人力資源部崗位說(shuō)明書(shū)

人力資源部崗位說(shuō)明書(shū)

管轄人數(shù)：2人

工作內(nèi)容：

1、編制公司人力資源規(guī)劃。

2、負(fù)責(zé)選拔、配置分公司中層治理人員。

3、組織公司人員聘請(qǐng)。

4、辦理員工人事變動(dòng)事宜。

5、建立健全公司人力資源治理制度。

6、編制工資規(guī)劃；核定分公司工資總額，審查分公司工資治理制度。

7、做好勞動(dòng)合同的簽訂和治理工作，協(xié)商解決勞動(dòng)糾紛，代表公司進(jìn)展勞動(dòng)訟。

8、制訂員工培訓(xùn)規(guī)劃，組織技能考核鑒定和崗位培訓(xùn)工作。

9、負(fù)責(zé)公司考勤治理。

10、制訂公司考核制度，定期進(jìn)和員工考核。

11、負(fù)責(zé)人力資源治理信息系統(tǒng)的建立，為公司人力資源治理決策供應(yīng)依據(jù)。

12、負(fù)責(zé)公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評(píng)聘工作。

13、完成上級(jí)主管交辦的其他工作。

權(quán)限與責(zé)任：

1、權(quán)限：

經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)后，可獨(dú)立開(kāi)展人員聘請(qǐng)、錄用及安置工作。

有權(quán)依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定對(duì)員工進(jìn)展日?？己瞬⑻岢霆?jiǎng)懲意見(jiàn)；經(jīng)公司批準(zhǔn)后，執(zhí)行獎(jiǎng)懲打算。

2、責(zé)任：

對(duì)公司人力資源的合理配置，公司人力資源治理制度的建立健全，建立職務(wù)聘任、全員勞動(dòng)合同制負(fù)組織責(zé)任。

發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)擔(dān)當(dāng)協(xié)商處理責(zé)任。

由于勞動(dòng)合同的簽訂與治理不善，發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議并給公司造成損失，應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任及相應(yīng)的行政責(zé)任。

負(fù)責(zé)公司托付的人力資源治理課題的組織、協(xié)調(diào)和驗(yàn)收工作。

所受指導(dǎo)：

承受辦公室主任的行政領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上由總經(jīng)理直接指導(dǎo)，詳細(xì)工作任務(wù)和目標(biāo)由總經(jīng)理下達(dá)。

所予指導(dǎo)：

1、指導(dǎo)分公司健全人力資源治理制度。

2、指導(dǎo)分公司合理配置人力資源。

3、指導(dǎo)分公司制訂并完善工資、嘉獎(jiǎng)制度。

4、指導(dǎo)分公司制訂并實(shí)施員工培訓(xùn)規(guī)劃。

任職資格：

1、年齡區(qū)間：32—38歲

2、性別：無(wú)特別要求

3、教育背景

所需最低學(xué)歷：大學(xué)?？?/p>

專業(yè)：人事治理或相關(guān)專業(yè)

4、培訓(xùn)

培訓(xùn)科目：現(xiàn)代人力資源治理技術(shù)，勞動(dòng)法，公司歷史

培訓(xùn)時(shí)限：三個(gè)月

5、閱歷：從事人力資源治理實(shí)務(wù)工作五年以上

6、技能：具有獨(dú)立從事公司人力資源治理實(shí)務(wù)工作的力量，能夠運(yùn)用物學(xué)問(wèn)，解決比擬

簡(jiǎn)單的人事治理實(shí)際問(wèn)題，較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)力量。

7、體能：無(wú)特別要求

8、晉升趨勢(shì)：暫無(wú)

人力資源部崗位說(shuō)明書(shū)2

固然，人力資源治理內(nèi)容較多，涉及面較廣。為此，現(xiàn)在僅就非人力資源主管即職能部門主管經(jīng)理人的人力資源治理功能這個(gè)專題，將自己的實(shí)務(wù)閱歷及所學(xué)、所得作一些歸納、整理，闡述如下。

一、人力資源治理架構(gòu)

(一)人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的區(qū)分。

20世紀(jì)90年月以前，傳統(tǒng)人事治理偏重于人事行政，只是在處理聘請(qǐng)、出勤、獎(jiǎng)懲、薪資、檔案治理等一些行政事務(wù)性工作，其原則是在適宜的時(shí)間、適宜的地點(diǎn)，使用適宜數(shù)量的人。傳統(tǒng)人事治理也做新人入職培訓(xùn)等一些培訓(xùn)工作，但很不深入，沒(méi)有體系，目標(biāo)把握性不強(qiáng)。由于傳統(tǒng)人事治理工作技術(shù)含量少，大都只是屬于行政或者總務(wù)職責(zé)里一小局部，往往被定位為后勤效勞工作，國(guó)企的勞資部門即是如此。

由于人力、物力、財(cái)力構(gòu)成了企業(yè)三力，人力是企業(yè)的一個(gè)特別重要、不行或缺的生產(chǎn)要素。物力是我們所指的產(chǎn)品、設(shè)備等等，財(cái)力指的是資金之類，它們都是靜態(tài)的資源;而人力資源，除了利用物力、財(cái)力資源之外，其自身就是一種活性化的、動(dòng)態(tài)的資源，它有一個(gè)突出的特征就是可以再生、挖掘、可持續(xù)進(jìn)展。同樣要說(shuō)明的是，人力資源千差萬(wàn)別，每一個(gè)人都具有不同的共性特征、不同的思想、不同的經(jīng)受與學(xué)識(shí)。傳統(tǒng)的人事治理往往強(qiáng)調(diào)對(duì)人的“治理”，偏重于治理層面，有劇烈的“掌握”味道。傳統(tǒng)人事治理更強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織、個(gè)人對(duì)規(guī)章制度的聽(tīng)從;因而無(wú)視人性化，缺少對(duì)人力資源的差異化治理。

90年月以后，隨著企業(yè)根底治理模式的深刻變革，在企業(yè)治理中，人作為一項(xiàng)資源，而且是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資源的思想得到了廣泛認(rèn)同。在這一治理思想的指導(dǎo)下，以人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估和鼓勵(lì)制度為核心的人力資源治理模式得以確立，并漸漸顯示出其重要作用。進(jìn)入21世紀(jì)人力資源治理的作用被企業(yè)界提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

明顯現(xiàn)代人力資源治理已從Personnel(人事)轉(zhuǎn)變?yōu)镠umanResources(人力資源治理)，強(qiáng)調(diào)人不僅是要Management(治理)，而是要Development(進(jìn)展)，它側(cè)重于把人力當(dāng)成資源來(lái)對(duì)待，強(qiáng)調(diào)人性化治理與人力資源開(kāi)發(fā)，也更強(qiáng)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)的把握，其工作具前瞻性，成為企業(yè)策略性規(guī)劃的一局部。其原則是為組織的目標(biāo)而在確定的時(shí)間、確定的崗位，用正確的方法鼓勵(lì)精確數(shù)量確實(shí)當(dāng)?shù)娜?。人力資源部門亦由原來(lái)非主流的行政事務(wù)部門，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和績(jī)效部門。據(jù)此，人力資源治理工也漸漸由過(guò)去那種行政福利角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔又鞴艿脑儐?wèn)參謀、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、治理職能專家和變革的提倡者，成為績(jī)效改善的參謀，成為專職的Teacher(教練)和企業(yè)文化最有力的推動(dòng)者，而參加到企業(yè)的各個(gè)層面。

同時(shí)，現(xiàn)代人力資源治理強(qiáng)調(diào)人力資源治理工作不僅是由人力資源部門來(lái)?yè)?dān)當(dāng)詳細(xì)的事務(wù)性工作，更是職能部門主管經(jīng)理人員的日常治理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管，這也是現(xiàn)代人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的一個(gè)顯著區(qū)分。

(二)人力資源治理體系

總體來(lái)說(shuō)，整個(gè)人力資源治理體系可以歸納為“征”、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六個(gè)字，即征才、選才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其根底工作-“工作分析”，

就是人力資源治理的全過(guò)程。

(三)、人力資源進(jìn)展。

人力預(yù)估、人力培育、績(jī)效治理構(gòu)成了人力資源進(jìn)展的三個(gè)動(dòng)作。

1、人力預(yù)估與非人力資源主管關(guān)系親密。

在人力預(yù)估里面，“現(xiàn)階段及將來(lái)用多少人，工作發(fā)生變化需要什么樣的人”，此項(xiàng)工作需要職能部門主管來(lái)做，由于他最清晰，而不是人力資源部門主管最清晰。人力資源主管固然要知道如何去掌握人力，但少不了職能主管的幫助。

2、由于人力資源是企業(yè)的第一資源，現(xiàn)代治理必需注意發(fā)揮人的作用，圍繞人來(lái)構(gòu)筑企業(yè)的核心力量。教育訓(xùn)練作為開(kāi)發(fā)與進(jìn)展人力的根本手段，以突破了純教育意義，而成為現(xiàn)代企業(yè)治理的重要手段以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成局部。

人力培育包括幾個(gè)大項(xiàng)：(1)OFFJT;(2)DST，即OJT;(3)SD;(4)TT。其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING)，實(shí)際也就是我們所說(shuō)的“OJT”，主要是指“部門專業(yè)訓(xùn)練”，即在崗位上的訓(xùn)練(ONTHEJOBTRAINING);

OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指“養(yǎng)成訓(xùn)練”，也就是我們所講的內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn);

SD(SELFDEVELOPMENT)指?jìng)€(gè)人“自我啟發(fā)式訓(xùn)練”;

TT(TEACHERTRAINING)指的是“內(nèi)部講師訓(xùn)練”。

以上這些都不僅僅是人力資源部的工作，而是全部主管經(jīng)理人的工作。實(shí)際上做得最多的就是“DST”，即部門工作教育，是全部主管隨時(shí)隨地在工作崗位上的教育，比方說(shuō)閱歷傳承就是在這里表達(dá)的。

人力資源部側(cè)重點(diǎn)是在整合公司的訓(xùn)練，規(guī)劃公司的培訓(xùn)體系。而詳細(xì)的訓(xùn)練講授，是那種屬于公共性的訓(xùn)練，比方治理理念的訓(xùn)練、如何做工作教育等等;還有“TT”，也就是內(nèi)部講師訓(xùn)練等，這一些才是人力資源部的工作。

3、績(jī)效治理是衡量、傳達(dá)和嘉獎(jiǎng)員工的重要才能與績(jī)效水平，其目的是讓員工明白企業(yè)、團(tuán)隊(duì)對(duì)其要求的是什么，以及他如何開(kāi)展工作和改良工作?？?jī)效考核是績(jī)效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改良，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核是一個(gè)立體的全過(guò)程的考核?？己酥兄鞴苋藛T對(duì)下屬的評(píng)價(jià)不僅反應(yīng)下屬的工作表現(xiàn)，而且可以充分表現(xiàn)主管人員的治理藝術(shù)。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、輔導(dǎo)與幫忙，記錄下屬的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)。在日?？己酥袕?qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改善，這比考核本身更重要。由于各職能部門的治理才是績(jī)效治理真正的實(shí)踐者和受益者。通過(guò)他們借助績(jī)效治理來(lái)到達(dá)提高效益的目標(biāo)。這也是職能部門主管經(jīng)理人的日常工作之一。

(四)、員工治理

所謂的員工治理包括：考勤、獎(jiǎng)懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關(guān)系的處理，員工職業(yè)進(jìn)展、員工共識(shí)的產(chǎn)生，這一些都無(wú)疑成為職能部門主管工作之一。任何層級(jí)的主管都有員工治理的職責(zé)，都有義務(wù)讓自己的下屬如何提高工作意愿，如何去激發(fā)他們的工作潛能，提升他們的工作績(jī)效。這一些都?xì)w結(jié)為員工治理。

此外還要分散團(tuán)隊(duì)，建立員工關(guān)系。員工關(guān)系不等于勞資關(guān)系。這里所說(shuō)的員工關(guān)系，即勞工關(guān)系，它涵蓋了三種：A、勞資關(guān)系;B、勞管關(guān)系;C勞勞關(guān)系。A是雇傭關(guān)系;B是主從關(guān)系，即主管與下屬的關(guān)系;C是同事與同事之間的關(guān)系。你是主管，你要分散你的團(tuán)隊(duì)氣氛，塑造好的團(tuán)隊(duì)氣氛，讓大家能夠開(kāi)心地相處、工作。實(shí)際上這也是人力資源治理里面“人性化治理”的一個(gè)必定要求?，F(xiàn)代企業(yè)有兩個(gè)重要的環(huán)境因素，一是硬體環(huán)境，二是軟件環(huán)境。硬體環(huán)境指工作的硬件，如辦公設(shè)施、辦公環(huán)境等;軟件環(huán)境指氣氛和心理環(huán)境，氣氛的營(yíng)造是我們?nèi)恐鞴艿氖虑?。全部的主管都?zé)無(wú)旁待地要為制造良好團(tuán)隊(duì)氣氛而努力，尤其在學(xué)問(wèn)員工越來(lái)越多，民主程度越來(lái)越強(qiáng)的今日。特別惋惜的是在現(xiàn)實(shí)治理中，有不少的團(tuán)隊(duì)氣氛不僅談不上是好氣氛，簡(jiǎn)直就是詭異。主管高高在上，不具備一點(diǎn)親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關(guān)懷下屬;因而優(yōu)秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為“英才早逝”;如此又哪里會(huì)產(chǎn)生好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效?

二、非人力資源主管的人力資源治理功能

非人力資源主管應(yīng)當(dāng)具有如下的人力資源治理功能，這些也是其應(yīng)具備的工作職責(zé)之一：

(一)、人員的招募、任用：

一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動(dòng)作，而復(fù)選是非人事主管的事情。面談、專業(yè)測(cè)試都是直線經(jīng)理人的工作之一;作打算任用，也由非人力資源主管依據(jù)自己的核決權(quán)限來(lái)打算，

所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和力量。聘用到一個(gè)完全適宜的人真的不是一件簡(jiǎn)單的事情，甚至公司可能會(huì)由于用人不當(dāng)而帶來(lái)巨大損失。如何用人、聘人實(shí)際也是一門學(xué)問(wèn)。很多知名大企業(yè)的決策者無(wú)一不是用人的高手，如松下幸之助。

肯定不能有這樣一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，不要以為我們施舍給應(yīng)征者一個(gè)工作的時(shí)機(jī)，實(shí)際上是應(yīng)征者給了公司一個(gè)時(shí)機(jī)，一個(gè)了解與合作的時(shí)機(jī)，我們要慶幸可能找到一個(gè)好的工作伙伴。

(二)、提升部屬工作意愿

會(huì)不會(huì)做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我們看來(lái)，部屬有力量去做，但他不情愿實(shí)行行動(dòng)，這是最大的治理缺失，說(shuō)明在人力的運(yùn)用上出了偏差。不錯(cuò)，我們有權(quán)利辭退這位工作不積極的下屬。但是，我們是否檢討過(guò)自己呢?假如我們站在員工的立場(chǎng)為他想想，莫非真的全是他的問(wèn)題，而自己就沒(méi)有一點(diǎn)該負(fù)擔(dān)的責(zé)任?

依據(jù)我們的.實(shí)踐，進(jìn)入職場(chǎng)的員工，根本上沒(méi)有人想到如何躲避工作，如何偷懶，相反都是竭力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的確定、同事的認(rèn)可。事實(shí)上確有所謂“不行救藥、懶散的家伙”存在，但確定那不是出于他們的本意。

部屬缺少工作意愿，其緣由有許多方面;作為主管人員須仔細(xì)、細(xì)致地去思索、分析：

工作不適應(yīng)、工作單調(diào)、人際關(guān)系不好、不公正、薪水不滿、沒(méi)有進(jìn)展的時(shí)機(jī)，等等都有可能影響部屬的工作意愿。作為非人事主管的一個(gè)重要人力資源治理職責(zé)，就是想方法真實(shí)而全面地了解部屬，本著真誠(chéng)關(guān)懷的態(tài)度，找出部屬真正所謂“懶散”的緣由，然后再逐一解決。

(三)、教育和訓(xùn)練部屬

很明顯，每一個(gè)部屬的績(jī)效構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因此我們有100%的責(zé)任提升部屬的工作技能。假如僅僅埋怨部屬力量缺乏、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬丟失信念、絕望之外，再?zèng)]有什么實(shí)際的好處。這是很淺顯的道理，圓滿的是現(xiàn)在仍有很多主管不清晰它的重要意義。例子許多，就不在此做更多的說(shuō)明。不過(guò)，從實(shí)務(wù)動(dòng)身，我將強(qiáng)調(diào)如下幾點(diǎn)。

1、“忙”不是借口，許多的主管開(kāi)口即說(shuō)：太忙了，哪有時(shí)間做培訓(xùn)。這句話起碼說(shuō)明白兩個(gè)意思：一是授權(quán)的工作沒(méi)有做好，沒(méi)有很好地把自己的事情安排給下屬去做;二是頭腦里對(duì)人力培育未能真正引起重視。“忙”不能成為推托教育訓(xùn)練部屬的借口，我們應(yīng)當(dāng)實(shí)際擔(dān)當(dāng)應(yīng)負(fù)責(zé)的義務(wù)。固然，正式的培訓(xùn)課程由于有規(guī)劃、有目的而能夠有較好的成效;但不見(jiàn)得肯定要舉辦正式的培訓(xùn)課程。實(shí)際上我們隨時(shí)都可以進(jìn)展訓(xùn)練，且實(shí)際也在做，比方晨會(huì)、例會(huì)、一次爭(zhēng)論、一個(gè)示范等都能夠起到訓(xùn)練效果，甚至是我們的為人、作風(fēng)、習(xí)慣等等都能對(duì)部屬產(chǎn)生深刻的影響。假如這種無(wú)意識(shí)的培訓(xùn)能將培訓(xùn)目的設(shè)計(jì)進(jìn)去，收效更好。

2、沒(méi)有學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)成為離職的緣由，曾常常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認(rèn)優(yōu)秀的同事告知我，他離職的根本緣由就是“在公司里學(xué)不到東西”。他說(shuō)他從進(jìn)入公司開(kāi)頭只是付出自己的努力，奉獻(xiàn)自己的聰慧才智及過(guò)去的閱歷，而公司沒(méi)有給過(guò)他任何充電的時(shí)機(jī)。再進(jìn)展下去，自己將成為一個(gè)時(shí)代的落伍者。因此，做為一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要擅長(zhǎng)擠壓部屬的力量，但另一方面肯定要肩負(fù)起為部屬“充電”的責(zé)任。

3、“留一手”已不適合今日的時(shí)代，在早期資訊不興旺的時(shí)代，作為主管，為了顯示力量、本領(lǐng)，或以此維護(hù)自己的權(quán)威和影響，“留一手”或許有肯定的效果。但今日已經(jīng)是一個(gè)“秀才不出門，盡知天下事”的時(shí)代，資訊非常興旺，從我們這里學(xué)不到的東西，部屬可以從其他地方學(xué)到?！傲粢皇帧?，除了部屬或團(tuán)隊(duì)績(jī)效可能不會(huì)好之外，作為主管的向心力與分散力也肯定不會(huì)好。

(四)、鼓勵(lì)部屬

從小孩學(xué)步你會(huì)發(fā)覺(jué)，由于受到媽媽的鼓勵(lì)，小孩子會(huì)興奮地多走幾步;足球場(chǎng)上你會(huì)看到，由于受到球迷狂熱地助威，球員會(huì)爆發(fā)出無(wú)窮的力氣，這種助威也正是一種鼓勵(lì)的方式。事實(shí)上，全部的人都要受到鼓勵(lì)，包括我們自己。當(dāng)上司在公司的會(huì)議上贊揚(yáng)我們的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，成績(jī)是如何優(yōu)秀，那時(shí)我們又是怎樣的感覺(jué)?是否有想把工作做得更好的念頭?肯定會(huì)有!因此，務(wù)必記住部屬與我們一樣，他需要我們的鼓勵(lì)，也不是一次就可以完成，而是要持續(xù)不斷地進(jìn)展。

1、鼓勵(lì)是一種力量：事實(shí)上，許多主管并沒(méi)有熟悉到這點(diǎn)。很多主管實(shí)際上很有鼓勵(lì)的才能，惋惜沒(méi)有意識(shí)到要善加運(yùn)用，只用了不到自己鼓勵(lì)才能的2%。有的主管特別“吝嗇”，他吝于開(kāi)口，只是在安排部屬一個(gè)又一個(gè)的工作任務(wù)讓部屬去完成，卻幾乎從來(lái)沒(méi)有對(duì)部屬說(shuō)過(guò)哪怕是“你做得太好了!”這么簡(jiǎn)潔的話。

2、鼓勵(lì)應(yīng)當(dāng)因人而異：依據(jù)馬斯洛的五大需求理論，每個(gè)人都有不同的需求，同一個(gè)人不同時(shí)間的需求也不一樣。當(dāng)一個(gè)在沙漠里長(zhǎng)途跋涉多日，沒(méi)有吃，沒(méi)有喝的人，除了給他水和面包，給他黃金莫非會(huì)有什么用嗎?毫無(wú)疑問(wèn)，優(yōu)秀的主管們都能夠走到部屬中間，擅長(zhǎng)了解部屬，擅長(zhǎng)發(fā)覺(jué)部屬的個(gè)人需求，從而實(shí)行不同的鼓勵(lì)措施。

人力資源部崗位說(shuō)明書(shū)3

一．根本資料

1.職能名稱：人力資源部經(jīng)理

2.直接上級(jí)職位：人力行政總監(jiān)

3.所屬部門：人力資源部

4.工資等級(jí)：中

5.工資水平：10000

6.管轄人員：5

7.定員人數(shù)：5

8.工作性質(zhì)：全職

二．工作描述

1.工作概要：依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)進(jìn)展需要，通過(guò)整合相關(guān)資源并組織實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)與治理各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)人力資源合理科學(xué)配置與有效開(kāi)發(fā)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)人力資源保障。

2.工作內(nèi)容：

(1)編制公司人力資源規(guī)劃。

（2）負(fù)責(zé)選拔、配置分公司中層治理人員。

（3）組織公司人事聘請(qǐng)。

（4）辦理員工人事變動(dòng)事宜。

（5）建立健全公司人力資源治理制度。

（6）編制工資規(guī)劃、核定分公司工資總額，審查分公司工資治理制度。

（7）做好勞動(dòng)合同的簽訂和治理工作，協(xié)商解決勞動(dòng)糾紛，代表公司進(jìn)展勞動(dòng)訴訟。

（8