商業(yè)銀行工作流程

商業(yè)銀行工作流程一、如何理解“流程銀行”流程是工作之間的傳遞和轉移關系，從廣義上講，企業(yè)業(yè)務流程分為業(yè)務流程和管理流程。業(yè)務流程就是“工作的流動(WorkFlow)”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞和移動的動態(tài)過程，是面向用戶和市場的日常經營生產的流程。管理流程是“管理工作的流動”，是管理工作之間的傳遞和轉移的動態(tài)過程。業(yè)務流程是基礎流程，由此產生出管理流程需求。管理流程是為業(yè)務流程服務的，既支撐同時又規(guī)范業(yè)務流程。管理流程和業(yè)務流程相互影響、相互制約，兩者之間又必須具有動態(tài)的適應性，是密不可分的。商業(yè)銀行的業(yè)務流程是指直接或間接為顧客提供服務的銀行業(yè)務與業(yè)務之間及其與管理之間的轉移和移動的動態(tài)過程。當前中資銀行的業(yè)務流程都存在著一些明顯弊端，人們把中資銀行目前的這種經營管理體制形象地稱為“部門銀行”，把先進商業(yè)銀行的經營管理體制稱之為“流程銀行”。但目前關于“部門銀行”和“流程銀行”的稱呼也有許多爭論，有些人認為這種稱呼不確切。我們認為，這些爭論只是表面的，不是本質的，關鍵是要改變我國商業(yè)銀行目前的經營管理體制，向國際規(guī)范的管理體制轉型才是根本。所謂“部門銀行”是指銀行內部“流程為組織而定”，即簡單地按活動的相同性或相似性，將人員組合在一起，形成職能型群體，往往將完整的業(yè)務流程人為地分割開來。簡言之，“部門銀行”是過度地以部門為中心開展業(yè)務和實施管理的銀行。在我國商業(yè)銀行，“部門銀行”的主要表現(xiàn)包括：一是純粹因內部管理和運作便利設部門和定職責，而較少出于外部便利考慮。二是部門之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽。三是各自為政，政出多門，以部門為中心制訂管理規(guī)章制度，導致部門職責干擾和扭曲業(yè)務流程。四是不顧業(yè)務流程需要純粹以部門為中心實施考核，強化部門利益，忽視銀行整體目標與效率。五是攬利推責，部門職權利益化，以部門利益為導向來鞏固與爭取職責，拒絕接收風險較大、見效困難的工作職責。六是過度強化人才的部門屬性，導致人才內部流動比外部流出要難。上述表現(xiàn)在商業(yè)銀行的總行和分行中不同程度的、較為普遍的存在。這里的“部門銀行”含義不僅僅指總行的部門和分行的部門，還包括作為商業(yè)銀行獨立經營核算單位的分行?！安块T銀行”對商業(yè)銀行經營管理具有一系列嚴重危害。一是存在較強的局部利益最大化傾向，導致銀行的體制機制改革、業(yè)務轉型、結構調整等戰(zhàn)略性目標難以順利實現(xiàn)。二是降低營運效率，增加內部交易成本，削弱銀行的競爭能力。三是風險管理難以形成合力，削弱風險控制能力；容易出現(xiàn)盲點和空白點，潛伏風險隱患。四是促發(fā)逆向選擇和形成道德風險。從上世紀九十年代初以來，國際先進的商業(yè)銀行在實施組織架構再造的同時，推行了較為徹底的業(yè)務流程再造，推行了以業(yè)務流程為主導而不是部門為中心的經營管理模式；建成了以客戶為中心、條線垂直運作管理和考核為主、后臺業(yè)務集中處理、前中后臺分離又制約、以流程落實內控的便利化、信息化、自動化、智能化和標準化的業(yè)務流程。流程銀行具有以下八項主要特征：1、以客戶為中心。一是以客戶為中心構建業(yè)務管理架構，確定部門職責，形成合理的業(yè)務流程基矗二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質服務的思路設計各項業(yè)務流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內部的“客戶”，前臺部門是中后臺支持保障部門的“客戶”。2、以業(yè)務條線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業(yè)銀行幾乎無一例外地采用以業(yè)務條線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化的運行和管理，業(yè)務條線具有相對獨立的事權、人權、和財權。原來集中于分行行長的權力相當部分被分解到了各業(yè)務條線上，使委托代理關系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過各條線細分貫徹；這種模式有利于業(yè)務流程的優(yōu)化，合理資源配置，經營效率提高和風險控制。3、前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實內控。把獨立完成業(yè)務的長流程，尤其是在一個或二個部門完成的流程，切割成前、中、后臺清晰分離、又相對短的流程。以流程為主線，將整個操作體系構成“鐵路警-察各管一段”相互分割、相互制約的局面；同時對各段流程的銜接點或面采用技術手段加以控制。改變原來僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。以完善的業(yè)務流程，切實落實內控。4、實施以業(yè)務單元縱向為主的矩陣考核方式。改變傳統(tǒng)商業(yè)銀行以部門和分行為主的考核方式，以業(yè)務單元和業(yè)務條線為主實施考核。對各業(yè)務單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到分行直至網(wǎng)點的整個業(yè)務單元，同時輔以對分行和部門的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機地結合起來。相對于橫向為主的考核，縱向為主的考核能更好地符合業(yè)務流程的需要，有利于不斷優(yōu)化業(yè)務流程。5、中后臺集中式運作和管理。利用電子影像技術和工作流技術，集中處理中后臺的相關業(yè)務，形成分支機構前臺受理，專門機構后臺集中處理的業(yè)務運作模式。前臺受理強調簡化網(wǎng)點終端功能，在前臺業(yè)務發(fā)生過程中將部分復雜業(yè)務的接票和處理分開。業(yè)務處理中心實現(xiàn)了業(yè)務集中復核、集中賬務處理和會計檔案集中管理。實現(xiàn)大額、重要業(yè)務的遠程集中授權，實現(xiàn)部分業(yè)務集中審批，實現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風險監(jiān)控轉變。這種模式有利于業(yè)務運作效率的提高和操作風險的控制。6、以業(yè)務流程為主導，部門職責服從業(yè)務流程的需要。根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門或調整部門的職責，使之符合流程運行便利、暢通的需要。當部門職責與流程的要求發(fā)生沖突時，按流程的要求調整部門的職責，盡可能排除一切扭曲業(yè)務流程或干擾業(yè)務流程順暢運行的因素。實現(xiàn)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。7、簡化業(yè)務流程。一是將分開、重復的多道工序進行合并；二是減少不必要的流程環(huán)節(jié)；三是將串連流程改造成并行流程，即通過網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)庫技術，使許多需要共享資源的活動轉化為同步進行。8、業(yè)務流程實現(xiàn)信息化、自動化、標準化和智能化。建立起基于信息集成的流程架構，使數(shù)據(jù)來源和輸入統(tǒng)一、信息共享，以提高效率，避免差錯。運用信息技術，大幅度提高業(yè)務運作的自動化水平，以電子化方式強化業(yè)務運作的標準化。開發(fā)出智能化的作業(yè)程序，形成自動識別、分析和決斷的功能，以排除個人的主觀臆斷，減少操作風險。二、我國商業(yè)銀行建設流程銀行的條件與差距雖然我國商業(yè)銀行近年來推進了一系列內部體制機制改革，引進了國際著名金融機構作為戰(zhàn)略投資者，成功上市等，但與國際上實施以先進流程為主導管理模式的商業(yè)銀行相比，在條件和基礎方面仍有較大的差距，主要包括：1、傳統(tǒng)的管理理念仍然影響深重。雖然隨著金融體制改革的不斷深化，中資商業(yè)銀行的經營管理理念已經發(fā)生了相當大的變化，新的經營管理理念逐步替代許多傳統(tǒng)的管理理念。但是許多落后的傳統(tǒng)管理理念還沒有徹底改變，還有很深的根基。一是習慣于用傳統(tǒng)的“部門銀行”以自我為中心的方法和手段管理銀行，部門之間劃地為牢、攬權