JCPenney公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新

JCPenney公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新1案例分析1：JCPenney公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新JCPenney公司的基本情況一、配送中心的基本情況JCPenney公司違約亥俄州哥倫布的配送中心，每年要處理900萬種訂貨，或每天25000筆訂貨。該配送中心為264家地區(qū)零售店裝運(yùn)貨物，無論是零售商還是消費(fèi)者家，該配送中心都能做到48小時(shí)之內(nèi)送貨。哥倫布配送中心有200萬平方米設(shè)施，雇用了1300名全日制員工，旺季時(shí)有500名兼職雇員。JCPenney公司接著在其位于密蘇里州的堪薩斯城、內(nèi)華達(dá)州的雷諾以及康涅狄格州的曼徹斯特的其他三個(gè)配送中心里成功地實(shí)施了質(zhì)量創(chuàng)新活動(dòng)，能夠連續(xù)24小時(shí)為全國(guó)90%的地區(qū)提供服務(wù)。二、質(zhì)量管理創(chuàng)新JCPenney公司感到真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；管理部門認(rèn)為，這種服務(wù)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)歸功于80年代中期該公司所采取的三項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，即質(zhì)量循環(huán)、精確至上以及激光技術(shù)。（一）質(zhì)量循環(huán)：小改革解決大問題1982年，JCPenney公司首先啟動(dòng)了質(zhì)量循環(huán)活動(dòng)，以期維持和改善服務(wù)水平。管理部門擔(dān)心，質(zhì)量服務(wù)的想法會(huì)導(dǎo)致管理人員企圖簡(jiǎn)單地花點(diǎn)錢來“解決問題”。然而，代之這些擔(dān)心的是經(jīng)慎重考慮后提出的一系列小改革，解決了工作場(chǎng)面中存在的一些主要問題，其中包括供人們建議創(chuàng)建的中央工具庫(kù)，用以提

高工作效率和工具的可獲得性。（二）精確至上：不斷消除物流過程的浪費(fèi)精確至上的創(chuàng)新活動(dòng)旨在通過排除收取、提取和裝運(yùn)活動(dòng)中存在的缺陷，以提高服務(wù)的精確性。因此，提供精確的顧客信息和完成訂貨承諾被視為頭等大事。顯然，在該層次上講求服務(wù)的精確性，意味著該公司隨時(shí)可以說出來某個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目是否有現(xiàn)貨，并且當(dāng)有電話訂貨時(shí)，便可以告知對(duì)方何時(shí)送貨上門。該公司需要提高的另一個(gè)精確性與在賣主處提取產(chǎn)品有關(guān)。為了確保產(chǎn)品在質(zhì)量和數(shù)量上的正確，JCPenney公司針對(duì)每次裝運(yùn)中的某個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行質(zhì)量控制和實(shí)際點(diǎn)數(shù)檢查。如果存在著差異，講對(duì)訂貨進(jìn)行100%的檢。與此同時(shí)將對(duì)2.5%的裝運(yùn)進(jìn)行審計(jì)。訂貨承諾的完成需要把主要精力放在提高精確度上，為此該公司的配送中心經(jīng)理羅杰庫(kù)克曼說道：“我們?cè)恢痹诜稿e(cuò)誤，想在商品預(yù)付給顧客之前就能夠進(jìn)行精確的檢查，”但問題是，在質(zhì)量循環(huán)中是否已找到了解決辦法，或者能夠?qū)υ撨^程進(jìn)行自動(dòng)化。對(duì)此，庫(kù)克曼感覺到：“只有依賴計(jì)算機(jī)，人們才有能力進(jìn)行精確檢查。”于是，該公司可是利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，把訂購(gòu)商品轉(zhuǎn)移到“轉(zhuǎn)送提取”區(qū)域，以減少訂貨提取者的步行時(shí)間。（三）激光掃描技術(shù)：用科技技術(shù)改進(jìn)質(zhì)量管理第三項(xiàng)質(zhì)量管理創(chuàng)新活動(dòng)是應(yīng)用激光掃描技術(shù)，以99.9%的精確性來跟蹤230000個(gè)存貨單位的存貨。JCPenney公司最初的米爾沃基的配送中心是用手工來處理各種產(chǎn)品項(xiàng)目的儲(chǔ)存和跟蹤的，接著便開始用計(jì)算機(jī)鍵盤操作替代手工操作，這一舉動(dòng)使

產(chǎn)品項(xiàng)目的精確性接近了80%。而掃描技術(shù)則被看作是既提高記錄精度，又提高記錄速度的手段。但是，剛開始啟動(dòng)掃描技術(shù)時(shí)的結(jié)果并不理想，因?yàn)橐幌盗械膾呙柽^程需要精確的讀取每一個(gè)包裝盒子上的信息。然而，在某些情況下，往往需要掃描四次才獲得一次讀取信息。看來JCPenney公司需要一種系統(tǒng)，能夠按每秒三次的速度，從任何角度讀取各種包裝尺寸的產(chǎn)品信息。于是，公司內(nèi)部的系統(tǒng)支持小組優(yōu)化了硬件和軟件來滿足這一目的。其結(jié)果是，該配送中心的四個(gè)掃描站耗資12000美元，消減了每個(gè)掃描站所需的16個(gè)鍵盤操作人員。三、質(zhì)量管理創(chuàng)新需要協(xié)調(diào)員工與技術(shù)的關(guān)系看來，“加重工作”的質(zhì)量循環(huán)與“減輕工作”的技術(shù)應(yīng)用之間，會(huì)產(chǎn)生一種有趣的尷尬境地。JCPenney公司需要在引進(jìn)掃描技術(shù)的同時(shí)，還要保持其既得利益和改進(jìn)成果。然而，該公司在時(shí)間上的選取卻是完美得，因?yàn)楣驹诖笈e擴(kuò)展的同時(shí)將需要增加雇員，于是，該公司便提早告訴其雇員，技術(shù)的進(jìn)步將不會(huì)導(dǎo)致裁員。思考：1、JCPenney公司的物流質(zhì)量管理對(duì)我們有什么啟示？2、怎樣推動(dòng)企業(yè)質(zhì)量管理創(chuàng)新？案例分析2：阿迪達(dá)斯的流通加工阿迪達(dá)斯公司在美國(guó)有一家超級(jí)市場(chǎng)，設(shè)立了組合式鞋店，擺放著不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多樣，有6種鞋跟、8種鞋底，均為塑料制造的，鞋面的顏色以黑、白

為主，搭帶的顏色有80種，款式有百余種，顧客進(jìn)來可任意挑選自己所喜歡的各個(gè)部位，交給職員當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行組合。只要10分鐘，一雙嶄新的鞋便唾手可得。這家鞋店晝夜?fàn)I業(yè)，職員技術(shù)熟練，鞋子的售價(jià)與成批制造的價(jià)格差不多，有的還稍便宜些。所以，顧客絡(luò)繹不絕，銷售金額比鄰近的鞋店多10倍。思考：1、從此案例中，你對(duì)流通加工的作用有什么啟示？案例分析3：戴爾計(jì)算機(jī)公司的高效物流配送戴爾計(jì)算機(jī)公司在不到20年的時(shí)間內(nèi)，公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的低迷，戴爾公司仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)，根據(jù)美國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾公司個(gè)人電腦銷售額占全球總量的13.1%，居世界前列。戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”亨特在分析戴爾公司成功的訣竅時(shí)說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%,就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%”。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見。幾乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾公司的過期零部件比例保持在材料開支總額的很小的范圍內(nèi)(0.05%—0.1%),而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在3%左右。在提高物流配送效率方面，戴爾公司和50家材料配件供應(yīng)商保持著

密切、互信的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾公司所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾公司與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，戴爾公司監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾公司通報(bào)自己產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面的信息。思考：.根據(jù)上述案例分析戴爾公司在物流配送方面的做法？.試分析高效配送對(duì)企業(yè)的作用？案例分析4：7-Eleven的物流配送中心1927年創(chuàng)立于美國(guó)德州達(dá)拉斯的7-Eleven,初名為南方公司，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當(dāng)時(shí)便利服務(wù)的“創(chuàng)舉”，將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為早上7點(diǎn)至晚上11點(diǎn)，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業(yè)。1999年4月28日美國(guó)南方公司正式改名為7-ELEVEN,目前已遍及全球20余個(gè)家地區(qū)，到2003年1月底，光在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)就有2690家7-Eleven店，美國(guó)有5756家，泰國(guó)有1521家.日本有8478家。普通的一個(gè)7-Eleven連鎖店，要提供23000多種食品，不同的食品有可能來自不同的供應(yīng)商，運(yùn)送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩，而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)能調(diào)整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流回送提出了

很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。7-Eleven在經(jīng)歷了由特定的批發(fā)商配送后，建立了自己的物流配送中心。7-Eleven建立了物流配送中心后，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。配送中心有一個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7-Eleven店輔相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會(huì)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留4天左右的庫(kù)存，同時(shí)，中心的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告，配送中心把這些報(bào)告集中分析，最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的訂單，由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。7-Eleven配送中心在收到所有貨物后，對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會(huì)從配送中心出發(fā)，擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個(gè)配送過程就這樣每天循環(huán)往復(fù)，為7-Eleven連鎖店的順利運(yùn)行服務(wù)。配送中心配送與通過批發(fā)商配送比較，優(yōu)點(diǎn)還在于7-Eleven從批發(fā)商手上奪回了配送的主動(dòng)權(quán)，7-Eleven能隨時(shí)掌握在途商品、庫(kù)存貨物等數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能清楚，對(duì)于一個(gè)零售企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要的。有了自己的配送中心，7-Eleven就能和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。7-Eleven和供應(yīng)商之間定期會(huì)有一次定價(jià)談判，以確定未來一定時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格，其中包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用。價(jià)格一旦確定下來，7-Eleven就省下了每次和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)這一環(huán)節(jié)，并能平穩(wěn)運(yùn)行一段時(shí)間，也節(jié)省了費(fèi)用

思考：1.結(jié)合案例談一下物流配送中心的運(yùn)作過程？2.配送中心給7-Eleven帶來了什么好處？案例分析5：河北第三方物流企業(yè)保定運(yùn)輸集團(tuán)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型從世界范圍看，物流產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，已被許多國(guó)家的實(shí)踐所證實(shí)。而運(yùn)輸作為物流的重要環(huán)節(jié)，為實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的服務(wù)，在整個(gè)物流過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。1）公路運(yùn)輸業(yè)必須融入現(xiàn)代物流從困境中走出來我國(guó)傳統(tǒng)公路運(yùn)輸業(yè)要在發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)中扮演重要角色，成為物流業(yè)中的主力，就必須使公路運(yùn)輸業(yè)滿足現(xiàn)代物流的要求。首先，傳統(tǒng)公路運(yùn)輸業(yè)要打破運(yùn)輸環(huán)節(jié)獨(dú)立于生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的界限，通過對(duì)供應(yīng)鏈的管理建立起對(duì)公路運(yùn)輸業(yè)供、產(chǎn)、銷全過程的計(jì)劃和控制。其次，傳統(tǒng)公路運(yùn)輸業(yè)要突破運(yùn)輸服務(wù)中心是運(yùn)力的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)輸服務(wù)的宗旨使客戶第一。其三，公路運(yùn)輸業(yè)應(yīng)著眼于運(yùn)輸流程的管理和高科技與信息化。目前，國(guó)外公路運(yùn)輸業(yè)與電子商務(wù)日益緊密地結(jié)合，并通過企業(yè)之間的兼并與聯(lián)盟，加速向全球的擴(kuò)張、發(fā)展。而國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸業(yè)在現(xiàn)代物流方面的現(xiàn)狀是體制落后，設(shè)備陳舊，物流服務(wù)意識(shí)落后，公路運(yùn)輸支持系統(tǒng)特別是