以及對組織進行影響的能力等傳統(tǒng)管理技巧；⑵、授權、激勵士氣、指導以及其他與處理項目團隊內部個人有關的主題；⑶、項目團隊建設、沖突的解決等其他與處理項目團隊關系的主題；⑷、績效評定、招聘、留用、勞工關系,健康與安全規(guī)則,以及其他與管理人力資源有關的主題；項目經理應根據項目團隊的情況適時運用到項目中，如:⑴、項目的臨時性或一次性意味著項目經理應采用適應短暫性特點的管技巧;⑵、項目生命周期中，項目經理應根據不同階段的管理技巧應用到不同的管理階段,以達到預期的效果；⑶、信息系統(tǒng)項目具有頻繁變更的特點,項目計劃可能時間、范圍、成本等各種變更而變更，項目經理應根據變更做出適當的調整⑷、盡管人力資源行政管理不是項目經理的直接責任，但為更好提高項目團隊的績效，項目經理應適當參與到人力資源的行政管理中去;２、定義和分配工作的框架的四個步驟步驟內容關鍵輸出⑴明確項目最終需求項目范圍⑵定義工作如何完成技術路線⑶工作分解成可以管理的任務元素工作分解結構任務定義⑷分配工作的職責組織分解結構職責4、為了保證項目成員工作得更有成效，項目遵循的原則⑴對你的團隊有耐心且態(tài)度良好，認為團隊的成員是最好的；⑵努力解決問題,關注成員的行為,幫助他們解決問題；⑶定期召開有效會議；⑷項目團隊應控制在3～4個左右⑸組織社會活動,讓團隊和項目干系人彼此熟悉；⑹給予團隊成員同等的壓力，創(chuàng)造良好的氛圍;⑺使團隊成員之間相互幫助,共同進步，設計有效的培訓課程;⑻認可個人和團隊的成績。5、知識型員工的特點及管理方法.①、具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；②、忠誠度低,流動欲強;③、工作過程難以監(jiān)控；④、具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望⑤、個性突出.管理方法:溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習和合作.①、“管人”要向“管事”轉變,充分體現(xiàn)個人愿意和價值,側重監(jiān)管工作進度，質量和結果。②、激活個體的主觀能動性，建立公平、公正和公開的內部競爭環(huán)境，③、要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理,滿足員工素質不斷提高的個人需求,激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；④、在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設計相哉結合，營造實現(xiàn)自多價值的廣闊空間。6、高效團隊的特點，建設高效項目的措施 高效團隊的特點:①規(guī)模比較少,一般不超過10人；②成員間各專業(yè)所長，有互補的技能；③共同的目的,為成員提供指導和動力;④可行的目標,⑤成員間相互的信任；建設高效團隊的舉措：①增強項目經理的領導才能（起指導作用;有溝通和協(xié)調能力;能充分激勵團隊成員）②靈活授權,及時決策③充分發(fā)揮團隊的凝聚力

第十一章項目溝通管理溝通計劃編制1、名稱及定義溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息?什么時候需要？怎么獲得?溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結構對項目溝通需求有重大影響。2、輸入①組織過程資產②項目章程③項目管理計劃④項目范圍說明書（包括約束條件和假設）3、工具和技術①項目干系人分析:非組員項目干系人的三大職責:參與、審查、反饋項目干系人分析的目的:①確定項目干系人的需求；②幫助項目經理制定溝通策略；②溝通需求分析⊙溝通需求分析是項目干系人信息需求的匯總.⊙溝通渠道的數目=n（n-１）/2⊙確定溝通需求的信息包括：▽組織章程；▽項目組織和項目干系人職責關系；▽項目涉及的學科、專業(yè)和專長；▽項目在何地,涉及多少人等方面的后勤信息;▽內部信息需求，如：組織間的溝通;▽外部信息需求，如：與媒體或承包商溝通；▽項目干系人信息③溝通技術影響項目的溝通技術元素包括：⊙信息需求的即時性;⊙技術的適用性;⊙項目生命周期⊙項目人員配置⊙團隊環(huán)境4、輸出溝通管理計劃①描述信息收集和文件歸檔的結構；②描述什么信息、什么時候、什么人、如何發(fā)送及發(fā)送結構③重要項目信息的格式、內容和細節(jié)水平④用于創(chuàng)建信息的日程表；⑤獲得信息的訪問方法；⑥更新項目溝通管理計劃的方法⑦項目干系人的需求和預期分析;⑧會議指導／電子郵件指導等.信息分發(fā)1、名稱及定義以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。信息分發(fā)是向項目干系人及時地提供所需的信息。包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應對。２、輸入①工作績效信息②溝通管理計劃３、工具和技術①溝通技術:正式溝通、非正式溝通②信息收集和檢索系統(tǒng)信息可以通過不同方式由團隊成員和項目干系人共享.這樣的方法包括手工歸檔系統(tǒng)、電子文本數據庫、項目管理軟件,以及可以檢索技術文件資料的系統(tǒng)。③信息分發(fā)方法信息分發(fā)指整個項目過程中項目干系人可以及時地收取和共享信息。項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布,包括：⊙項目會議、書面文檔復印件的發(fā)布、共享;⊙電子方式溝通;⊙項目管理的電子工具④取得的經驗教訓包括:⊙更新已取得的經驗教訓⊙輸入知識管理系統(tǒng)⊙更新相關的政策，步驟及過程⊙提高商務技藝⊙完善全部產品和服務⊙更新風險管理計劃４、輸出①更新的項目管理計劃②組織過程資產⊙經驗教訓資產；⊙項目檔案；⊙項目報告⊙項目介紹；⊙項目干系人的反饋;⊙項目干系人通告績效報告１、名稱及定義績效報告包括收集和發(fā)布績效信息，從而向項目干系人提供為達到項目目標如何使用資源的信息.這樣的過程有：⊙狀況報告—描述項目當前所處的狀況－例如,與進度計劃和預算指標有關的狀態(tài)?！堰M展報告—描述項目團隊已完成的工作－例如，進度計劃完成百分比，或者完成的任務有哪些,沒有完成的任務有哪些.⊙項目預測-對未來項目的狀況和進度作出預計?？冃蟾嬉话銘峁╆P于范圍、進度計劃、費用和質量等的信息。許多項目還要求提供風險和采購的信息?？冃蟾婵梢允蔷C合性，也可以是針對某一特例。2、輸入①工作績效信息②項目管理計劃:項目計劃包括了各種各樣用來評估項目績效的基準。③預測④已批準的變更請求⑤可交付物3、工具和技術①信息表示工具②績效信息收集和編輯③狀態(tài)評審會議績效審查:績效審查是為評價項目狀況和進展而舉行的會議?？冃彶橐话阃旅嬗懻摰囊粋€或多個績效報告的方法一起使用.偏差分析:偏差分析是指把項目的實際結果與計劃或預期結果作比較.雖然最常使用的是費用和進度偏差，但是范圍、質量和風險與計劃之間的偏差也同樣或甚至更加重要。趨勢分析：趨勢分析指隨時檢查項目結果以確定績效是改進了還是惡化掙值分析:各種形式的掙值分析是衡量績效最常用的方法.它把范圍、費用（或資源）和進度等度量標準結合在一起以幫助項目管理團隊評估項目績效。對每項活動而言，掙值分析包括計算三個主要數值:計劃值（PV),是給定期間內計劃花費在某項活動上的已被批準的費用估算。（BCWS)實際費用（AC），是給定期間內因完成工作所花費費用的總和.（ACWＰ）掙值(EV）,是實際完成工作的價值。ＢCＷP費用偏差:ＣV=ＰＶ－AC進度偏差:SＶ=ＥV-ＰＶ４、輸出①績效報告②預測③需求變更④更新的項目管理計劃⑤建議的糾正措施⑥組織過程資產項目干系人管理1、名稱及定義對項目溝通進行管理,以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。2、輸入①項目管理計劃②溝通管理計劃③組織過程資產3、工具和技術①溝通方法②問題日志問題日志或行動記錄常常作為證明和監(jiān)控問題決議的工具。4、輸出①問題解決②更新的項目溝通管理計劃③組織過程資產系統(tǒng)集成企業(yè)如何在需求分析階段進行更好的溝通首先，了解項目背景、項目涉及到的業(yè)務屬性和基本規(guī)律、業(yè)界的主流技術及成功經驗；其次，了解本項目的需求信息；再次，項目組以業(yè)務咨詢的角色對客戶的業(yè)務模式提出建議；最后，確定項目需求團隊內溝通1事前準備２確認需求3闡述觀點4處理異議５達成協(xié)議6共同實施如何改進項目溝通⑴、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通,用于收集、綜合和分析項目管理過程輸出的工具和技術。⑵、建立溝通基礎結構，是一套工具、技術和原則，為項目信息傳送提供基礎工具:電話機、傳真機、電子郵件、項目管理信息系統(tǒng)、視頻會議技術：指導方法、文檔模板、會議程序，解決問題方法,沖突處理、協(xié)商機制原則：開放式的對話環(huán)境⑶、使用項目溝通模板⑷、把握項目溝通基本原則①溝通內外有別②非正式溝通有利于關系融洽③采用對方能接受的溝通風格④溝通升級原則溝通四步驟：1和對方溝通；2和對方上級溝通；3和自己上級溝通;4自己的上級和對方上級溝通⑸、發(fā)展更好的溝通技能⑹、認識和把握人際溝通風格⑺、進行良好的沖突管理解決沖突的五種策略：①問題解決；②妥協(xié)；③圓滑；④強迫；⑤撤退⑻、召開高效會議沖突的化解與處理查清沖突的具體原因、公平原則、選擇處理的策略、盡量采用雙贏原則沖突的管理與防范１．親自解決爭端；2．鼓勵坦率的情感表達；３．確立準則、職務示范和勸導;4.利用沖突的意識;５。抑制和控制潛在沖突六頂思考帽什么是六頂思考帽提供了平行思維的工具，從而避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。六頂思考帽的主要功能在于為人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程序進行思考，從而極大地提高企業(yè)與個人的效能,降低會議成本、提高創(chuàng)造力、解決深層次的溝通問題。六頂思考帽的核心是白色思考帽：白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。紅色思考帽：紅色是情感的色彩.直指我們的感覺、直覺和預感。綠色思考帽：綠帽了代表創(chuàng)意與創(chuàng)造性想法。藍色思考帽：藍色是冷靜的，在控制著事物的整個過程.黃色思考帽：黃色是頂樂觀的帽子。它代表著與邏輯相符合的正面觀點。黑色思考帽：黑色是陰沉的顏色。它意味著警示與批判。六帽溝通術的五大步驟:明確你要溝通的目的；建立六帽序列;六帽序列之問題轉化;開始使用,有效傾聽;糾偏，深度溝通六帽溝通術的使用原則：問題就是思維的轉換器;人不能同時戴2頂帽子；發(fā)問要講究靈活性；六帽的作用與價值：⑴具有建設性、設計性和創(chuàng)新性的思維管理工具;⑵使思考者克服情緒感染、剔除思維的無助和混亂,擺脫習慣思維束縛,以更高效率方式⑶使我們容易駕馭復雜性的思維；⑷使不同的想法和觀點能和諧組織在一起,避免人與人之間的對抗⑸經過一個深思熟慮的過程，最后去尋找答案⑹避免自負和片面性，有效支持個人行為，支持團體討論中的互相激發(fā)在會議中使用六帽的作用:⑴培養(yǎng)團隊成員協(xié)作思考的習慣⑵減少會議討論的交互中的對抗性⑶創(chuàng)造一種動態(tài)的、積極的環(huán)境來爭取人們的參與，使會議氣氛活躍和融洽⑷從全新的，不同的角度看待問題,從而取得對當前問題的有效解決。?章１2第項目的風險管理風險管理計劃編制1、名稱及定義．風險管理計劃編制是決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動的過程。風險管理的水平、類型和可見度不僅要與風險相稱,也要與項目對組織的重要性相稱為了保證這一點,對隨后進行的各種風險管理過程做好計劃是非常重要。2、輸入①項目章程②項目范圍說明書③組織范圍說明書④項目管理計劃⑤環(huán)境和組織因素3、工具和技術計劃會：項目團隊召開計劃編制會議來制訂風險管理計劃。與會人員包括項目經理、項目團隊的負責人、組織中任何對風險計劃編制和應對措施負有管理責任的人員、關鍵的項目干系人，以及其他使用風險管理模板和其它適用的輸入的必要人員.4、輸出風險管理計劃包括：①方法論②角色和職責③預算④制訂時間表⑤風險類別⑥風險概率和影響力的定義⑦概率及影響矩陣⑧已修訂的項目干系人對風險的容忍度⑨報告的格式⑩跟蹤風險識別1、名稱及定義風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響,并將這些風險的特征形成文件。一般而言,風險識別的參與者盡可能地包括以下人員項目團隊、風險管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項目經理、項目干系人和外界的專家等。風險識別是一個反復重復的作業(yè)過程。第一次反復可能是由項目團隊的某一部分或由風險管理小組進行的。項目團隊整體和主要項目干系人可能做第二次復查。為了取得一個不帶偏見的客觀分析,可能由沒有參與項目的人員進行最終的復查.風險識別的主要內容包括：①識別并確定項目有哪些潛在風險;(風險識別的第一目標）②識別引起這些風險的主要因素;(風險識別的第二目標)③識別項目風險可能的后果。（風險識別的第三目標,采用定性分析)２、輸入①項目章程;②項目范圍說明書；③項目管理計劃；④組織過程資產；⑤環(huán)境及組織因素3、工具和技術①文件審核:項目團隊通常采取的第一個步驟是從項目整體和詳細的范圍層次兩個方面對項目計劃和假設、以前的項目文件及其它資料進行一次結構性的審核。②信息收集技術：在風險識別中使用的信息收集技術，舉例來說包括頭腦風暴法、德爾菲法、訪談和優(yōu)/劣勢／機會/威脅分析（ＳWOＴ）③檢查表從以往類似項目和某些其它信息來源中積累的歷史信息和知識，可以用于編制風險識別檢查表。使用檢查表的一個優(yōu)點是它使風險識別工作快而簡單.它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目所局限。要注意發(fā)現(xiàn)那些在標準檢查表中未列出的,而又似乎與某一特定項目相關聯(lián)的風險。檢查表應詳細列出項目所有可能的風險類別。將審核檢查表作為每一項目收尾程序中的一個正式步驟,來完善可能風險的清單和風險說明是非常重要的。④假設分析：每一個項目都是從一系列假設、設想、推測中孕育和發(fā)展而來。假設分析是分析假設有效性的一種技術手段.它從不準確、不連貫、不完整的假設中識別項目的風險。5、圖解技術⊙因果分析圖（魚骨圖）：用于確定風險的起因;⊙系統(tǒng)或作業(yè)流程圖:反映某一系統(tǒng)內部各要素之間是如何互相聯(lián)系的，并反映發(fā)生因果關系的機制。⊙影響圖:一種用圖解表示問題的方法,反映變量和結果之間因果關系的相互作用、事件的時間順序及其他關系。4、輸出①風險記錄風險記錄的最初條目是由風險識別的輸出構成的，最終則包括風險分析的結果、優(yōu)先級.其信息包括：⊙已識別的風險列表；⊙潛在風險應對方法列表；⊙風險的征兆或警告信號;⊙風險根本原因;⊙更新的風險分類②項目管理計劃（更新） 定性風險分析1、名稱及定義風險定性分析通過風險的發(fā)生概率及影響程度的綜合評估來確定其優(yōu)先級的。風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序。風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。2、輸入①項目管理計劃（包括風險管理計劃、風險記錄）②組織過程資產③工作績效信息④項目范圍說明３、工具和技術①風險概率及影響評估②概率－影響矩陣利用概率-影響矩陣對風險的重要性及優(yōu)先級進行評估。鏡像雙矩陣將會決定威脅與機會的優(yōu)先權。③風險數據質量評估風險數據質量包括檢驗風險理解度、風險數據的精確度、質量、可信度和完整性④風險種類⑤風險緊急度評估４、輸出①風險記錄更新的風險記錄包含在項目計劃中，包括:⊙按優(yōu)先級（或相對等級)排列的項目風險；⊙按種類的風險分組;（發(fā)現(xiàn)風險的集中性可以提高風險響應的有效性）⊙需要近期作出響應的風險列表;⊙需要進一步分析和應對的風險列表；⊙低優(yōu)先級風險監(jiān)視表；(在風險定性分析過程中不重要的風險將被放在監(jiān)視列表中以備繼續(xù)監(jiān)視）⊙風險定性分析趨勢。風險應對計劃編制1、名稱及定義開發(fā)制定一些程序和技術手段，用來提高實現(xiàn)項目目標的機會和減少風險對實現(xiàn)項目目標的威脅。２、輸入①風險管理 計劃;②風險記錄3、工具和技術1、負面風險（威脅）的應對策略①規(guī)避：風險規(guī)避就是通過變更項目計劃,從而消除風險或產生風險的條件，或者保護項目目標免受風險的影響。②轉移:風險轉移是設法將某風險的結果連同對風險進行應對的權利轉移給第三方。轉移風險只是將管理風險的責任轉移給另一方.它不能消除風險.③減輕：減輕是設法將某一負面風險事件的概率或其影響降低到一種可以承受的限度。2、正面風險（威脅）的應對策略①開拓②分享③強大接受:意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應對某一風險,或項目隊伍不能找到其它合適的風險應對策略。該策略可分為主動或被動方式.最常見的主動接受風險的方式就是建立應急儲備,應對已知或潛在的未知威脅或機會。被動地接受風險則不要求采取任何行動，將其留給項目團隊，待風險發(fā)生時相機處理.3、同時適用威脅和機會的應對策略4、輸出①風險記錄（更新)⊙已識別的風險及其描述,受影響的項目領域、風險成因以及如何影響項目目標；⊙風險責任人及其職責;⊙定性、定量的分析過程的結果;⊙一致認同的應對策略⊙應對策略所需的具體行動⊙應對策略執(zhí)行后的殘留風險水平⊙風險發(fā)生時的預警和信號⊙執(zhí)行風險應對策略的預算和時間⊙啟動應急計劃的觸發(fā)條件;⊙風險發(fā)生的回退計劃⊙二級風險，即執(zhí)行應對措施而引發(fā)的新風險;⊙需要的應急儲備量②風險相關的合同協(xié)議風險監(jiān)控1、名稱及定義在項目的整個生命期內,監(jiān)視殘余風險，識別新的風險,執(zhí)行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性.2、輸入①項目管理計劃②工作績效信息③批準的變更請求3、工具和技術①風險評估②風險審計和定期的風險評審③差異和趨勢分析④技術績效評估⑤預留管理4、輸出①建議的糾正措施②變更申請③風險記錄(更新）④組織過程資產(更新）風險管理與項目管理其他過程的關系從項目的成本、時間和質量目標來看,風險管理把各種風險造成不良后果減到最低程度，符合各方對時間與質量方面的要求;風險管理通過風險分析，對項目范圍的不確定性進行識別、估計和評價,向項目范圍管理提出任務;從項目管理計劃職能來看,風險管理為項目計劃的制訂提出依據，為項目計劃的準確性和可行性提供幫助;從項目成本職能來看，風險管理難過風險分析指出相關意外費用，為應急費用提供依據,增強成本預算的準確性和現(xiàn)實性,避免項目超支;風險管理在風險分析基礎上,擬定風險應對措施，并對風險實行有效控制；項目風險管理通過風險分析，指出哪些風險同人有關,項目團隊成員身心狀態(tài)會影響項目的實施。完善的風險分析對項目的最大裨益①通過風險分析,加深對項目風險認識與理解,澄清各方面利弊，了解風險對項目的影響,從而減少風險；②通過各種信息、數據和資料，明確項目相關的前提和假設；③提高各種計劃的可信度，改善項目組的內部和外部溝通；④編制應急計劃更有針對性;⑤將風險后果的各種處理方式更靈活地組合起來，在項目管理中減少被動局面；⑥充分利用機會,把握機會⑦為日后工作提供反饋,防止和避免風險損失⑧為制定應急計劃提供依據；⑨為決策提供依據，減少風險,保證項目目標的實現(xiàn)；⑩可積累有關風險資料和數據,以便改進將來的項目管理。項目風險產生的來源產品定位——與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關的風險。商業(yè)影響——與管理或市場所加諸的約束相關的風險。客戶特性——與客戶的素質以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關的風險。開發(fā)體系-—與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關的風險。開發(fā)環(huán)境—-與用以建造產品的工具的可用性及質量相關的風險.開發(fā)技術——與待開發(fā)軟件的復雜性以及系統(tǒng)所包含技術的“新奇性”相關的風險。團隊狀況——與參與工作的開發(fā)人員的總體素質及項目經驗相關的風險.硬件集成項目風險產生的原因1、產品的日趨復雜性;2、依賴多個廠家的支持和技術來源3、采用產品組合和功能交叉的方法;4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結合5、產品更新周期的縮短;６、滿足顧客需求7、市場的激烈競爭;8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術的集成；10、依賴更復雜的工具主要軟件項目的風險１項目規(guī)模風險2。需求風險3外部因素風險４內部管理風險5技術風險軟件項目風險產生的原因1、產品定位錯誤（包括市場定位)2.人員流動；3。項目管理失敗4.開發(fā)目標不明確或搖擺不定５.開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴重影響；６.技術方案有缺陷7.項目經費超支或不足8．開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9.產品質量低劣1０．需求發(fā)生變化軟件項目經常遇到的15種可預料的(包括已知的）風險及其預防措施（1）合同風險預防這種風險的辦法是項目建設之初項目經理就需要全面準確地了解合同各條款的內容、盡早和合同各方就模糊或不明確的條款簽訂補充協(xié)議.(2)需求變更風險預防這種風險的辦法是項目建設之初就和用戶書面約定好需求變更控制流程、記錄并歸檔用戶的需求變更申請.(３）溝通不良風險預防這種風險的辦法是項目建設之初就和項目各干系方約定好溝通的渠道和方式、項目建設過程中多和項目各干系方交流和溝通、注意培養(yǎng)和鍛煉自身的溝通技巧。(4)缺乏領導支持風險預防這種風險的辦法是主動爭取領導對項目的重視、確保和領導的溝通渠道暢通、經常向領導匯報工作進展。(５）進度風險預防這種風險的辦法是分階段交付產品、增加項目監(jiān)控的頻度和力度、多運用可行的辦法保證工作質量避免返工。(６)質量風險預防這種風險的辦法一般是經常和用戶交流工作成果、采用符合要求的開發(fā)流程、認真組織對產出物的檢查和評審、計劃和組織嚴格的獨立測試等。(７）系統(tǒng)性能風險預防這種風險的辦法一般是在進行項目開發(fā)之前先設計和搭建出系統(tǒng)的基礎架構并進行性能測試，確保架構符合性能指標后再進行后續(xù)工作。(8）工具風險預防這種風險的辦法一般是在項目的啟動階段就落實好各項工具的來源或可能的替代工具,在這些工具需要使用之前（一般需要提前一個月左右）跟蹤并落實工具的到位事宜。(9）技術風險預防這種風險的辦法是選用項目所必須的技術、在技術應用之前,針對相關人員開展好技術培訓工作。（10）團隊成員能力和素質風險預防這種風險的辦法是在用人之前先選對人、開展有針對性的培訓、將合適的人安排到合適的崗位上。(11）團隊成員協(xié)作風險預防這種風險的辦法是項目在建設之初項目經理就需要將項目目標、工作任務等和項目成員溝通清楚，采用公平、公正、公開的績效考評制度，倡導團結互助的工作風尚等。（1２)人員流動風險預防這種風險的辦法是盡可能將項目的核心工作分派給多人(而不要集中在個別人身上）、加強同類型人才的培養(yǎng)和儲備。(13)工作環(huán)境風險預防這種風險的辦法是在項目建設之前就選擇和建設好適合項目特點和滿足項目成員期望的辦公環(huán)境、在項目的建設過程中不斷培育和調整出和諧的人文環(huán)境.（１4)系統(tǒng)運行環(huán)境風險預防這種風險的辦法是和用戶簽定相關的協(xié)議、跟進系統(tǒng)集成部分的實施進度、及時提醒用戶等。(15）分包商風險預防這種風險的辦法一般是指定分包經理全程監(jiān)控分包商活動、讓分包商采用經認可的開發(fā)流程、督促分包商及時提交和匯報工作成果、及時審計分包商工作成果等.怎樣做好軟件項目風險計劃風險計劃的要素有：⑴風險描述對于風險情況的介紹。⑵可能性風險發(fā)生的可能性。風險不是必然要發(fā)生的，如果一個對項目存在危害的事件是必然要發(fā)生的,那這個事件就不能作為風險。對于風險可能性的標識有助于對那些高可能性的風險投入更大的關注。⑶嚴重性風險如果發(fā)生對于項目的危害程度。⑷危害值一個綜合考慮可能性和嚴重型后對風險的一個評估,這個評估反應了風險應該被關注的程度。⑸對策對策分為兩個部分：一是對于采取預防措施以阻止風險的發(fā)生,另一方面也要考慮如果風險發(fā)生后需要采取什么措施.這兩方面的計劃構成了完整的風險對策.⑹觸發(fā)標志風險是一種可能性，并且制定風險主要的出發(fā)點是預防它,但也要考慮到風險發(fā)生后情況。對于風險發(fā)生后的應對策略,需要爭取一定的提前時間以啟動必要的各項工作，設立觸發(fā)標志是為設立一個判別標識，在該觸發(fā)標志所標明的條件具備時,說明風險已經越來越可能成為現(xiàn)實了.⑺風險責任人風險預防和跟蹤需要有人的參與，在風險計劃中責任明確是一個重要的原則，對每一個列入了視線的風險都要指定對風險預防和跟蹤負責的人員。風險管理可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。風險識別:風險識別包括確定風險的來源，風險產生的條件，描述其風險特征和確定哪些風險事件有可能影響本項目.風險識別不是一次就可以完成的事,應當在項目的自始至終定期進行。風險量化:涉及對風險及風險的相互作用的評估,是衡量風險概率和風險對項目目標影響程度的過程。風險量化的基本內容是確定那些事件需要制定應對措施。風險應對計劃制定:針對風險量化的結果，為降低項目風險的負面效應制定風險應對策略和技術手段的過程。風險應對計劃依據風險管理計劃、風險排序、風險認知等依據，得出風險應對計劃、剩余風險、次要風險以及為其它過程提供得依據.風險監(jiān)控：涉及整個項目管理過程中的風險進行應對。該過程的輸出包括應對風險的糾正措施以及風險管理計劃的更新。?第13章項目采購管理產品和服務及其質量應滿足產品的三個條件:產品的通用性,產品的可獲取性、產品的經濟性采購計劃編制1、名稱及定義采購計劃編制是確定從項目組織外部采購哪些產品和服務能夠最好滿足項目需求的過程。它必須在范圍定義的工作中完成.采購計劃編制涉及需要考慮的事項包括是否采購？怎樣采購？采購什么?采購多少?什么時候采購等.當項目需要執(zhí)行組織之外的產品和服務時，對每一產品和服務都將執(zhí)行一次從詢價計劃編制到合同收尾的過程。簽訂合同和采購時，項目管理團隊將尋求專家們的支持，并讓這些專家作為項目團隊的一員,盡早參與某些過程。2、輸入項目章程項目范圍說明書主要包括三種類型設計說明書:對項目的合理性說明執(zhí)行說明書：主要的，歸納性的項目清單功能說明書:對項目目標的一個量化說明項目管理計劃工作分解結構和字典環(huán)境因素和組織因素組織過程資產風險記錄3、工具和技術自制/外購分析；專家判斷合同類型固定總價合同:這類合同對一個明確定義的產品采用一個固定總價格。固定價格合同也包括對達到或超過既定項目目標的獎勵。成本補償合同：這類合同按賣方實際費用加賣方利潤進行支付。費用分為直接費用和間接費用。直接費用指為取得項目自身的收益而發(fā)生的費用（如，全職員工的薪水）.間接費用也叫管理費用，指由執(zhí)行組織分攤到該項目的管理費用（例如,公司董事的薪水）。間接費用一般按直接費用的一定百分比計算.工時和材料合同（單價合同）:工時與材料合同是一種混合型合同，同時具有費用補償合同和固定總價合同的特征.4、輸出采購管理計劃；自制/外購決定；項目管理計劃（更新)工作說明書(ＳＯW）編制合同1、名稱及定義為了保證采購計劃的有效性、按時、高質量的獲得外部產品和服務資源，必須制定出項目的招標計劃.2、輸入采購管理計劃工作說明書項目管理計劃自制/外購決定3、工具和技術標準表格專家判斷4、輸出①采購文檔常見兩種采購文件:⊙請求建議書(RFP）一種擁有征求潛在供應商的文件.強調兩點:第一,很大程度上等同招標文件,建議書視為標書。第二,好的ＲFＰ是采購管理的關鍵部分⊙請求報價單(RFQ)一種依據價格選擇供應商時用于征求潛在供應商報價的文件?？梢栽诤唵握袠酥惺褂肦FQ。②評估標準：評估標準用于對建議進行評級和打分,它們可以是客觀的或主觀的，它是采購文件的一部分.⊙提議的PM應具有資質證書和項目經驗;⊙采購價格；⊙對需求的理解(由供方的建議書看出）；⊙總成本或者全生命周期成本；⊙供方的技術能力;⊙供方具有一套大確保項目完成的管理方式⊙技術方案能解決采購