公共人力資源管理第2講公共HR戰(zhàn)略管理

公共人力資源管理第2講公共HR戰(zhàn)略管理第一頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質什么是戰(zhàn)略？什么事戰(zhàn)略管理？請思考：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術有什么共性與區(qū)別？2023/3/8第二頁，共54頁。日本侵華進攻廣東地區(qū)戰(zhàn)略地圖特種部隊手勢戰(zhàn)術手冊防爆部隊盾牌戰(zhàn)術企業(yè)戰(zhàn)略地圖第三頁，共54頁。請思考：DOTA和英雄聯(lián)盟類對戰(zhàn)游戲中有何管理思維，尤其是戰(zhàn)略管理思維與戰(zhàn)術管理思維？

浙江大學、中科大舉辦了電子競技大賽，電子競技納入了國家體育競賽序列中，它是否真的一無是處？為何未成年人容易形成網(wǎng)癮？電子競技值得推廣么？或者說適合在高校成規(guī)制的舉辦電子競技競賽么？第四頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質管理學中戰(zhàn)略是與組織使命、愿景相關聯(lián)的長期發(fā)展預期，它確定了組織的長期目標、資源分配和資源配置有限次序及其活動程序。戰(zhàn)略管理是為了適應環(huán)境變化，謀求長期可持續(xù)發(fā)展能力，組織有意識地通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析和判斷，而對其目標及發(fā)展方向進行規(guī)劃、實施、控制和評價的行動過程。2023/3/8第五頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質戰(zhàn)略管理的目的是使管理人員在把握機會、識別機會與威脅的前提下，能夠明確組織使命、愿景和價值觀，以此來指導員工行為，適應環(huán)境的變化。戰(zhàn)略管理的功能是1明確方向2發(fā)展組織核心優(yōu)勢3加強管理確定性4輔助團隊建設5推動組織變革2023/3/8第六頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質戰(zhàn)略管理與人力資源管理的聯(lián)系確定HR問題確定HR戰(zhàn)略能力開發(fā)戰(zhàn)略人員配置確定戰(zhàn)略需要組織設計使雇員期望與戰(zhàn)略一致共享成功評價績效使雇員能夠創(chuàng)造好績效開發(fā)有效的管理者HR職能部門的管理2023/3/8第七頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質戰(zhàn)略性人力資源管理的特征：1HRM的出發(fā)點是組織的戰(zhàn)略決策議程——重視為什么做和如何做而不是做什么2以組織戰(zhàn)略目標為導向3更關注員工發(fā)展與績效產(chǎn)出水平4戰(zhàn)略性HRM是一個適應內(nèi)外部環(huán)境并不斷變革的過程第八頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質人力資源戰(zhàn)略管理對公共部門的價值：1使公共部門在認識管理事務中更為理性——滿足組織外部需求，即公眾需求2是公共部門HRM的新方向3使公共部門與時俱進，可持續(xù)長期發(fā)展——培訓與開發(fā)被重視4突出了公職人員核心能力，體現(xiàn)了其重要地位——滿足了公務員自我實現(xiàn)人的價值需求5是公共部門組織變革的動力公務員離職是否就有公共部門戰(zhàn)略HRM不到位的原因？第九頁，共54頁。2.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的任務：1認清現(xiàn)狀，界定問題2HRM戰(zhàn)略分析，明確HRM面臨的環(huán)境特征3制定方案，明確目標，找出工作著力點4實施方案5監(jiān)控實施進程與評估成果，形成反饋管理學中在面臨一個問題時的解決程序、邏輯、方法HR戰(zhàn)略管理的具體內(nèi)容第十頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析HR戰(zhàn)略問題人力資源戰(zhàn)略管理整體過程與基本要素環(huán)境利益相關者期望RH現(xiàn)狀與能力第十一頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析公共部門RH戰(zhàn)略分析是發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀與理想狀態(tài)間的距離差距，尋求公眾對組織產(chǎn)品或服務的期望，以便組織針對問題定位未來的發(fā)展方向。未來前景T+1理想的未來前景期望狀態(tài)未來分析差距變化分析狀態(tài)T現(xiàn)狀今天組織進行環(huán)境評價的兩種方式第十二頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析公共部門人力資源戰(zhàn)略分析基本思路理性戰(zhàn)略設計學派

戰(zhàn)略認知過程學派戰(zhàn)略設計學派戰(zhàn)略計劃學派戰(zhàn)略定位學派企業(yè)家學派認知學派學習學派權力學派文化學派環(huán)境學派結構學派第十三頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析公共部門人力資源戰(zhàn)略分析基本思路理性戰(zhàn)略設計學派

戰(zhàn)略認知過程學派組織人員充分理性外部環(huán)境可控理性分析戰(zhàn)略可行戰(zhàn)略是深思熟慮的意識戰(zhàn)略有最高領導決策產(chǎn)生組織人員理性的局限性環(huán)境變化復雜性全面分析的不可能性領導智慧/團隊學習/妥協(xié)均產(chǎn)生戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略方案是企業(yè)文化的體現(xiàn)實質是理性人假設的認知差異，決策理論第十四頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析各個部門HR戰(zhàn)略分析工具：

利益相關者分析、SWOT分析、產(chǎn)品定位分析、平衡積分卡......

它們均屬于理性戰(zhàn)略設計學派的分析方法而多屬性決策、不確定決策問題、模糊數(shù)學、計算機仿真、（累積）前景問題（2002年諾貝爾獎）等屬將人視為非完全理性人而進行的決策分析，在戰(zhàn)略管理中對應戰(zhàn)略認知學派，感興趣的同學可以課后自學。第十五頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析SWOT分析S優(yōu)勢W劣勢O機會T威脅S12列出優(yōu)勢3W12列出劣勢3O12列出機會3SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢T12列出威脅3ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢規(guī)避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢規(guī)避威脅第十六頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析影響公共部門HR戰(zhàn)略形成的因素：人口政治法律經(jīng)濟文化技術組織國際第十七頁，共54頁。2.2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析案例分析：東北人口流失問題與區(qū)域人才戰(zhàn)略SWOT分析第十八頁，共54頁。一、人力資源規(guī)劃的含義是指根據(jù)公共組織在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中對人力資源的供求狀況，制定相宜的政策和措施，確保組織對人力資源在數(shù)量、質量和結構上的需求的管理活動過程。自上而下的規(guī)劃&自下而上的規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎性工作人力資源規(guī)劃不是反對變化，是預測變化、應對變化人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施2.3公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第十九頁，共54頁。人力資源規(guī)劃勞動力短缺勞動力剩余不采取行動二、人力資源規(guī)劃的過程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源需求預測需求與供給比較人力資源供給預測供給=需求限制、雇傭、解聘、提前退休等招聘、錄用、培訓等外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境第二十頁，共54頁。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容第二十一頁，共54頁。人力資源規(guī)劃的寬度

狹窄廣泛招募甄選招募甄選培訓和發(fā)展甄選培訓和發(fā)展績效評估招募薪酬招募甄選培訓和發(fā)展績效評估薪酬福利人力資源資訊系統(tǒng)第二十二頁，共54頁。四、人力資源規(guī)劃的作用政治作用——實現(xiàn)社會的政治穩(wěn)定行政作用——保證行政與公共事業(yè)的有效運作經(jīng)濟作用——控制成本，減少投入實現(xiàn)人事管理技術的科學化滿足員工的個體價值需求。第二十三頁，共54頁。五、影響人力資源規(guī)劃的因素宏觀經(jīng)濟變化政策法規(guī)變更技術創(chuàng)新?lián)Q代組織效率高低組織管理層更變?nèi)肆Y源管理者素質的優(yōu)劣。第二十四頁，共54頁。示例

目標

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)

政策

重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層

方案加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。

第二十五頁，共54頁。方案評價（兩年以后進行）

評價的主要問題：

我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓？參加這種培訓的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓？

新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關系？

是否應推遲或改變原來的目標？第二十六頁，共54頁。六、人力資源需求預測定義：人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。

方法：定性方法和定量方法第二十七頁，共54頁。人力資源需求預測的定性方法德爾菲法：邀請在某一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員，采用匿名發(fā)表意見的方式，對某一問題進行預測（專家預測法或天才預測法）訪談法經(jīng)驗判斷

第二十八頁，共54頁。德爾菲法（Delphi）⑴提出要求，明確預測目標。向專家們提供有關情況和資料，征求專家意見及補充資料。⑵提出預測問題。由專家們對調查表所提問題進行評價并說明理由，然后由協(xié)調人員對專家意見進行統(tǒng)計。⑶修改預測。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計資料，再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由。⑷再次(最后)進行預測，請專家們提出他們最后的意見及根據(jù)。

第二十九頁，共54頁。德爾菲法特點優(yōu)點：（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。缺點：過程比較復雜，花費時間較長。第三十頁，共54頁。人力資源需求預測的定量方法工作負荷預測法成本分析預測法發(fā)展趨勢分析預測法回歸分析預測法第三十一頁，共54頁。（1）工作負荷預測法工作負荷預測法是根據(jù)工作分析的結果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。每年（月）所需員工數(shù)＝每年（月）所需工作總量/每年（月）每位員工所能完成工作量數(shù)＝每年（月）所需工作總時數(shù)/每年（月）每位員工所能完成工作時數(shù)第三十二頁，共54頁。（2）成本分析預測法人力資源成本分析預測法是從成本的角度進行預測NHR＝TB/［（S＋BN＋W＋O）×（1＋α·T）］NHR：未來一段時間內(nèi)需要的人力資源TB：未來一段時間內(nèi)人力資源預算總額S：目前人均工資BN：目前人均資金W：目前人均福利O：目前人均其他支出α:組織計劃每年人力資源成本增加的平均百分數(shù)T：未來一段時間的年限第三十三頁，共54頁。（3）發(fā)展趨勢分析預測法人力資源發(fā)展趨勢分析預測法和人力資源成本分析預測法有相似之處,只是前者著眼于發(fā)展趨勢分析，后者著眼于人力資源成本分析。該法的公式如下：NHR＝α·［1＋（b－c）·T］NHR：未來一段時間內(nèi)需要的人力資源a目前已有的人力資源b組織計劃平均每年發(fā)展的百分比c組織計劃人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差異T：未來一段時間的年限第三十四頁，共54頁。（4）回歸預測法⑴一元線性回歸預測法。當人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩乘法求出直線回歸方程y＝a＋bx，其中⑵多元回歸預測法。它與一元線性回歸法不同的是，多元回歸預測法將多個影響因素作為自變量，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關的因變量的變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關聯(lián)，所以，找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。第三十五頁，共54頁。回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。第三十六頁，共54頁。七、人力資源供應預測

人力資源供給預測，是對未來一段時間內(nèi)組織內(nèi)部和組織外部的人才資源供給情況進行的預測。人力資源供應預測，包括人力資源內(nèi)部供給預測和人力資源外部供應預測。第三十七頁，共54頁。

（1）人力資源內(nèi)部供應預測

人員繼承法馬爾可夫轉移矩陣法第三十八頁，共54頁。

人員繼承法人員繼承法又稱人員接替法，是對現(xiàn)有人員的狀況進行調查、評價后，列出未來可能的繼任者。該法為國內(nèi)外許多組織所采用，而且被認為是一種把人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標有機結合起來的較為有效的方法。它同我國公共組織實施的后備干部選拔和培養(yǎng)計劃有相似之處。第三十九頁，共54頁。

人員繼承法制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任計劃；每一位管理職位確定1~3名候選人，繼任候選人通常從下一級管理人員物色；每年對現(xiàn)職管理工作人員和繼任候選人作一次鑒定，以評定現(xiàn)職管理人員的實際表現(xiàn)和作為候選人的晉升潛力，并由此排列出候選人的候選次序；當管理職位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。第四十頁，共54頁。字母：對晉升可能性評估

A即可提拔

B還需一定開發(fā)

C不適合現(xiàn)職位數(shù)字：對績效評估

1績效突出

2優(yōu)秀

3一般第四十一頁，共54頁。馬爾可夫轉移矩陣法馬爾可夫（Matov）轉移矩陣法最早在荷蘭軍隊里使用，后擴展應用于企業(yè)，它用定方法預測具有相等間隔時間時刻點上各類人員的人數(shù)?；舅枷胧钦页鲞^去人事變動的規(guī)律，以次推測未來的人員狀況。前提條件是：假定各類人員都是嚴格由低向高移動，不存在越級現(xiàn)象，而且轉移率是一個固定的比例。這樣，一旦各類的人數(shù)、轉移率和補充人數(shù)給定，則未來人力資源分布就可得出。第四十二頁，共54頁。（2）人力資源外部供應預測外部供給途徑關注每年有關學校畢業(yè)生的人數(shù)及其專業(yè)方向；各地勞動力市場的情況及其公布的統(tǒng)計資料；該組織的外部形象塑造與所處環(huán)境中可以直接利用的人員素質、數(shù)量。當組織內(nèi)部供應不能滿足人力資源需求時，就必須到組織外部尋找可以供應的資源。第四十三頁，共54頁?？紤]外部人員補充的馬爾可夫矩陣實例１．馬爾科夫過程：隨機過程在時刻ｔ０所處的狀態(tài)已知，過程在時刻ｔ（ｔ＞０）所處的狀態(tài)只與時刻ｔ０的狀態(tài)有關，而與時刻ｔ０以前的狀態(tài)無關，這種過程稱為馬爾科夫過程。２．概率向量：在一個行向量中，若每個元素非負，且和為１，則稱該向量為概率向量。表達為：向量ａ＝（ａ１，ａ２，…，ａｎ），其中ａ１+ａ２+…+ａｎ=1.３．轉移矩陣：系統(tǒng)由狀態(tài)m經(jīng)過一次轉移到狀態(tài)n的概率，稱為Cｉｊ。系統(tǒng)全部一次轉移的概率的集合組成的矩陣稱為轉移矩陣。記為：第四十四頁，共54頁。第四十五頁，共54頁。預測如下描述的銷售企業(yè)未來的內(nèi)部人力資源供給量。已知三類人員的轉移矩陣和現(xiàn)有三類人員的分布狀況，如果每年向一類補充８０人，求未來人力資源分布情況（t=04-14年）。類別總數(shù)銷售員區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理T=014010060300第四十六頁，共54頁?，F(xiàn)在已知人員轉移率P，t=0時的人員分布情況，每年向第一類補充人數(shù)80人。根據(jù)馬爾科夫計算公式：某類人員在ｔ時刻的供給量Yｔ＝該類人員總數(shù)×存留率＋下類人員總數(shù)×晉升率如果沒有從下邊晉升上來的人員，就只有從企業(yè)外部補充人員。這時計算公式為：Yｔ＝該類人