資深業(yè)務(wù)人員的談判技巧

資深業(yè)務(wù)的談判技巧

課程內(nèi)容談判的理念談判的六個(gè)階段談判戰(zhàn)術(shù)-成功談判技巧談判守則第一部分：談判理念什么是談判？什么時(shí)候須要談判？談判的目標(biāo)成功談判者應(yīng)當(dāng)具備的素養(yǎng)影響談判的因素談判的金三角談判的類型談判者的類型什么是談判？談判，談(溝通、溝通）與判（決策），溝通之后決策。談判是讓別人支持我們從他們那里獲得我們想要的東西！談判貫穿了人的一生，擁有好的談判實(shí)力，你將獲得一個(gè)更高質(zhì)量的人生和工作過程。什么狀況下須要談判？甲方強(qiáng)強(qiáng)弱弱乙方強(qiáng)弱強(qiáng)弱需要談判？YNNY談判目標(biāo)雙贏我輸你贏我贏你輸我輸你也輸贏輸贏輸我你成功談判者應(yīng)具備的素養(yǎng)成功的談判須要正確的商業(yè)推斷以及對(duì)人類本性的敏銳觸覺，優(yōu)秀的談判人員有下列特質(zhì)：有意愿去細(xì)致支配、了解產(chǎn)品及替代方案，有志氣刺探及證明情報(bào)良好的商務(wù)推斷力，能找出真正的底線及癥結(jié)能承受沖突及晦暗不明的壓力有志氣承諾更高目標(biāo)，并擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)(大膽要，達(dá)成深度合作）有基于學(xué)問、規(guī)劃和良好的內(nèi)部談判實(shí)力而產(chǎn)生的自信有耐性等待真相揭露的才智堅(jiān)決支持對(duì)雙方互惠、雙贏的理念從個(gè)人角度透視談判的洞察力，能體察出個(gè)人影響談判的潛藏因素影響談判的重要因素：談判者的目標(biāo)談判者的權(quán)力談判者駕馭的信息談判的時(shí)間限制面臨的壓力談判者的素養(yǎng)、風(fēng)格等等相識(shí)權(quán)力權(quán)力：影響談判對(duì)手行為模式的實(shí)力權(quán)力存在于心里同樣的條件、同樣的職位，產(chǎn)生出不同的權(quán)力表現(xiàn)（譚智）權(quán)力對(duì)談判結(jié)果有確定性的影響://baike.baidu/view/16651.htm

左右談判的時(shí)間限制談判期限通常在最終期限才達(dá)成協(xié)議通常我們只重視自己的限制，而忽視了對(duì)手的應(yīng)自問：1.我對(duì)手的期限為何?2.我或我的公司加給我什么期限以致減弱了我談判的力氣3.我或我公司加給我的期限是可更改的嗎？雙贏談判金三角3.共同基礎(chǔ)1.自身需求2.對(duì)方需求談判的類型友好合作式談判理性式談判競(jìng)爭(zhēng)式談判友好合作式談判的特點(diǎn)結(jié)果不夠志向、明智談判沒有效率給友情帶來危急多方參與時(shí)更為不妙友善并非答案理性談判的特點(diǎn)人與問題分開留意利益而非立場(chǎng)尋求互利解決方案堅(jiān)持運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)原則之一：人與問題分開每個(gè)談判者所追求的利益雙重性：實(shí)質(zhì)利益與人際關(guān)系“生意不在，人義（亦）在”對(duì)問題做硬式處理，對(duì)人做軟式處理。原則之二：留意利益而非立場(chǎng)明智的談判須要協(xié)調(diào)利益，而非立場(chǎng)：談判是共享利益的創(chuàng)建，兼容利益的協(xié)調(diào)，沖突利益的交換.如何識(shí)別利益因素？多問“為什么？”－您為什么特殊留意…..多問“為什么不？”－您為什么不去做……意識(shí)到談判每一方都有多重利益所在；人類最根本的須要可能就是談判中最強(qiáng)的利益所在，通常被忽視將雙方的利益列在一個(gè)單子上，備忘并激發(fā)你的靈感。美國(guó)學(xué)者馬斯洛人類須要層次：1生理(體內(nèi)平衡)的須要；2平安與尋求保障的須要；3愛與歸屬的須要；4獲得敬重的須要；5自我實(shí)現(xiàn)的須要；6相識(shí)與理解的須要；7美的須要。

人類需求原則之三：尋求互利解決方案將方案的創(chuàng)建與對(duì)方案的推斷行為分開；大膽假設(shè)，當(dāng)心求證。充分發(fā)揮想象力擴(kuò)大方案選擇范圍；找出互利的解決方案；替對(duì)方著想，讓對(duì)方簡(jiǎn)潔作出決策。原則之四：堅(jiān)持運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)的原則：公允有效的原則；科學(xué)性原則；先例原則?？陀^標(biāo)準(zhǔn)是解決談判利益沖突的方法如何運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)的原則進(jìn)行談判？將談判的利益分割問題著眼于找尋客觀依據(jù)；擅長(zhǎng)闡述自己的理由，也接受對(duì)方的合理正值的客觀依據(jù)；不要屈從于對(duì)方的壓力；談判類型對(duì)比友好合作式競(jìng)爭(zhēng)式（厚黑學(xué)）對(duì)方是朋友目標(biāo)在于共識(shí)為了友誼作出讓步對(duì)任何事采取溫和態(tài)度信任對(duì)方容易改變陣地給予對(duì)方恩惠為合作愿承受單方損失改變最低界限尋找對(duì)方接受的單方方案堅(jiān)持達(dá)成共識(shí)避免意志的較量迫于壓力而妥協(xié)對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于勝利為了友誼要求讓步對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度不信任對(duì)方固守不前給對(duì)方以威脅把單方優(yōu)惠作為協(xié)議條件對(duì)自己最低界限含糊其詞尋找自己喜歡的單方方案堅(jiān)守陣地堅(jiān)持在意志較量中取勝給對(duì)方施加壓力理性對(duì)方是解決問題者目標(biāo)在于有效、愉快地得到結(jié)果把人與問題分開對(duì)人軟、對(duì)事硬談判與信任無關(guān)集中精力于利益而不是陣地探討相互利益為共同利益尋求方案避免最低界限尋找有利于雙方的方案再作決定堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)努力獲得雙方認(rèn)可的客觀標(biāo)準(zhǔn)向道理低頭而不是向壓力低頭四種類型的談判者驢子對(duì)可能發(fā)生的事情無知到了極點(diǎn)所得到的利益通常不多，也明顯不夠好執(zhí)著地堅(jiān)持有獨(dú)斷缺陷的原則性機(jī)械地、固執(zhí)地去挑戰(zhàn)羊無論何時(shí)，無論遇到什么，你都認(rèn)為是可以接受的具有好用主義特征，但卻成為他人影響力的受害者對(duì)于如何為自己爭(zhēng)取利益沒有太多意識(shí)四種類型的談判者狐貍很清晰會(huì)發(fā)生什么，特別確認(rèn)要進(jìn)行的談判是值得的好用主義發(fā)揮到了極致，擅長(zhǎng)利用別人的弱點(diǎn)通過歪曲事實(shí)來取得談判的成功貓頭鷹通過建立真誠(chéng)的關(guān)系，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益對(duì)于談判選擇中存在的機(jī)遇和挑戰(zhàn)做好了充分的準(zhǔn)備怎樣變更你的境況你租用的辦公室即將重新確定租金，你估計(jì)房東會(huì)將價(jià)格提高20%，你會(huì)

1。主動(dòng)要求把價(jià)格提高到合理的10%－羊2。要求房東降低租金－狐貍3。建議提交仲裁－驢子4。指出房屋存在的缺陷，要求房東進(jìn)行整修－貓頭鷹思索一個(gè)問題談判和討價(jià)還價(jià)的區(qū)分？其次部分:談判的過程

準(zhǔn)備階段開始階段展開階段整合階段討價(jià)還價(jià)階段達(dá)成協(xié)議一、準(zhǔn)備階段一基礎(chǔ)、目標(biāo)二確認(rèn)談判具體問題并做優(yōu)先依次劃分三細(xì)心準(zhǔn)備、收集信息四評(píng)估對(duì)手五多重解決方案準(zhǔn)備成功談判應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件有合作的愿望有合作的誠(chéng)意有確定的共識(shí)或某些共同的利益對(duì)待問題的相識(shí)上有確定的爭(zhēng)議設(shè)定談判的目標(biāo)闡明目標(biāo)劃分優(yōu)先級(jí)評(píng)估優(yōu)先級(jí)區(qū)分“想要”和“須要”確定爭(zhēng)議的備案為每個(gè)爭(zhēng)議點(diǎn)設(shè)定優(yōu)先依次確定力爭(zhēng)點(diǎn)，和妥協(xié)點(diǎn)為每個(gè)爭(zhēng)議點(diǎn)制訂多種備案評(píng)估對(duì)方的力爭(zhēng)點(diǎn)，妥協(xié)點(diǎn)和可能的備案留意備案的可行性確定備案的底線買方賣方成交價(jià)議價(jià)區(qū)域

出現(xiàn)僵持報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)60元280元B期望價(jià)90元110元100元B底價(jià)S期望價(jià)S底價(jià)80元150元讓步區(qū)域：50讓步區(qū)域：190確定備案的底線設(shè)定高底線：拉開開價(jià)與底價(jià)的距離，增大談判空間獲得志向的談判結(jié)果讓對(duì)方有贏家的感覺無論是買方還是賣方，都要敢于設(shè)定高底線買賣雙方承受力各不相同，切勿想當(dāng)然地認(rèn)為對(duì)方不會(huì)接受，而降低期望值各爭(zhēng)議點(diǎn)的底線相互聯(lián)系細(xì)心準(zhǔn)備利用準(zhǔn)備時(shí)間組織數(shù)據(jù)匯合文件設(shè)計(jì)邏輯預(yù)料談判可能的發(fā)展方向評(píng)估對(duì)手摸清對(duì)手狀況評(píng)估對(duì)手實(shí)力明確對(duì)手目標(biāo)（上限、下限、優(yōu)先級(jí)）分析對(duì)手的弱點(diǎn)探討歷史資料找尋共同立場(chǎng)利用正規(guī)渠道和非正式渠道的情報(bào)SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅準(zhǔn)備解決方案確認(rèn)主要的沖突提出多種解決方案推想對(duì)方的解決方案二、開始階段相互認(rèn)識(shí)了解聲明目的開始時(shí)應(yīng)注意的問題掃除誤解和謠言避免感情用事設(shè)想一個(gè)理想的結(jié)果讓每個(gè)人知道重視共同的目標(biāo)開始階段的目的建立信心培養(yǎng)信任證明能力表達(dá)善意

開始階段的困難不信任沒信心不相信我方能力缺乏誠(chéng)意

解決方法開放的態(tài)度介紹自己和自己的目的注意語(yǔ)言和身體語(yǔ)言注意觀察領(lǐng)悟?qū)κ值闹w語(yǔ)言視察基本信號(hào)應(yīng)付欺瞞識(shí)別信號(hào)：三、展開階段取得相關(guān)信息和資料使客戶看清自己的需求發(fā)掘客戶更多的需求綻開階段的目的障礙客戶提供錯(cuò)誤信息客戶提供不完整的信息客戶看不到需求的重要性

對(duì)策提問積極地聆聽深入詢問重要的問題及時(shí)與對(duì)方確認(rèn)信息的正確性刺激和強(qiáng)調(diào)客戶的需求必要時(shí)可以暫停談判四、整合階段雙方應(yīng)本著“給予/得到”的原則為了互惠互利的目標(biāo)，積極主動(dòng)的調(diào)整各自的需求和條件，調(diào)整給予和得到的力度和寬度。記?。杭词故请p贏的談判你也不可能得到所有你想要的。整合階段的目的讓客戶看到其需求的重要性并認(rèn)同我們所提供的方案是最好的打破僵局從個(gè)人共識(shí)重新起先換人更換公司內(nèi)部負(fù)責(zé)層面（真假）更換氣氛提出“假如……怎樣？”提出小讓步暫停、休會(huì)雙方有機(jī)會(huì)冷卻給雙方時(shí)間去想新點(diǎn)子或重新包裝有時(shí)間消化困難對(duì)方看不到需求對(duì)方不認(rèn)同我方的方案對(duì)方認(rèn)為價(jià)格太貴或不接受某些條款解決方法重新審視：從掌握的客戶資料入手重新考慮誰是決策人我方能夠幫什么忙將共同利益放在分歧之前再尋找共同利益引入新的“要件”，調(diào)整給與取的力度和寬度，整合解決方案。要件的概念在溝通過程中，我們所探詢和感覺得到的對(duì)方的需求，這種需求是我們以前所沒有意識(shí)到的但是我們可以滿足的，所以可以盤活我方資源，換取更多的利益，并推動(dòng)談判走向協(xié)議達(dá)成階段。這種要件甚至是可以利用第三方的資源或者說引入第三方。降低對(duì)方的心理期望，讓對(duì)方珍視你的讓步價(jià)值。五、討價(jià)還價(jià)階段讓步策略第一種：15元－13元－10元－5元第二種：15元－12元－9元－6元第三種：15元－11.5元－10元－9.37元讓步的原則留給自己足夠的空間，為自己的開價(jià)準(zhǔn)備個(gè)理由，不要太過份鼓動(dòng)對(duì)方先開價(jià)，把對(duì)方所想達(dá)到的目標(biāo)先發(fā)掘出來，盡力隱藏自己的目標(biāo)讓對(duì)方在主要問題上先讓步，假如情愿，你可在次要問題上先讓步成熟的談判者恒久不會(huì)說我們折中吧。假如對(duì)方要求各讓一半，你確定說“我無法擔(dān)當(dāng)”讓步的原則讓對(duì)方為每一項(xiàng)利益都付出辛苦，輕易得到是不會(huì)有滿足感的保守的讓步，晚一些比現(xiàn)在讓好，對(duì)方等得愈久，愈珍惜成果投桃報(bào)李的讓步是不必要的，對(duì)每一讓步都要求對(duì)方回報(bào)，在談判桌上，沒有任何東西是免費(fèi)的！讓步的原則讓一些不值錢的步，把這些讓步都包裝起來記住“我會(huì)考慮”就是一種讓步假如沒有晚餐，漢堡也可以，假如沒有漢堡，得個(gè)承諾，承諾是打折扣的讓步縮小對(duì)方的讓步，放大我方的讓步。六、達(dá)成協(xié)議階段在談判尾聲不能有大的或單方面的讓步認(rèn)真回顧雙方達(dá)成的協(xié)議澄清所有模棱兩可的事，減少誤會(huì)避免時(shí)間不夠帶來的被動(dòng)達(dá)成協(xié)議階段的目的達(dá)成具體的行動(dòng)方案促成對(duì)方做出決定使對(duì)方消除不必馬上做決定的想法困難最后談判破裂內(nèi)部態(tài)度不統(tǒng)一權(quán)力的局限決策人的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策總結(jié)以前所做出的決定建立良好的氣氛提問傾聽澄清呈現(xiàn)證明注意態(tài)度和感情的影響因素記住達(dá)成協(xié)議后，恒久表現(xiàn)出你在這次談判中付出了慘重的代價(jià)，恒久表現(xiàn)出對(duì)方在這次談判中大獲全勝的樣子。達(dá)成協(xié)議的目的是執(zhí)行協(xié)議，達(dá)成協(xié)議只是萬里長(zhǎng)征走出了第一步。第三部分:談判技巧相識(shí)談判者---個(gè)人心態(tài)談判者原委追求什么？想覺得自己不錯(cuò)不想被逼到角落里想避開日后的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)想獲得上司及他人對(duì)自己的推斷有好評(píng)想學(xué)點(diǎn)東西想保住飯碗，想升遷想工作輕松點(diǎn)，不是麻煩些想滿足一下私欲卻又不觸犯規(guī)章相識(shí)談判者---個(gè)人心態(tài)想把所做的事說成很重要想避開意外變動(dòng)帶來的擔(dān)憂想靠你幫忙想有人傾聽想被愛護(hù)的照看，想得到意外驚喜，吃好的、玩好的、甚至出去旅游想得個(gè)好理由想趕快結(jié)束談判，好做其它的事想知道真相想樹立自己誠(chéng)懇、公正、慈愛、負(fù)責(zé)等的好形象想獲得權(quán)力相識(shí)談判者---個(gè)人心態(tài)滿足感是談判的重要成果！談判的戰(zhàn)略錯(cuò)的戰(zhàn)略下不會(huì)有對(duì)的戰(zhàn)術(shù)（技巧）收集情報(bào)、發(fā)掘真相、嚴(yán)加保密價(jià)值分析（不是成本分析）成本及訂價(jià)分析制定正確的戰(zhàn)略和方向談判技巧-1攻擊要塞

談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參與者通常不止一人。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合接受的，就是“攻擊要塞”。擒賊先擒王。

談判對(duì)手不止一人時(shí)，事實(shí)上握有最終確定權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”?！皩?duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄许氁厥饬粢獾娜宋铮膊恍幸虼硕鲆暳恕皩?duì)方組員”的存在。談判技巧-2適時(shí)反擊

進(jìn)攻是最好的防守。當(dāng)你退無可退的時(shí)候，就反擊吧！反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能運(yùn)用，反擊能否成功，就要看實(shí)施反擊的時(shí)間是否當(dāng)駕馭得精確。談判技巧-3黑臉白臉戰(zhàn)術(shù)

第一位出現(xiàn)的談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對(duì)方“這個(gè)人不好惹”、“遇到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而其次位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對(duì)方產(chǎn)生“終于松了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。

談判技巧-4蠶食策略

你不必一下子把你想要的東西一下子全拋出來，那樣會(huì)把對(duì)方嚇壞的。先跟對(duì)方談一個(gè)你想要的東西，談妥以后，再談其次個(gè)，談妥以后，再談第三個(gè)～～～像一個(gè)蠶一樣漸漸的把蠶葉吃光！甚至達(dá)成協(xié)議后你還可以看看你有沒有什么想要的東西，接著大膽提出你的要求。談判技巧-5“換檔”談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時(shí)設(shè)法變更中心議題?！皳Q檔”的技術(shù)如能象司機(jī)那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中。有時(shí)，談判一方會(huì)急欲獲得某種程度的協(xié)議，那么為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對(duì)方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關(guān)切的樣子，也可以聲東擊西?？傊偃绫粚?duì)方察覺到你“銷售欲極強(qiáng)”的意圖，他必定會(huì)想盡方法來應(yīng)付你，使你難遂所愿。談判技巧-6金蟬脫殼

當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。這通常是談判人員反抗到最終時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。一方假如怕對(duì)方使出這一招，最好在談判起先時(shí)就弄清晰。在談判的目標(biāo)、支配和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的特性已初步駕馭之后，可首先提出一個(gè)這樣的問題：“你有最終確定的權(quán)力嗎?”

談判技巧-7扮豬吃虎

“為什么”是一句探求緣由的問題，甚至有時(shí)是在一方說明緣由后的進(jìn)一步探求。比如下列的對(duì)話：

“我最多只能出十萬元。”“為何如此?”“假如再多出，就無利可圖了。”“為什么?”如此等等。

這種運(yùn)用“為什么”的提問方式，在交涉階段初期有主動(dòng)作用，它可以幫助我們了解對(duì)方是如何真正評(píng)價(jià)事物的。

對(duì)于這一策略的反措施是，對(duì)對(duì)方的疑問“為什么”只供應(yīng)最簡(jiǎn)要的狀況，在干脆答案后面不做具體的說明。不過要留意，在交涉初期階段，對(duì)方有權(quán)迫使我們回答對(duì)他們有益的狀況。

談判技巧-8草船借箭

實(shí)行“假定……將會(huì)”的策略，目的是使談判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問題：“假如我給你足夠的資源，你可以增加定量么？”這個(gè)問句將給你無限的機(jī)會(huì)。

在摸索和提議階段，這種發(fā)問的方法，不失為一種主動(dòng)的方式，它將有助于雙方為了共同的利益而選擇最佳的成交途徑。

然而，假如談判已特別深化，再運(yùn)用這個(gè)策略只能引起分歧。因此，“假定……將會(huì)”這個(gè)策略，用在談判起先時(shí)的一般性探底階段，較為有效。談判技巧-9赤子之心（開宗明義）

從字面上講，這句話的意思是情愿向?qū)Ψ焦?yīng)全部狀況。事實(shí)上，完全把自己暴露給對(duì)方是不行能的。因此，我們講的“赤子之心”是指向?qū)Ψ酵嘎?0%的狀況。

有些人認(rèn)為，在談判過程中，毫無保留無異于“自殺”。事實(shí)卻不是如此，這離“自殺”還遠(yuǎn)著呢!

有的談判人員的性格特殊直爽和坦率。他們不但有與對(duì)方達(dá)成協(xié)議的實(shí)力，還能夠不斷地為對(duì)方供應(yīng)狀況，提出建設(shè)性看法。這種性格很值得嘉獎(jiǎng)，它能使對(duì)方與我方主動(dòng)協(xié)作。

因此，假如能夠把“赤子之心”和“達(dá)成協(xié)議”的其他技巧聯(lián)系起來運(yùn)用，并使其發(fā)揮作用，這對(duì)雙方都是有利的。談判技巧-10卷土重來

當(dāng)談判人員特殊是談判小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于談判桌上的進(jìn)展不滿足時(shí)，常常運(yùn)用“脫離現(xiàn)場(chǎng)”這種策略。它常常是談判陷入僵局或無法接著下去的時(shí)候運(yùn)用的一種策略。

當(dāng)談判小組長(zhǎng)認(rèn)為，雙方須要在某種新環(huán)境中非正式地見面，用以激勵(lì)為談判建立一種信任和坦率的氣氛的時(shí)候，也要接受這種策略。

眾所周知，“交際場(chǎng)所”里充溢了開心的氣氛。英國(guó)人到“紳士俱樂部”，芬蘭人去蒸氣浴室，而日本人則在公眾澡堂。

這種策略，對(duì)于雙方重新建立一種合作精神是特別有幫助的，假如有足夠時(shí)間、機(jī)會(huì)和新的建議，它能使大家看法合一。這個(gè)策略的價(jià)值在于：避開正式的談判場(chǎng)所，把談判轉(zhuǎn)到輕松的環(huán)境中。要求對(duì)方更高層出面他們寵愛賣弄確定權(quán)寵愛更宏觀的說明而有更多讓步傾向“不為小事奢侈昂貴時(shí)間”傾向從權(quán)術(shù)角度而非營(yíng)業(yè)角度解決問題，磨好你的利牙，準(zhǔn)備好好咬一口吧！更高層通常不知細(xì)微環(huán)節(jié)，也沒準(zhǔn)備好閻王好拜、小鬼難纏談判小貼士擴(kuò)展談判層找出對(duì)方真正的決策者表明公司對(duì)談判授權(quán)的支持確定要和公司內(nèi)部協(xié)商成功，才能保證自己在談判上有所表現(xiàn)必要時(shí)引入我方更高決策層幫助對(duì)手從他公司里得到“yes”答案談判小貼士談判小貼士拍賣式詢價(jià)賣方對(duì)策（賣方面對(duì)的最艱難的境況）想法將自己的優(yōu)勢(shì)為客戶特性化，供應(yīng)同