企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路

企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路第1頁(yè)/共86頁(yè)來(lái)自中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)失敗企業(yè)的教訓(xùn)成功是失敗之母第2頁(yè)/共86頁(yè)海爾人發(fā)展定律先造人才，再造名牌有高質(zhì)量的員工才能有高質(zhì)量的產(chǎn)品斜坡球體理論第3頁(yè)/共86頁(yè)華為公司基本法第一條：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、契而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將用不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第4頁(yè)/共86頁(yè)華為公司基本法第二條：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第九條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。第5頁(yè)/共86頁(yè)成功企業(yè)的共同特點(diǎn)規(guī)范管理企業(yè)文化人力資源高層領(lǐng)導(dǎo)第6頁(yè)/共86頁(yè)成功是失敗之母沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)珠海巨人集團(tuán)濟(jì)南三株集團(tuán)鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)百龍礦泉壺廣東愛(ài)多山東秦池銀廣廈德隆系第7頁(yè)/共86頁(yè)我的錯(cuò)誤

——沈陽(yáng)飛龍董事長(zhǎng)姜偉

決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化單一的人才結(jié)構(gòu)第8頁(yè)/共86頁(yè)人才選拔不暢

企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)

企業(yè)創(chuàng)新不利

企業(yè)理念無(wú)連貫性

管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)

對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩

忽視現(xiàn)代化管理

利益機(jī)制不均衡第9頁(yè)/共86頁(yè)巨人集團(tuán)總裁史玉柱承認(rèn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控；三是對(duì)宏觀(guān)形勢(shì)估計(jì)不足，集團(tuán)一帆風(fēng)順地發(fā)展，使自己過(guò)于自信，頭腦發(fā)熱。第10頁(yè)/共86頁(yè)聯(lián)想集團(tuán)：從剎車(chē)到換輪胎2004年2月18日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告，同時(shí)宣布新的組織架構(gòu)及高層的人事任命。3月10日，聯(lián)想公布戰(zhàn)略裁員的消息。裁員的數(shù)量占集團(tuán)員工總數(shù)的5%，600多人。整體變革以“業(yè)務(wù)更加專(zhuān)注，更加客戶(hù)導(dǎo)向，提升運(yùn)作效率”為三大目標(biāo)。第11頁(yè)/共86頁(yè)背景2000年以前，聯(lián)想每年50%以上的增長(zhǎng)率。大環(huán)境蓬勃發(fā)展。2000年的戰(zhàn)略規(guī)劃：到03年，高速增長(zhǎng)。人員和費(fèi)用也高速了。人員費(fèi)用增長(zhǎng)占全部費(fèi)用增長(zhǎng)的50%。實(shí)際上全球IT產(chǎn)業(yè)開(kāi)始滑坡，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率為12%，整個(gè)行業(yè)不景氣。雖然聯(lián)想報(bào)告的增長(zhǎng)率是營(yíng)業(yè)20%，利潤(rùn)50%，但已經(jīng)很困難了。發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)制定的戰(zhàn)略有問(wèn)題！第12頁(yè)/共86頁(yè)于是，2001年踩了一次剎車(chē)，人員優(yōu)化（裁減考核不合格的員工）和業(yè)務(wù)調(diào)整。2004年“高速路上換輪胎”（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)層更迭、裁員）。第13頁(yè)/共86頁(yè)2004年春節(jié)過(guò)后，聯(lián)想集團(tuán)全體員工接到楊元慶總裁的電子郵件，題目是“致全員的變革動(dòng)員信”第14頁(yè)/共86頁(yè)楊元慶坦承對(duì)自身主觀(guān)能力的估計(jì)過(guò)高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過(guò)分追求與有限的能力和資源不匹配，以致于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因；另一個(gè)根本問(wèn)題就是我們干部的開(kāi)拓變革執(zhí)行力不夠。第15頁(yè)/共86頁(yè)新聞報(bào)道百度裁員引發(fā)官司纏身富士康狀告《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》第16頁(yè)/共86頁(yè)家族企業(yè)的困惑目前我國(guó)內(nèi)地有150萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中80％以上屬于家族企業(yè)。在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%~80％，在美國(guó)，90％的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50％以上的勞動(dòng)力.在世界500強(qiáng)中的美國(guó)企業(yè)，其中有35％是家族企業(yè)。第17頁(yè)/共86頁(yè)一個(gè)在某家族企業(yè)中工作的職業(yè)經(jīng)理人坦陳，在家族企業(yè)工作，你不要想去取代老板，做個(gè)快樂(lè)的經(jīng)理人有什么不好！特別是明知道你怎么樣努力，事實(shí)擺在面前，老板會(huì)把位置傳給家里人。這樣的思考是很多在家族企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)存在的。

第18頁(yè)/共86頁(yè)最適合職業(yè)經(jīng)理人工作的公司2005年,國(guó)內(nèi)某著名雜志曾評(píng)選出了最適合職業(yè)經(jīng)理人工作的十大企業(yè)，評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查經(jīng)理人的意向。按照第1名到第10名的順序分別是：華為、四川新希望集團(tuán)有限公司、聯(lián)想控股有限公司、廣東美的集團(tuán)股份有限公司、廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司、SOHO中國(guó)有限公司、百度公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司、創(chuàng)維集團(tuán)有限公司、阿里巴巴。

第19頁(yè)/共86頁(yè)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》2006年8月31日

星期四收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜(Thomson)電視機(jī)業(yè)務(wù)的中國(guó)TCL多媒體(TCLMultimedia)，今年上半年虧損2.05億美元。母公司的另一家子公司、阿爾卡特(Alcatel)手機(jī)業(yè)務(wù)的新東家──TCL通訊(TCLCommunications)，虧損900萬(wàn)美元。這些中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的先驅(qū)，在什么地方出了差錯(cuò)呢？第20頁(yè)/共86頁(yè)TCL總裁李東生表示“我們收購(gòu)湯姆遜的時(shí)候，知道該公司的美國(guó)業(yè)務(wù)正面臨許多困難，但其歐洲業(yè)務(wù)表現(xiàn)上佳?！彼姓J(rèn)自己低估了扭轉(zhuǎn)湯姆遜業(yè)務(wù)困境方面的挑戰(zhàn)?！安贿^(guò)，歐洲市場(chǎng)的變化非常快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們管理團(tuán)隊(duì)能夠應(yīng)對(duì)的速度?！崩顤|生表示，面對(duì)市場(chǎng)對(duì)平板電視的需求，TCL反應(yīng)遲緩，其業(yè)務(wù)重心仍放在傳統(tǒng)的顯像管電視上。他表示：“面對(duì)市場(chǎng)的變化，我們的反應(yīng)過(guò)于遲緩。”第21頁(yè)/共86頁(yè)?dān)椀闹厣?李東生近期，我們?cè)俅瓮苿?dòng)文化創(chuàng)新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么我們—以變革創(chuàng)新的見(jiàn)長(zhǎng)的TCL—在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？第22頁(yè)/共86頁(yè)為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒(méi)有勇敢地面對(duì)和改變？以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境，以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)進(jìn)行改革更大？第23頁(yè)/共86頁(yè)回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內(nèi)部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀(guān)不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒(méi)有果斷進(jìn)行調(diào)整。第24頁(yè)/共86頁(yè)另一方面，從2003年8月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目客觀(guān)上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國(guó)際化并購(gòu)重組的談判、籌建過(guò)程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國(guó)際化的苦戰(zhàn)之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。第25頁(yè)/共86頁(yè)而由于在企業(yè)管理觀(guān)念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀(guān)的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀(guān)更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問(wèn)題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。第26頁(yè)/共86頁(yè)許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！從我自己而言，反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

第27頁(yè)/共86頁(yè)1、沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。

第28頁(yè)/共86頁(yè)2、沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀(guān)不一致的自己的價(jià)值觀(guān)和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。第29頁(yè)/共86頁(yè)3、對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。

第30頁(yè)/共86頁(yè)這是些什么性質(zhì)的錯(cuò)誤？

為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鲉?？是因?yàn)樗麄兡芰Σ粡?qiáng)嗎？是因?yàn)樗麄儧](méi)有關(guān)系嗎？是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)大嗎？第31頁(yè)/共86頁(yè)是自己打敗了自己一個(gè)人最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤超越自我是每個(gè)人一生的最大難題結(jié)論：是人力資源出了問(wèn)題第32頁(yè)/共86頁(yè)實(shí)際上是戰(zhàn)略管理缺失領(lǐng)導(dǎo)力缺失人力資源管理失調(diào)第33頁(yè)/共86頁(yè)可能的解釋?zhuān)何覀儗?duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)缺乏了解我們對(duì)企業(yè)組織缺乏認(rèn)識(shí)和了解我們對(duì)人類(lèi)思維和行為的規(guī)律缺乏了解第34頁(yè)/共86頁(yè)在華企業(yè)很難留住優(yōu)秀員工不同的國(guó)際研究均表明，在華跨國(guó)公司很難留住專(zhuān)業(yè)人員和支持部門(mén)人員，而為了解決熟練員工的短缺問(wèn)題，它們不得不支付更高的薪金和過(guò)多的招聘成本。萬(wàn)寶盛華(Manpower)中國(guó)總經(jīng)理吳若萱(LucilleWu)估計(jì)，未來(lái)7年，“可用人才庫(kù)”的規(guī)模需要增長(zhǎng)近一倍，才能保持中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)水平。萬(wàn)寶盛華是全球最大的招聘組織之一。第35頁(yè)/共86頁(yè)在世界500強(qiáng)跨國(guó)公司中，已有90%在中國(guó)進(jìn)行投資，但由于熟練員工短缺，它們很難達(dá)到所希望的銷(xiāo)售額或業(yè)績(jī)?cè)龇??！捌赣煤线m的人員、留住最好的員工以及培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，在任何市場(chǎng)中都是艱巨的任務(wù)。而對(duì)于在華運(yùn)營(yíng)的外資公司而言，人才短缺，特別是經(jīng)理人和高管人才的短缺，使得這些困難進(jìn)一步放大?！钡?6頁(yè)/共86頁(yè)美世人力資源咨詢(xún)(MercerHumanResourceConsulting)進(jìn)行的另外一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，自去年以來(lái)，中國(guó)54%的企業(yè)（多為跨國(guó)公司）表示專(zhuān)業(yè)員工的離職率有所上升，而42%的企業(yè)表示人員的離職率上升了。這項(xiàng)研究表示，25至35歲員工的平均任職期，已從2004年的平均3至5年，降至2005年的僅1至2年。這個(gè)年齡段的員工是跨國(guó)公司主要爭(zhēng)奪的對(duì)象。第37頁(yè)/共86頁(yè)結(jié)果，更替員工的平均成本達(dá)到了員工年薪的25%至50%，而考慮到招聘機(jī)構(gòu)費(fèi)用、面試時(shí)間以及職位空缺期間減少的銷(xiāo)售額，雇主面臨的成本可能超過(guò)資深員工年薪的兩倍。隨著跨國(guó)機(jī)構(gòu)紛紛在華開(kāi)展業(yè)務(wù)，加上本土公司的擴(kuò)張，擁有可轉(zhuǎn)移技能的人才十分搶手。第38頁(yè)/共86頁(yè)什么是人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對(duì)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制的活動(dòng)。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、事（工作）與事的協(xié)調(diào)、人與事的配合，以充分開(kāi)發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。第39頁(yè)/共86頁(yè)現(xiàn)代人力資源管理的特征特征之一是高層管理者直接參與人力資源管理活動(dòng)他們并不是直接從事這些活動(dòng)，而是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展與人力資源結(jié)合起來(lái)考慮，對(duì)制定人力資源政策提供思想基礎(chǔ)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理職能（雙職經(jīng)理）技術(shù)與戰(zhàn)略的直接結(jié)合制度的理論基礎(chǔ)與文化適應(yīng)性第40頁(yè)/共86頁(yè)正如比爾?蓋茨所言：“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無(wú)足輕重。”

第41頁(yè)/共86頁(yè)從20%、70%、10%引發(fā)的思考“通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的20％，還要給業(yè)績(jī)良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。”

杰克.韋爾奇前通用電氣董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官第42頁(yè)/共86頁(yè)聯(lián)邦捷運(yùn)董事局主席：FredSmith每一家公司都可以說(shuō)企業(yè)是由人組成的，但要想一貫地作到把人放在第一位卻不是一件容易的事情。要做到在每一次行動(dòng)中、每一次計(jì)劃過(guò)程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，還要求每一位管理者和每一為雇員都具有高度的獻(xiàn)身精神。。。將某種哲學(xué)理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際，就意味著我們必須找到大量的方法來(lái)把語(yǔ)言變?yōu)樾袆?dòng)。第43頁(yè)/共86頁(yè)豐田汽車(chē)美國(guó)分公司人力資源副總裁我們的成功背后所依靠的是人。機(jī)器不會(huì)有新的主意、不會(huì)解決問(wèn)題，也不會(huì)抓住機(jī)會(huì)。每一家在美國(guó)生產(chǎn)汽車(chē)的企業(yè)多用的機(jī)器設(shè)備基本上都是一樣的，所不同的知識(shí)投入其中并不斷思考著的人。而如何使用和配置人在不同的公司卻是大不相同的。但無(wú)論如何，勞動(dòng)力對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是真正有力的競(jìng)爭(zhēng)力。第44頁(yè)/共86頁(yè)人力資源管理的實(shí)質(zhì)人力資源管理的實(shí)質(zhì)是人的管理是人的能力的開(kāi)發(fā)與利用人的個(gè)性的開(kāi)發(fā)與利用人的情緒的開(kāi)發(fā)與利用人的價(jià)值的開(kāi)發(fā)與利用是人性的開(kāi)發(fā)與利用第45頁(yè)/共86頁(yè)人性是什么？人的社會(huì)屬性人的精神屬性人的生物屬性人力資源只可利用，不可能擁有。人力資源的擁有者是人自身。資源只有被使用才有價(jià)值。第46頁(yè)/共86頁(yè)為什么要談人力資源管理？中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展的要求管理的實(shí)質(zhì)第47頁(yè)/共86頁(yè)中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)急速轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)太多制度不完善價(jià)值混亂浮躁第48頁(yè)/共86頁(yè)中國(guó)人的特點(diǎn)無(wú)信仰沒(méi)規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱第49頁(yè)/共86頁(yè)研究失敗蘋(píng)果電腦公司的遭遇阿迪達(dá)思與耐克之爭(zhēng)瑞士鐘表業(yè)的困境巴林銀行的倒閉王安實(shí)驗(yàn)室（電腦）的盛衰美國(guó)安然公司的隕落世界電信公司的垮臺(tái)第50頁(yè)/共86頁(yè)荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果跨國(guó)公司的平均壽命是40——50年絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了1970年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的公司，到1982年有1/3銷(xiāo)聲匿跡了。在許多國(guó)家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有12.5年。多數(shù)公司能活過(guò)最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。第51頁(yè)/共86頁(yè)追求長(zhǎng)壽能對(duì)環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)以便學(xué)習(xí)和適應(yīng)；努力達(dá)成強(qiáng)烈的絕對(duì)認(rèn)同感以保持一致；允許打破常規(guī)和不落俗套的思考和試驗(yàn)；為積蓄財(cái)力而在財(cái)政上采取保守政策，以此保持靈活性。第52頁(yè)/共86頁(yè)

階段1階段2階段3階段4階段5

大

組

織

規(guī)

模

小

年輕

組織年齡成熟

企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的危機(jī)通過(guò)創(chuàng)造成長(zhǎng)通過(guò)指導(dǎo)成長(zhǎng)通過(guò)授權(quán)成長(zhǎng)通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)通過(guò)合作成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)控制危機(jī)流程危機(jī)文化危機(jī)？第53頁(yè)/共86頁(yè)結(jié)論1不同的階段有不同戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略決定不同的結(jié)構(gòu)不同的結(jié)構(gòu)決定不同的職能分工（工作）不同的職能分工需要不同的人才（任職資格）不同的人才需要不同的制度不同的制度需要不同的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式不同的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式需要培養(yǎng)第54頁(yè)/共86頁(yè)成長(zhǎng)階段與人才類(lèi)型階段12345優(yōu)勢(shì)靈活指導(dǎo)授權(quán)制度合作危機(jī)人才自主控制官僚文化人才開(kāi)拓學(xué)習(xí)規(guī)范創(chuàng)新職業(yè)第55頁(yè)/共86頁(yè)結(jié)論2企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展與人的成長(zhǎng)發(fā)展一樣，是有階段性的。每個(gè)階段都有危機(jī)和陷阱。要想健康地成長(zhǎng)，唯一的出路就是不斷進(jìn)行變革。第56頁(yè)/共86頁(yè)彼德?杜拉克一個(gè)組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動(dòng)的明天難以生存。第57頁(yè)/共86頁(yè)安德魯?葛洛夫一個(gè)公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一個(gè)時(shí)代輝煌的巨星，往往是最后一個(gè)適應(yīng)變化的人。在企業(yè)經(jīng)歷巨變時(shí)，現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀(guān)者的角度來(lái)客觀(guān)地看待形勢(shì)，他們必須掙脫情感的羈絆，走過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。第58頁(yè)/共86頁(yè)管理的實(shí)質(zhì)管理是通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)管理就是自己不做事，讓別人來(lái)做自己想做的事管理是“用人”管理的實(shí)質(zhì)是人力資源管理第59頁(yè)/共86頁(yè)管理是漸進(jìn)的過(guò)程管理首先是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化通過(guò)習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問(wèn)題程序化和流程化最終達(dá)到自覺(jué)化和自動(dòng)化第60頁(yè)/共86頁(yè)不同層次管理者的職能：高層造勢(shì)中層做實(shí)基層做事高層出思想中層出方法基層出技巧第61頁(yè)/共86頁(yè)判斷一個(gè)管理者的真正價(jià)值，不僅在于他是否做出了成績(jī)，而且在于他如何做出了成績(jī)。通過(guò)下屬的成長(zhǎng)來(lái)做出成績(jī)，是管理者的天職。第62頁(yè)/共86頁(yè)因此：管理者更像教練，而不是選手更像導(dǎo)演，而不是演員更像指揮，而不是樂(lè)手第63頁(yè)/共86頁(yè)人員任用的原則賢者居上能者居中巧者居下智者居側(cè)第64頁(yè)/共86頁(yè)中國(guó)人力資源管理的十大誤區(qū)五個(gè)論調(diào)五種現(xiàn)象第65頁(yè)/共86頁(yè)“五個(gè)論調(diào)”流動(dòng)增值論人力資源萬(wàn)能論（知識(shí)雇傭資本VS資本雇傭知識(shí)）精英論（知識(shí)型員工與知識(shí)管理）戰(zhàn)略論（理念論）人力數(shù)量論第66頁(yè)/共86頁(yè)五種現(xiàn)象“零打碎敲”現(xiàn)象概念混淆現(xiàn)象“追新求異”現(xiàn)象外向型（空降兵與挖墻角）現(xiàn)象“皇帝不急太監(jiān)急”現(xiàn)象第67頁(yè)/共86頁(yè)人力資源管理面臨的四個(gè)障礙文化的障礙意識(shí)的障礙體制的障礙技術(shù)和方法的障礙第68頁(yè)/共86頁(yè)對(duì)策與出路區(qū)分三個(gè)層次建立三套體系完善四大機(jī)制掌握六類(lèi)技術(shù)規(guī)范八大系統(tǒng)第69頁(yè)/共86頁(yè)人力資源管理的三個(gè)層次人力資源管理理念（哲學(xué)）人力資源管理制度人力資源管理技術(shù)第70頁(yè)/共86頁(yè)組織HRM的三個(gè)支柱高層的理念和行為基調(diào)HR專(zhuān)業(yè)人員的技術(shù)和方法組織的系統(tǒng)化制度第71頁(yè)/共86頁(yè)HRM的哲學(xué)基礎(chǔ)高層的經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)者的核心價(jià)值觀(guān)人性假設(shè)第72頁(yè)/共86頁(yè)人力資源哲學(xué)（理念）來(lái)自于創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營(yíng)者的思想意識(shí)正式表現(xiàn)在定義價(jià)值觀(guān)和文化的宣言中隱含表現(xiàn)在組織成員約定俗成的觀(guān)念和行為規(guī)范中表明如何評(píng)價(jià)人的價(jià)值和如何對(duì)待人第73頁(yè)/共86頁(yè)需要澄清的理念誰(shuí)是企業(yè)的主人？（員工與組織的關(guān)系）如何定義貢獻(xiàn)的大?。浚](méi)有功勞就是罪過(guò)）什么人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大？（20：