組織行為學簡明教程 05

第五章

激勵理論及其應用教學目標掌握內(nèi)容型激勵理論;掌握過程型激勵理論;了解企業(yè)激勵系統(tǒng)的構建;掌握如何應用激勵理論。22第一節(jié)內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵主要是圍繞如何滿足員工的需要進而調(diào)動其工作積極性開展研究，也稱需要理論包括:馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克利蘭的成就需要理論

334一、馬斯洛的需要層次論

需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生理安全歸屬自尊自我實現(xiàn)空氣食物房屋性欲溫暖的空氣調(diào)節(jié)基本工資食物工作條件安全保障勝任穩(wěn)定安全的工作條件福利普遍增薪工作保障伙伴關系感情友誼領導質(zhì)量和諧的工作團體同事間的友誼承認地位自尊被尊敬工作頭銜獎勵工資的增加同事/領導的認同工作本身負有責任成長成就晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就12345馬斯洛五種基本需要生理的需要

安全的需要

小資料：日立公司的危機激勵歸屬的需要小資料：因缺乏社交歸屬需要而損壞機器尊重的需要自我實現(xiàn)的需要小資料：日本富士Xerox公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度55二、赫茨伯格的雙因素論激勵因素（MotivationFactors）能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作內(nèi)容緊密相關的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意”。保健因素(HygieneFactors)促使人們產(chǎn)生不滿意的因素。指與工作環(huán)境相關的因素，這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。66表5-2激勵因素與保健因素的比較項

目

激

勵

因

素

保

健

因

素

起源

人類形成的趨向

動物生存的趨向

特征

性質(zhì)上屬于心理方面的

長期滿足

滿足或沒有滿足

重視目標

性質(zhì)上屬于生理方面的

短暫滿足

不滿足或沒有不滿足

重視任務

滿足和不滿

足的源泉

工作性質(zhì)（對個人來說主要是內(nèi)部的）

工作本身

工作標準

工作條件（對個人來說主要是外部的）

工作環(huán)境

非個人標準

顯示出來的需要

成就

成長

責任

賞識

物質(zhì)

社交

身份地位

方向、安全

經(jīng)濟

雙因素理論提倡工作擴大化和豐富化雙因素激勵理論實際上是說明了對員工的激勵，可分為內(nèi)在激勵和外在激勵.

工作擴大化工作豐富化工作輪換制88三、麥克利蘭的需要理論麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級需要分為:權力需要(needPower)歸屬需要(needAffiliation)成就需要（needAchievement)并以成就需要為主導。991.權力需要權力需要是影響和控制他人的欲望。包括：①個人權力:追求個人權力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作；②職位權力：要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺地接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。10102.歸屬需要歸屬需要是指建立友好和親密的人際關系的欲望高歸屬需要者具有如下特征：（1）喜歡被夸獎；（2）需要得到上級和下級兩方面的肯定；（3）對他人非常敏感；（4）對可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；（5）努力維護關系；（6）以犧牲工作為代價；（7）控制成員，而非提拔和促進他們的發(fā)展。1111波雅伊斯進一步將歸屬需要劃分為兩種形式：歸屬信念，即強調(diào)密切關系，由此產(chǎn)生安全感；歸屬興趣，即對別人的感覺產(chǎn)生興趣，但不以完成工作為代價。由此他得出結論：歸屬信念較強的人，不適合做管理工作者。123.成就需要成就需要是追求卓越以實現(xiàn)目標的內(nèi)驅(qū)力。

具有高成就需要的人通常具有下列特點：①事業(yè)心強，比較實際，敢冒一定程度的風險；②有較高的實際工作績效，要求及時得到工作的信息反饋；③一旦選定目標，就會全力以赴投入工作，直至成功地完成任務；④把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質(zhì)鼓勵的作用，把報酬看做是對成就的一種承認。成功的領導者具有較高權力的需要以及較低的歸屬需要。他們屬于人際影響能力強，而不是支配能力強的人。

1313四、如何運用內(nèi)容型激勵理論第一步，了解和調(diào)查員工的需要。第二步，分類整理員工的需要。第三步，對員工進行解釋和說服教育。第四步，逐步滿足員工的合理、可行的需要。CompanyName第二節(jié)過程型激勵理論

過程型激勵理論著重對行為目標的選擇，即動機的形成過程進行研究。包括:弗隆姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設置理論

1515一、期望理論與心理契約（一）期望理論在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即:第一，如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？第二，如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？1616對應的三種關系

（1）努力--→績效關系：個體認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。（2）績效--→獎勵關系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務、帶薪休假、免費旅游等。（3）獎勵--→個體目標關系：組織獎勵滿足個體目標或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。1717（二）心理契約⒈心理契約的概念心理契約是員工與組織雙方在相互關系中己方要為對方擔負什么責任義務，同時對方要為己方擔負什么責任義務的主觀約定，是雇傭雙方或勞資雙方關于雙邊關系中相互責任義務的主觀信念。⒉心理契約的內(nèi)容和類型（1）心理契約的內(nèi)容

19（2）心理契約的類型⒊心理契約的作用心理契約在組織中的作用主要有如下3個方面：（1）有助于提高雇傭雙方的安全感和信任感，降低員工離職率（2）有助于調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的工作滿意度（3）有助于員工和組織規(guī)范各自的行為⒋心理契約管理（1）招聘過程中傳遞真實有效的信息（2）通過不斷溝通將心理契約明晰化

（3）在心理契約受到破壞時合理解釋原因二、公平理論（一）亞當斯的分配公平理論

投入與報酬的比較員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；報酬包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報償

2323比較的對象自我比較：當事人將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較，包括將目前自己的報酬/投入與過去在其他組織工作時的報酬/投入相比較，以及將目前自己的報酬/投入與過去在相同組織內(nèi)不同職務、工作時的報酬/投入相比較。社會比較：當事人將目前自己的報酬/投入與他人（包括組織內(nèi)或組織外的其他人）的報酬/投入相比較。公平理論認為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。24比較的結果25要么公平，要么不公平！不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入；（2）改變自己的產(chǎn)出；（3）改變自我認知；（4）改變對他人的看法；（5）選擇另一個不同的比較對象；（6）抱怨、情緒衰竭甚至離職。2626分享

回想自己親身經(jīng)歷的一件不公平事件,你是如何應對的？CompanyName不公平事件（二）程序公平西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公正性?！肮竭^程效應”或“發(fā)言權效應”對于任何組織而言，制定分配程序時應注重吸收員工的參與。2828三、目標設置理論該理論認為，設置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。其中目標按其性質(zhì)可分為硬性目標和軟性目標。硬性目標是指比較容易觀測和衡量的目標，如銷售額。軟性目標是指比較難觀測和衡量的目標，如團隊協(xié)作。292930四、強化理論

表5-4：卡茲丁（Kazdin，1994）對強化和懲罰的分類30事物組織行為好的不好的給予正強化懲罰去掉消退負強化員工強化激勵方法及其效果分析3131小資料：美國?？怂共_公司“金香蕉”獎

第三節(jié)

激勵理論的應用

一、激勵的多樣化

（一）激勵對象的多樣化激勵并非是對少數(shù)人的激勵。傳統(tǒng)的激勵方法多為獎勵極少數(shù)有突出貢獻者，旨在樹立“典型”、“楷?！?。在獎項設置上，應多設集體獎，少設個人獎；多設單項獎，少設綜合獎。在獎金數(shù)額上，可考慮多設小獎，少設甚至不設大獎，要特別注意對員工的小小進步都給予及時的肯定和強化，從而形成一個從小到大多層次、多種類的激勵手段體系。小資料：美國麥考密克公司

32323333（二）激勵方法的多樣化美國同仁公司的評比競賽

在美國同仁公司，一進樓道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫了一個四顆紅星的士兵頭盔，大意是開展爭當“四星頭盔士兵”活動。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標志的競賽墻報。3434二、年薪制

年薪制是把企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當年企業(yè)業(yè)績，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤增長率等指標掛鉤，激勵經(jīng)理關心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤。3535三、員工持股計劃近10多年來美國許多企業(yè)推行的職工持股具體做法主要有兩種方式:公司給職工勞動股的投資憑證，職工以自己的勞動獲得這種投資憑證，并根據(jù)這種憑證獲取公司利潤；由公司擔保從銀行借款購買本公司股票以分到個人名下。36員工持股計劃的具體作用（1）有利于實施低成本激勵在職員工（2）有利于降低管理費用，減少管理環(huán)節(jié)（3）促使職工參加公司日常管理，監(jiān)督經(jīng)理人員經(jīng)營業(yè)績（4）提高職工的工作效率、創(chuàng)新精神，避免短期行為37四、股票期權制（一）美國企業(yè)高級管理人員的股票期權制（二）國有企業(yè)經(jīng)營管理者股票期權制我國高級管理人員股票期權激勵分配主要有如下兩種形式：一種形式是在國有獨資企業(yè)中，借用期權的概念，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)；另一種形式是在國有資產(chǎn)控股的股份和有限責任公司中，經(jīng)股東大會或董事會批準，國企經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，以優(yōu)惠價購得或通過獲獎方式取得適當比例的企業(yè)股份，并在任期屆滿后逐步兌現(xiàn)。3838股票期權制改革障礙用來激勵的股票來源存在限制和困難利益兌現(xiàn)機制不健全二級市場的不規(guī)范和非理性

非理性影響激勵效果3939五、構建有效的激勵系統(tǒng)

第一步，列舉企業(yè)現(xiàn)有的各種激勵方法。

第二步，對這些激勵方法的有效性進行評估。比方說進行成本效益分析。

第三步，根據(jù)評估結果將這些激勵方法分為三類：可繼續(xù)使用、須修訂后繼續(xù)使用、停止使用的激勵方法。

第四步，對須修訂后繼續(xù)使用的激勵方法進行討論和修訂，并重新公布使用。

第五步，從企業(yè)內(nèi)部或者外部了解和學習一些先進的激勵方法和手段，對它們進行討論和評估，篩選出可以借鑒的激勵方法。

第六步，新的激勵方法試行一段時間后對其進行評估，重復前面的步驟。管理游戲：糖豆時間