車間如何做好自主維修管理

車間如何做好自主維修管理車間如何做好自主維修管理天羽正揚摘要：公司自2006年起，維修部門主體劃歸車間自主管理，經(jīng)過六年的摸索，作為生產(chǎn)主體的車間逐步開始接受和自覺運用預(yù)防維修的思想和方法，開展設(shè)備全員預(yù)防保全工作。該文作者從預(yù)防理念及設(shè)備劣化形成機(jī)理上，分析了車間如何通過故障管理、設(shè)備點檢、定期定量保全、自主保全、針對性修理、行為習(xí)慣、基礎(chǔ)檔案管理等多種方式，來有效預(yù)防事實故障發(fā)生的方法，及這些方法實踐中存在的問題。該文總結(jié)了許多預(yù)防維修實戰(zhàn)方面的經(jīng)驗，對企業(yè)設(shè)備預(yù)防維修有重要的參考意義。關(guān)鍵詞預(yù)防劣化定期定量保全自主保全點檢故障管理1要始終貫徹事前預(yù)防重于事后維修的思想在設(shè)備維修領(lǐng)域從事維修工作十年，使我明白了一個道理，那就是預(yù)防比救火重要。維修管理，應(yīng)始終堅持以預(yù)防故障為主，事前重于事后的理念，把維修工作重點精力放到預(yù)防性作業(yè)上來。維修作業(yè)與工序作業(yè)不同，它有長期性、持續(xù)性、復(fù)雜性的特點。如果沒有持續(xù)的堅持，就不會有成效。正因為如此，要做好維修管理，必須做到“三個有”：（1）有目標(biāo)：設(shè)備能力的維持和改善，是個循序漸進(jìn)的過程，因此各階段都要有目標(biāo)。這個目標(biāo)傳統(tǒng)上只圍繞設(shè)備可動率展開。目前，我們逐步由可動率單一目標(biāo)過渡到可動率、成本和人員能力三個目標(biāo)。這樣可以更好地指導(dǎo)維修管理的方向，反映公司和工廠發(fā)展中的需求。我們可以圍繞這三個指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)鏈分解，生成二級指標(biāo)，如圍繞可動率的檢修計劃執(zhí)行率、故障措施整改率、設(shè)備完好率、點檢執(zhí)行率等。目前這些指標(biāo)是封閉在車間內(nèi)部，由車間直接考核工段和班組。日本人經(jīng)常講“零目標(biāo)”，比如零缺陷、零故障、零浪費，我們的目標(biāo)中，敢不敢挑戰(zhàn)這些“零”呢？（2）有計劃：正是由于維修管理需要持續(xù)性的堅持，所以才要有計劃。要督促維修工段圍繞目標(biāo)制定計劃，把二級指標(biāo)落實到計劃中，并公示出來。目前最大的問題，就是維修工段沒有一個明確的計劃，工作跟著生產(chǎn)走，跟著故障走。我們應(yīng)該有長期、中期目標(biāo)和計劃，并根據(jù)這些計劃分解為短期可執(zhí)行計劃。（3）有標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化可謂是做好維修工作的一個訣竅，所以這樣說，是因為維修的復(fù)雜性決定的。“復(fù)雜的事情簡單化，簡單化的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的事情持續(xù)化。”這是來自豐田體系的一句名言。維修看著復(fù)雜，但只要我們堅持做好標(biāo)準(zhǔn)化，就會把它做簡單，做持久。維修的標(biāo)準(zhǔn)有什么？這些標(biāo)準(zhǔn)就是作業(yè)要領(lǐng)書、設(shè)備管理基準(zhǔn)書、點檢基準(zhǔn)、保養(yǎng)基準(zhǔn)、操作規(guī)程、潤滑圖表等這些我們通常所說的“機(jī)臺文件”。一定要從日常故障、維修作業(yè)中去不斷積累和完善這些標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合這些標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)人員，才能在沉淀中，不斷把工作做得越來越好。2維修具體應(yīng)該做什么？這個問題，大家或許都會說我們做了這么多年，維修該干什么怎么會不知道？其實不然，現(xiàn)在我們所做好的，應(yīng)該只是冰山一角。從故障形成機(jī)制來講，我們要做的工作無非一是在故障前，一是在故障后。而故障前，又要按照兩種情況來對待：針對強制劣化：我們知道，強制劣化是指設(shè)備使用、保養(yǎng)不當(dāng)造成的劣化。比如違章操作、潤滑不良、灰塵、水氣等環(huán)境因素造成的設(shè)備早期磨損，這些“強制劣化”的因素，都是可以預(yù)防的。目前我們的對策就是針對微缺陷的操作工人自主保全，和針對復(fù)雜缺陷的維修工的專業(yè)點檢。針對自然劣化：自然劣化取決于零部件的質(zhì)量和壽命，屬于自然磨損，是無法避免的，但可以通過定期定量保全來提前采取對策。故障后，我們要做的也同樣有兩個方向：恢復(fù)：在最短時間內(nèi)處理故障，恢復(fù)生產(chǎn)。同時，研究如何快速修復(fù)同類故障，通過作業(yè)要領(lǐng)書和培訓(xùn)來展開。防止復(fù)發(fā)：就是研究對策，防止同樣的故障再次發(fā)生。目前我們的大多數(shù)工作都圍繞故障后展開，而且也做不到位。故障前預(yù)防的架子是都有了，但形式化的東西太多，更多是為了檢查和貫標(biāo)。下面的圖形比較完整地表達(dá)了維修到底該干什么，我們看看自己的車間到底開展了多少？圖1：維修都要有哪些作業(yè)？維修日常作業(yè)，無非要做好這樣幾件事：2.1故障維修及管理發(fā)生故障后，要沿著兩個方向來管理故障：方向1：修好故障：首先是盡快恢復(fù)，這個過程需要“高手”，也正是太多的故障培養(yǎng)了許多真正的“高手”。但這些“高手”的背后，是公司背負(fù)的損失。能不能把大家都培養(yǎng)成高手？這就要坐下來，針對發(fā)生過的，修理時間長的故障，研究快速修復(fù)的方法。然后編制出《故障維修作業(yè)要領(lǐng)書》，再通過單點課（OPL）培訓(xùn)教給所有維修工。有一個指標(biāo)叫“平均故障恢復(fù)時間”，就是來源于此。方向2：防止復(fù)發(fā)：我們提出過所謂防止故障再發(fā)的“四要素”，就是：（1）真因分析：通過《故障分析報告》、分析會等形式，找到故障發(fā)生的真因，特別針對零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。（2）缺陷改善：故障復(fù)發(fā)一定來源于缺陷，如果沒有缺陷就不會復(fù)發(fā)。因此，故障分析找到真因后，一定要針對缺陷通過針對性修理計劃組織改善。（3）橫向展開：我們也叫“他機(jī)點檢”。就是針對同類設(shè)備或結(jié)構(gòu)，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并處理和改善。（4）標(biāo)準(zhǔn)化：防止故障的真正最可靠的措施，就是把處理已發(fā)故障的對策標(biāo)準(zhǔn)化。如發(fā)現(xiàn)缺陷，可以通知專業(yè)科做標(biāo)準(zhǔn)化來在未來采購中防止缺陷；我們還可以修改點檢基準(zhǔn)、設(shè)備管理基準(zhǔn)書、定期定量保全計劃、作業(yè)要領(lǐng)書等來控制和減少故障的發(fā)生。這4個要素，比較精準(zhǔn)地描述了防止故障再發(fā)生的方法。2.2預(yù)防性作業(yè)按照前面的故障形成機(jī)制，我們規(guī)劃和布置了如下預(yù)防性維修作業(yè)，編制了指導(dǎo)性流程和表單。（1）針對強制劣化的日常點檢為什么要做點檢？其實就是要通過維修人員的日常巡回檢查，來動態(tài)發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，掌握設(shè)備運行狀態(tài)。為此，我們要求針對所有設(shè)備編制《設(shè)備點檢基準(zhǔn)卡》，維修工根據(jù)《基準(zhǔn)卡》來檢查設(shè)備，并做記錄。點檢不只是檢查，還包括對發(fā)現(xiàn)的問題，能當(dāng)時處理的要立即處理，不能立即處理的，編制到節(jié)假日針對性修理計劃里來實施。現(xiàn)在的問題是，我們許多維修工的點檢，只是拿著筆在記錄上去畫圈。我們反復(fù)強調(diào)維修工一定要佩帶工具，試問，如果連工具都不帶，如何開展設(shè)備檢查？如何及時處理缺陷和不良？又如何能防止故障發(fā)生？如果把點檢做成畫圈，不如不做。建議車間不妨檢查一下，我們車間是不是有“畫圈點檢”，有多少人真正地在認(rèn)真點檢？我們推薦過要做好“三級確認(rèn)”，班長每天、工段每周，才能真正保證點檢做到實處。（2）針對自然劣化的年度預(yù)防維修計劃（定期定量保全）從2011年開始，我們布置了師承豐田體系的定期定量保全，并以此代替?zhèn)鹘y(tǒng)的年度計劃。為什么要做定期定量保全計劃？個別車間因不理解而未開展，其實，這是我們目前唯一對應(yīng)設(shè)備自然劣化的預(yù)防性對策。如果不做，就會發(fā)生重大的突發(fā)故障，并影響產(chǎn)品質(zhì)量。我們的定期定量保全，推薦大家做定期緊固（如夾具、定位）、定期潤滑（換油、注油）、定期調(diào)整（如吊具、滑撬）、定期檢查（把握不了更換周期或沒必要定期更換的點）、定期更換（軸承、皮帶、接頭、夾緊塊、接觸器等周期規(guī)律明顯的易損件）、定期備份（程序、數(shù)據(jù)）、定期檢測（如導(dǎo)軌、鏈條）、定期校準(zhǔn)（如傳感器）等。大家看看，這些如果不做，積累下來，是不是會誘發(fā)重大故障，是不是會影響產(chǎn)品質(zhì)量？（3）針對性修理針對性修理計劃的來源大致有：點檢發(fā)現(xiàn)的不能及時處理的缺陷、故障恢復(fù)后的改善、年度計劃分解、大中修項目、設(shè)備改造、設(shè)備日常保養(yǎng)等。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，針對性修理也是一種預(yù)防計劃，只是隨機(jī)性強些，相當(dāng)部分來源于動態(tài)發(fā)現(xiàn)的問題和缺陷。大家都知道維修人員加班多，加班其實就是來自針對性計劃，但我們可以通過預(yù)防維修作業(yè)，來逐步壓縮隨機(jī)發(fā)生的問題，進(jìn)而逐步減少針對性計劃，減少加班。如何做好預(yù)防保全，我們發(fā)布過《定期定量保全管理規(guī)定》、《設(shè)備工裝點檢管理規(guī)定》兩個三級文件，大家可以參照。2.3自主維修自主維修是預(yù)防維修的重要支柱。為什么要做自主維修，原因是要通過使用設(shè)備的操作工人正確使用設(shè)備，并通過自主點檢和保養(yǎng)，把設(shè)備的微小缺陷控制住，以免形成為大缺陷。這是抑制故障發(fā)生的第一道門檻，如果真的演變成了大缺陷，就需要維修工來解決。另一個原因，也是現(xiàn)在我們的設(shè)備越來越多，維修人員，特別是有技術(shù)的維修人員越來越少，要都靠維修人員來完成這些“芝麻”作業(yè)是不現(xiàn)實的。其實自主保全就好比我們開車，愛護(hù)點開，撣撣灰，打掃一下車內(nèi)衛(wèi)生，聽聽發(fā)動機(jī)是否異常，看看胎壓是否夠，檢查一下是否缺機(jī)油、防凍液，這些我們都能認(rèn)真去做，原因是因為車是自己的。大家經(jīng)常不理解，認(rèn)為操作工為什么要管維修，其實按照上面比喻就明白了。因為操作人員是直接使用者，設(shè)備的缺陷和故障，大部分其實都是在他們手中逐步形成的。一個好的司機(jī)，車可以開百萬公里無大修，一個好的操作者，也同樣可以讓設(shè)備少發(fā)生故障。這就是要做自主維修，既要正確操作設(shè)備，又要學(xué)會自主保全，還要學(xué)會改善，這我們也叫做“一人三技”。公司“多技能工”的提法，就源于這個思想。MAZDA把自主維修一共分為7個步驟，從初期清掃開始，做到最后一步，可能要五年以上。這需要長時間的堅持，自主維修的最高境界，就是變“要我做”，為“我要做”。還有，說說清擦的問題。許多人講，日本人就不清擦。其實，大部分故障都始于灰塵，因為灰塵一旦進(jìn)入摩擦副，會造成摩擦副的快速磨損，幾十倍地減少零部件的壽命。日本人部分地不擦設(shè)備，一是因為生產(chǎn)壓力大，二是因為設(shè)備摩擦副防護(hù)比我們好得多。如果污染會磨損設(shè)備的敏感部位，他們比誰都擦得認(rèn)真。我們的設(shè)備大部分都是低廉的價格買來的，更注重的是工藝能力，防護(hù)等級普遍比較低。多數(shù)認(rèn)為清擦就是擦灰，其實不然，清擦要做三樣工作：一是擦凈污染，二是消除污染源和改善防護(hù)，三是同時點檢設(shè)備缺陷。一廠焊裝車間很早就有一句話：“清掃就是檢查”，說明他們對清掃的理解比較到位。3維修工的培訓(xùn)與評價從2009年11月二工廠籌建起，我們在公司多次提到維修工是核心技術(shù)工種，后備不足的現(xiàn)狀，目前這種提法已經(jīng)取得公司的認(rèn)同。原因是，維修工要掌握的技術(shù)很復(fù)雜，工種培訓(xùn)周期長、投入多，一個好的維修工，即使是大中專和職業(yè)學(xué)校畢業(yè)，沒有兩三年的個人努力和公司培養(yǎng)，也很難“成手”。這點和工序工簡單培訓(xùn)后可以上崗形成了鮮明對比。所以我們經(jīng)常向公司提，維修工應(yīng)該作為“資源”來保護(hù)，人事上要有特殊的管理政策，盡量不使用臨時工，保證維修隊伍的穩(wěn)定性。而且由于社會資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司發(fā)展的需要，維修工的培養(yǎng)也要有提前量。車間管理好維修工，要做兩件事：一是要積極開展培訓(xùn)，建立自己的造血能力。車間的培訓(xùn)，可以以單點課為主，這種“十分鐘”、“單課題”、“化整為零”的培訓(xùn)，可以見縫插針，適合在生產(chǎn)的夾空里提升技能。當(dāng)然利用休息時間做系統(tǒng)的基礎(chǔ)培訓(xùn)也很重要。培訓(xùn)素材從哪里來？那就是我們強調(diào)的《作業(yè)要領(lǐng)書》。故障維修、點檢作業(yè)、修理作業(yè)中，凡是比較復(fù)雜的過程，都可以編制《作業(yè)要領(lǐng)書》，要鼓勵維修人員每個人都編寫，作為車間的知識沉淀。這些要領(lǐng)書經(jīng)過轉(zhuǎn)化，就是OPL教材。幾年下來，這些要領(lǐng)書可以有幾百、上千份?！蹲鳂I(yè)要領(lǐng)書》是車間維修最好的知識積累和繼承方式。我們車間車間從2010年就開始編制作業(yè)要領(lǐng)書，現(xiàn)在要求維修班組每周做一次OPL培訓(xùn)，如果不做，就要在獎金中考核。試想，如果堅持下來，每個人一年都能學(xué)到50項以上的“點技能”，那是多大的收獲？如果能堅持下去，維修工會個個都成為“高手”。設(shè)備設(shè)施科要求外網(wǎng)維修人員每人每周寫一份作業(yè)要領(lǐng)書，對快速提升新工人的技能也發(fā)揮了重大作用。二是評價，通過評價發(fā)揮維修人員的自覺性。維修人員的評價比較復(fù)雜，MAZDA和豐田把維修人員能掌握的設(shè)備類型、臺數(shù)都拿出來評，并使用雷達(dá)圖的方法來檢閱班組人員能力的平均度。TFTM對維修工的評價主要體現(xiàn)在勞動態(tài)度、開動率水平、個人技能三個方面，我們可以參考。維修工要做那么多的事，不象操作工，生產(chǎn)線一轉(zhuǎn)就必須跟著轉(zhuǎn)，維修工更多地靠自覺性，沒有評價的激勵，是很難做到的?，F(xiàn)在以人事部和技術(shù)部為主導(dǎo)，正在規(guī)劃和建設(shè)公司層面的維修人員培訓(xùn)和評價體系，在不久的將來，會全面推出。4維修基礎(chǔ)管理維修的基礎(chǔ)管理相當(dāng)重要，理由是有太多的東西需要整理、積累，它們都是做好維修的重要支撐。（1）目視板以前我們總覺得，目視板是用來展示的，是花架子；現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，目視板是最好的管理工具。維修工段應(yīng)該有目視板，通過目視板，可以讓車間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、維修管理人員，乃至每個維修工，都知道階段目標(biāo)、計劃實施情況、故障移動曲線、成本情況、故障或停臺記錄、缺陷記錄、項目情況、作業(yè)記錄、缺陷整改情況、培訓(xùn)課程、人員評價等等，可以上板的東西太多太多。日常動態(tài)更新的目視板是監(jiān)督和管理好維修，整理管理思路，公開各類信息的最佳工具。（2）日常行為管理前面說過，維修工更需要自覺性，因為他們和生產(chǎn)線的同步性關(guān)聯(lián)并不緊密，大多數(shù)作業(yè)都是要自覺安排進(jìn)行的。而他們要做的事卻很多，而且都很復(fù)雜?？紤]到維修的專業(yè)性，我們設(shè)置維修工段，并設(shè)置段長和TPM專項。前者主要管理人員、計劃和作業(yè)，后者管理我們這里羅嗦這么多的煩瑣業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、方法推進(jìn)，特別要推進(jìn)自主維修。但還需要和公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)，爭取他們的理解。維修人員的日常行為需要有一個工段來管理，但管什么？不只是管考勤，更重要的是管維修人員的安全作業(yè)，管工具、勞保用品配備，管作業(yè)行為的自覺性，管維修計劃的按時保質(zhì)完成。沒有一個自覺的隊伍，不能調(diào)動他們的積極性，要做好車間維修工作，真的很難?！耙易觥笔菈撼鰜淼?，“我要做”是帶出來的。（3）技術(shù)管理新版體系文件，把技術(shù)管理寫進(jìn)去了，這是維