分銷渠道沖突的管理

分銷渠道沖突的管理第1頁/共35頁分銷渠道沖突及其成因分析分銷渠道沖突的含義分銷渠道沖突的發(fā)展階段分銷渠道沖突產(chǎn)生的原因第2頁/共35頁分銷渠道沖突的含義分銷渠道成員之間因銷售政策決策權(quán)分歧、銷售目標(biāo)差異、信息溝通困難、角色定位不一致、責(zé)任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生緊張、焦急、不滿、抵觸甚至決裂的現(xiàn)象MagrathandHardy(1988)從三個方面描述沖突沖突強(qiáng)度沖突頻率沖突的重要性第3頁/共35頁分銷渠道沖突的發(fā)展階段潛伏階段覺察階段感覺沖突公開沖突沖突余波潛伏階段覺察階段感覺沖突公開沖突沖突余波第4頁/共35頁分銷渠道沖突產(chǎn)生的原因國外學(xué)者對沖突產(chǎn)生原因的研究目標(biāo)的不相容活動領(lǐng)域的不同服務(wù)人群不同涵蓋地區(qū)范圍不同執(zhí)行的功能或任務(wù)不同分銷上應(yīng)用的技術(shù)不同對事實知覺的不同渠道沖突產(chǎn)生的原因渠道沖突產(chǎn)生的根本原因渠道沖突的直接原因第5頁/共35頁渠道沖突產(chǎn)生的根本原因角色不一致觀點差異決策權(quán)分歧期望差異目標(biāo)錯位溝通困難資源稀缺第6頁/共35頁渠道沖突的直接原因價格、折扣原因存貨水平大客戶原因銷售回款技術(shù)咨詢與服務(wù)問題分銷商經(jīng)營競爭對手品牌渠道調(diào)整渠道控制與反控制第7頁/共35頁分銷渠道沖突的類型和表現(xiàn)形式分銷渠道沖突的分類分銷渠道沖突的痼疾——竄貨第8頁/共35頁分銷渠道沖突的分類按渠道沖突的主體不同進(jìn)行分類按沖突具體內(nèi)容不同進(jìn)行分類按沖突的影響和作用程度不同進(jìn)行分類按照沖突的不同性質(zhì)進(jìn)行分類第9頁/共35頁按渠道沖突的主體不同進(jìn)行分類橫向渠道沖突（水平渠道沖突）縱向渠道沖突不同渠道間的沖突第10頁/共35頁橫向渠道沖突（水平渠道沖突）同一渠道模式中，同一層次成員之間的沖突跨區(qū)域銷售壓價銷售不按規(guī)定提供售后服務(wù)或SP等產(chǎn)生原因目標(biāo)市場中間商數(shù)量或分管理區(qū)域規(guī)劃不合理第11頁/共35頁縱向渠道沖突垂直渠道沖突/渠道上下游沖突——同渠道中不同層次成員之間的利害沖突上游經(jīng)銷商與下游經(jīng)銷商爭奪客戶下游經(jīng)銷商希望得到上游經(jīng)銷商更多的權(quán)力生產(chǎn)企業(yè)越級直供生產(chǎn)企業(yè)因品牌優(yōu)勢壓制渠道渠道連鎖增強(qiáng)渠道談判能力第12頁/共35頁不同渠道間的沖突交叉（交互）式渠道沖突或復(fù)雜渠道沖突——生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立了兩個或更多的渠道，使它們在同一市場中產(chǎn)生競爭與沖突顧客市場細(xì)分化可利用渠道不斷增加某一渠道降低價格或毛利時第13頁/共35頁按沖突具體內(nèi)容不同進(jìn)行分類利益沖突制造商或渠道成員從自己的利益出發(fā)服務(wù)沖突上游成員為服務(wù)提供者，下游成員為服務(wù)受惠者關(guān)系沖突渠道成員能力差異或渠道成員代表個人能力差異，導(dǎo)致厚此薄彼、另眼相看的情況價格沖突渠道不同導(dǎo)致價格不同；渠道為爭奪顧客而進(jìn)行價格戰(zhàn)第14頁/共35頁按沖突具體內(nèi)容不同進(jìn)行分類促銷沖突企業(yè)對渠道促銷支持差異渠道成員自主開展促銷的差異策略沖突難以對不同渠道制定合理的策略并保持策略間的配合政策沖突渠道政策傾斜卻未能作出良好的說明和溝通掌控力度沖突第15頁/共35頁按沖突的影響和作用程度不同進(jìn)行分類低水平?jīng)_突對渠道效率無影響，可自我調(diào)節(jié)中等水平?jīng)_突可能會提高渠道效率，問題暴露并改進(jìn)高等水平?jīng)_突降低渠道效率，應(yīng)當(dāng)避免和及時解決第16頁/共35頁按照沖突的不同性質(zhì)進(jìn)行分類良性沖突可激發(fā)渠道成員的競爭意識，產(chǎn)生創(chuàng)新如“放水”，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為制造內(nèi)部競爭，降低總經(jīng)銷或獨家代理的反控制力適度倒貨可以促進(jìn)市場盡早進(jìn)入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率有幫助惡性沖突第17頁/共35頁分銷渠道沖突的痼疾——竄貨竄貨的概念竄貨亂價的直接原因竄貨的常見表現(xiàn)形式第18頁/共35頁竄貨的概念倒貨、沖貨——產(chǎn)品越區(qū)銷售，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的廠家分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)使跨區(qū)域銷售產(chǎn)品，從而造成市場傾軋、價格混亂，嚴(yán)重影響廠家聲譽(yù)的惡性經(jīng)營現(xiàn)象，其根本原因在于目前廠商之間單純的買賣經(jīng)銷關(guān)系。第19頁/共35頁竄貨亂價的直接原因價差誘惑銷售結(jié)算便利銷售目標(biāo)過高經(jīng)銷商在過高的銷售任務(wù)壓力下而沖貨經(jīng)銷商激勵不當(dāng)年終獎勵使經(jīng)銷商為賺取更高的返利而沖貨推廣費運用不當(dāng)經(jīng)銷商以推廣費來抵補(bǔ)低價位，進(jìn)而沖貨第20頁/共35頁竄貨的常見表現(xiàn)形式分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績，將貨銷售給需求量大的兄弟分公司，從而造成分公司間的竄貨中間商間的竄貨為減少損失，經(jīng)銷商低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售第21頁/共35頁分銷渠道沖突的解決沖突的管理分銷渠道沖突的解決架構(gòu)模型——Pondy動態(tài)沖突模型分銷渠道沖突的處理分銷渠道沖突的防范竄貨問題的解決第22頁/共35頁沖突的管理組織行為學(xué)家羅賓斯的觀點：無沖突的渠道是步向老化的組織體系沖突白熱化的渠道成為脫序組織體系適度沖突有利于渠道變革第23頁/共35頁分銷渠道沖突的解決架構(gòu)模型

——Pondy動態(tài)沖突模型渠道沖突是不可避免而且是不可能完全消失的，前一次沖突的余波會影響下一個新的沖突的產(chǎn)生Pondy動態(tài)沖突模型的最大意義在于它給我們提供了一種動態(tài)的階段控制的解決和防范渠道沖突的思路和方法第24頁/共35頁分銷渠道沖突的處理以共同的利益確立長期目標(biāo)活動與政策制定的參與激勵人員交換協(xié)商、調(diào)停、仲裁和訴訟清理渠道成員第25頁/共35頁分銷渠道沖突的防范渠道一體化，解決渠道沖突單純的買賣關(guān)系→代理批發(fā)關(guān)系→代理關(guān)系→資本關(guān)系渠道扁平化，解決渠道沖突建立關(guān)系型分銷渠道，解決渠道沖突通過物流路徑解決渠道沖突第26頁/共35頁竄貨問題的解決穩(wěn)定價格體系以現(xiàn)款或短期承兌結(jié)算有利有節(jié)地運用現(xiàn)金激勵及促銷制定合理銷售目標(biāo)規(guī)范經(jīng)銷商的市場行為加強(qiáng)市場監(jiān)督第27頁/共35頁米其林上海渠道沖突始末2005年3月5日，米其林上海旗下15家馳加專賣店，有13家集體撤下米其林馳加店的招牌，其中7家掛上了固特異的招牌……第28頁/共35頁米其林上海渠道沖突始末2001年4月收購上海輪胎橡膠集團(tuán)股份有限公司（回力）2002年12月底，開始在上海發(fā)起成立米其林馳加專賣店米其林在上海只有一家一級經(jīng)銷商

——天益第29頁/共35頁米其林上海渠道沖突始末 2003年末，米其林開始整合其在上海的兩個替換胎市場渠道網(wǎng)絡(luò)：

上海路寶（原回力輪胎的一級經(jīng)銷商）與天益共同出資500萬，組成上海益路馳輪胎銷售有限公司——米其林在上海惟一一家一級批發(fā)代理商第30頁/共35頁米其林上海渠道沖突始末原回力輪胎經(jīng)銷商以路邊小店為主，米其林輔貨量大大提升路邊店的低成本使馳加專賣店利潤受影響一級批發(fā)代理商——益路馳無法解決此矛盾，出現(xiàn)合伙人撤資現(xiàn)象米其林在上海鋪貨受影響第31頁/共35頁米其林上海渠道沖突始末2004年8月，另一家經(jīng)營米其林的輪胎批發(fā)商——上海汽車工業(yè)零部件浦東有限公司，在沒有取得米其林一級經(jīng)銷商的公開身份時，以低于益路馳的價格批發(fā)輪胎2004年9月上海米其林30多家經(jīng)銷商聯(lián)名發(fā)出公開信，要求米其林規(guī)范市場2005年1月，米其林正式授予上汽浦東為一級代理商第32頁/共35頁【案例思考】你認(rèn)為米其林的做法是否妥當(dāng)？如果你