管理實務(wù)訓(xùn)練課程-培訓(xùn)課件

管理實務(wù)訓(xùn)練課程開發(fā)者：無錫麥肯姆

本課程的好處通過本課程的訓(xùn)練，你將能夠：理解什么是管理明白作為一個管理者應(yīng)具備的根本素質(zhì)進行有效的員工管理游戲：繩子打結(jié)一根長50厘米左右的繩子平攤在桌子上。當你的雙手拿住繩子后，就不許再松手。你要讓繩子打個結(jié)。啟示：改變情勢之前先改變自己。管理的目的管理致力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績效，學(xué)習(xí)管理就從考察員工的表現(xiàn)和績效開始。了解什么影響員工的工作績效

四因素影響法三因素影響法P-f(SOME)模型知識技能態(tài)度外部環(huán)境員工主管環(huán)境環(huán)境時機鼓勵技能績效外內(nèi)診斷員工績效問題原因的問題此員工是否：知道該做什么？〔知識〕知道如何做？〔技能〕知道何時做？〔時間〕知道為什么做？〔全局思考〕愿意做？〔動機〕具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？〔資源支持〕是否及時收到績效反響，哪些做得好，哪些需要進一步改進？〔反響〕導(dǎo)致績效低下的一些原因技術(shù)水平不夠；實踐不夠；人際關(guān)系技能差；執(zhí)行任務(wù)時缺乏自信；不清楚任務(wù)的輕重緩急；績效反響不夠；組織過程有缺陷；資源和支持不夠；人員與任務(wù)不匹配；導(dǎo)致員工績效低下的最重要的原因是員工的行為。檢討：

是什么影響表現(xiàn)和績效？不知道該做什么?！矝]有清晰定義工作〕不知道應(yīng)該完成這項工作?！矝]有傳達清楚〕不知道該怎樣做這項工作?！矝]有提供與工作有關(guān)的技能培訓(xùn)〕認為主管的方法會不起作用?！踩狈εc下屬的主動溝通〕認為自己的方法會更好?！矝]有征求下屬意見〕認為其他一些事情更重要?！矝]有聽取員工的建議〕認為自己正在做這項工作。〔沒有及時給予員工反響信息〕員工的狀態(tài)管理者的責(zé)任檢討：

是什么影響你的表現(xiàn)和績效？完成這項工作對員工來說沒什么好處。〔沒有就工作的好處達成共識〕不做該工作可獲得回報?！勃剟畈划敗橙绻鲞@項工作會得到懲罰?！矐土P不當〕預(yù)期會有負面效果?！矝]有就工作的結(jié)果達成共識〕不作出努力并不會有什么不好的結(jié)果。〔制度有漏洞〕存在超出員工控制能力的障礙。〔沒有給予必要的資源支持：權(quán)力、信息、人力等〕。。。員工的狀態(tài)管理者的責(zé)任實務(wù)：評估員工的工作表現(xiàn)

內(nèi)容實際表現(xiàn)績效原因改進意見計分否決項目行為性項目結(jié)果性項目管理性項目（管理人員）成長類項目認識管理需要進行有效管理的五個領(lǐng)域領(lǐng)域Ⅰ——管理自我領(lǐng)域Ⅱ——管理工作領(lǐng)域Ⅲ——管理人員領(lǐng)域Ⅳ——管理人際關(guān)系領(lǐng)域Ⅴ——管理具體情景——羅伯特?K?伯恩斯博士芝加哥大學(xué)企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng)立者和領(lǐng)導(dǎo)者

管理的幾個關(guān)鍵要素

資源？目標？過程環(huán)境評估？管理者要做什么方案：戰(zhàn)略規(guī)劃、政策、程序、規(guī)那么、工作方案、預(yù)算組織：職務(wù)設(shè)計、部門組合、職權(quán)分配、協(xié)調(diào)人事：獲取、保持、開展、評價、調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)：愿景、價值觀、鼓勵、溝通控制：標準、測量、比較、糾正五項職能構(gòu)成一個管理循環(huán)。有效管理的八個步驟評估結(jié)果我們到達哪里？分析需要我們現(xiàn)在在哪里？設(shè)立目標我們應(yīng)該做什么？怎樣衡量進展？要使用哪些特定的標志工具？確定責(zé)任何人何時做何事？有效管理的八個步驟衡量進展我現(xiàn)在做得怎么樣？你現(xiàn)在做得怎么樣？我們現(xiàn)在做得怎么樣？評價表現(xiàn)我完成得怎么樣？你完成得怎么樣？我們完成得怎么樣？認可工作進步將如何獎勵你規(guī)劃未來接下來我們要做什么？我們應(yīng)該停止哪些工作？哪些東西要進行改革？管理的層次及其關(guān)鍵職責(zé)

高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事區(qū)分管理和非管理工作

自我檢討：你在做什么？

我的工作管理工作非管理工作優(yōu)秀的管理者主管是什么？主管是勞心而非勞力者

主管是人才而非人手

主管不是當官

主管是既管又理的人

主管是負責(zé)單位業(yè)績成敗的人

管理者的競爭力模型

管理變化個人的可信感戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、市場營銷、生產(chǎn)管理等招聘、使用、開發(fā)、評價、報酬鼓勵、溝通交流、調(diào)整等關(guān)注變化改善流程推動變化評估結(jié)果掌握事業(yè)知識掌握人力資源行為管理者條件框架

行為原那么指導(dǎo)力統(tǒng)率力對自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志作為一個社會人該有的多方面的常識作為一個職業(yè)人應(yīng)有的知識技能和使命感促進業(yè)績的責(zé)任感理解部下心理的能力站在他人立場去思考的能力粒使工作系統(tǒng)地進展的能力改善工作方法的能力管理者的角色模型經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個方面承擔(dān)著管理角色。

人際關(guān)系傳遞信息作出決策管理者的人際關(guān)系

對于上級下屬執(zhí)行者合作伙伴對于同僚合作伙伴聯(lián)絡(luò)官對于員工企業(yè)代言人領(lǐng)導(dǎo)人決策者教練自我診斷，認識自己

是否有管理意愿：通過管理工作，引導(dǎo)人們共同努力取得成就。是否有管理覺悟：智力比知識更重要；素質(zhì)比智力更重要；覺悟比素質(zhì)更重要。是否有管理能力：管理知識、管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成功的管理者的四條根本特征成功的管理者主要是靠成就驅(qū)動的，他們接受現(xiàn)實。他們對下屬的“推力〞超過了下屬可接受的范圍，但同時他們也“拉〞，從而讓下屬更容易接受這種壓力。他們建立有效的途徑，讓工作得以完成并讓每個人清楚目標是什么。他們并不僅僅滿足于分配任務(wù)和責(zé)任，他們會繞過助手而親自檢查一些細節(jié)。他們自信但常常擔(dān)憂達不到目標。成就是他們關(guān)心的重點，并因此受到員工的尊敬。他們被認為是嚴厲的“任務(wù)制造者〞，但是他們把對員工的高期望與老實、開放的思想和公平待遇結(jié)合起來。成功的管理者的四條根本特征成功的管理者支持上司為實現(xiàn)公司的目標而工作。一旦上級作出了決定，他們會接受上級的決定。他們認為，上司更有經(jīng)驗、更有見識、更可能提出最有效的行動建議——即使與他的意見不同。成功的管理者的四條根本特征成功的管理者能預(yù)料到他們的決定會導(dǎo)致的大局部后果——下個星期或者下個月作為方案和決定的結(jié)果將會發(fā)生什么？成功的管理者可以進行組合和安排，從而使所有的員工都知道期望的結(jié)果是什么。由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參加方案工作因此所有團隊成員都知道團隊現(xiàn)在趕什么，并且進行的行動。成功的管理者的四條根本特征成功的管理者通常都不滿意自身的工作表現(xiàn)：如果他們沒有做這個或那個，或者他們把這件事或那件事做得更好，結(jié)果都會更令人滿意。他是一個渴望做得更好的人。管理者要明確自己在干什么，并且把員工的切身利益放在心上。當他拒絕某個要求時，他必須給出符合邏輯的解釋。這個解釋可能不具有說服力，但是它必須是合理的。比方對為什么要遵守規(guī)那么一類的問題必須要給出解釋。而對與工作相關(guān)聯(lián)的問題必須要找雙方均可接受的答案。成功的管理者支持——工作必須很好地而且按時完成，他對員工在這方面決不心軟。他通過影響力而非權(quán)力來獲得員工的尊重。檢討：你是什么樣的管理者？

保姆型發(fā)展型墮落型獨裁型低關(guān)心工作高高關(guān)心人低檢討：你有這些錯誤嗎？拒絕承擔(dān)個人責(zé)任未能啟發(fā)工作人員只重結(jié)果無視思想在公司內(nèi)部形成對立一視同仁的管理方式忘了公司的命脈：利潤只見問題不看目標不當老板只做哥們未能設(shè)定標準縱容能力缺乏的人眼中只有超級巨星——摘自?職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯誤?講師：余世維哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后，美國富頓公司中國總經(jīng)理。明確你的管理績效績效目標設(shè)立框架

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念績效來源部門業(yè)務(wù)重點目標與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的目標績效指標數(shù)量本錢質(zhì)量時間衡量原那么SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效目標管理者的績效模型

內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標評估指標計劃財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標評估指標計劃學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標評估指標計劃公司戰(zhàn)略實務(wù)：明確自己的職責(zé)范圍和KPIS

工作目標項目KPIS說明基本工作發(fā)展工作組織工作財務(wù)指標改善自定指定管理員工的績效挑選最好的候選人作為你的員工

原那么：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior.收集應(yīng)聘者過去的STARs.S/T：情形和任務(wù)A：行動R：結(jié)果S/TAR分析職位的素質(zhì)維度

素質(zhì)維度知識/技能K/S能力A動機M如何找出某個職位的素質(zhì)維度？工作分析〔JobAnalysis〕ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties

素質(zhì)維度KSAM關(guān)鍵行為行為類問題情形/任務(wù)S/T行動A結(jié)果R請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項預(yù)定的任務(wù)基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法了解自己的員工望：觀察員工的工作；問：面對面交談提問了解員工對工作的認知程度以及內(nèi)心世界；聞：聽員工分析工作和改善工作的方案；切：接觸員工的工作，并提出自己的參考意見。評估員工

方面項目說明觀念客戶、企業(yè)、上級、同事、業(yè)務(wù)、自我目的是判斷人的狀況、問題和潛力，確定如何培養(yǎng)、改善和使用員工。知識能力自我管理、理解能力、核心業(yè)務(wù)、創(chuàng)新突破、表達能力、協(xié)調(diào)能力、承受能力潛力發(fā)展能力、業(yè)務(wù)潛力、管理潛力、發(fā)展程序表現(xiàn)責(zé)任心、主動性、協(xié)作精神、時間觀念、嚴謹作風(fēng)、親和力、紀律性清晰地定義員工的工作無法充分和準確地對工作進行定義，這是績效管理問題產(chǎn)生的最常見的原因。把你的要求說清楚，這是要別人做好一件事情最根本的前提。你沒有說清楚，最后卻責(zé)怪別人不按要求做，這根本就是在無理取鬧。實務(wù)：事務(wù)型作業(yè)崗位標準

責(zé)任崗位規(guī)范編號準備工作:1環(huán)境2設(shè)施3物品4文件實施步驟檢查評估:1自檢項目2抽檢/全檢項目責(zé)任人簽字:上級主管簽字:

實務(wù):協(xié)調(diào)型作業(yè)崗位標準

責(zé)任崗位崗位編號項目內(nèi)容和標準任職要求紀律準備工作環(huán)境設(shè)施物品本職工作協(xié)調(diào)工作崗位A崗位B崗位C檢查評估自檢項目:抽檢項目:全檢項目:責(zé)任人簽字:上級主管簽字:

工作規(guī)范

實務(wù):管理崗位標準責(zé)任崗位崗位編號業(yè)務(wù)區(qū)間工作目標:123責(zé)任區(qū)間:否決效果:工作基本工作發(fā)展工作組織工作檢查評估自檢項目:抽檢項目:全檢項目:責(zé)任人簽字:上級主管簽字:

委派工作說明目的。介紹你要求做的事。具體交代目標強調(diào)按時并準確地完成任務(wù)的重要性。征得對目標的認同。商定一個完成的日期。如果任務(wù)很大，那就確立階段性的小目標，并且以相應(yīng)的時間來劃分。討論人們承擔(dān)新任務(wù)可能得到的好處：可以包括增加職責(zé)，學(xué)習(xí)的時機，增加知名度或者晉升的時機。要確認這個人接受了這任務(wù)及任務(wù)的范圍，握手是表示接受的適宜方式。實務(wù)：進行明確的述職面談提供與工作相關(guān)的培訓(xùn)預(yù)備培訓(xùn)維持知識和技能水準矯正培訓(xùn)提供“最正確范例〞培訓(xùn)的組織安排工作擴大化：外延擴大工作豐富化：內(nèi)容增加崗位輪換制培育并支持學(xué)習(xí)與開展的環(huán)境你自己堅持學(xué)習(xí)嗎？你經(jīng)常與下屬員工探討學(xué)習(xí)體會嗎？你跟下屬一起討論過他的學(xué)習(xí)方案嗎？你曾要求下屬一個季度讀一本自己感興趣的書嗎？你自己有研究課題嗎？你也同樣與員工探討落實他們的研究課題嗎？你要求員工承擔(dān)培訓(xùn)的義務(wù)嗎？根本的培訓(xùn)安排培訓(xùn)類別培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象主要責(zé)任人培訓(xùn)方式新員工培訓(xùn)公司的歷史；經(jīng)營業(yè)務(wù)概況；員工手冊。新進員工HR部門講授解答入職培訓(xùn)崗位規(guī)范；工作流程。某崗位新任職員工直接主管講授解答改進提高培訓(xùn)針對有問題的工作方面；可以進一步完善的工作方面有問題的員工直接主管指導(dǎo)探討管理培訓(xùn)管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)課程員工績效管理現(xiàn)場管理各級管理人員HR部門中高層領(lǐng)導(dǎo)講授分析討論指導(dǎo)指導(dǎo)的三個階段展示工作，讓員工觀察并答復(fù)員工的提問；帶著員工一起完成一項任務(wù)，并確保員工對工作有了充分的理解；讓員工獨立開展工作，在需要時給予指點。實務(wù)：員工上崗培訓(xùn)

說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結(jié)果給予適當?shù)幕仞伕鶕?jù)意愿和技能進行管理員工狀況與管理框架

有意愿無指導(dǎo)訓(xùn)練授權(quán)清理或忠告督導(dǎo)忠告或清理低能力中高指導(dǎo)的三個階段做給他看：展示工作，讓員工觀察并答復(fù)員工的提問；一起做做看：帶著員工一起完成一項任務(wù)，并確保員工對工作有了充分的理解；做給我看：讓員工獨立開展工作，在需要時給予指點。員工訓(xùn)練技術(shù)融入到團隊中，并與之建立信任；明確評判原那么，并驗證員工的理解；成認員工；激發(fā)與鼓勵員工。督導(dǎo)的五個技巧把握時機提出討論；直率地指出問題；主動地向?qū)Ψ秸f明談話的原因；緊扣主題，只講你贊成的事情；有人情味。授權(quán)模式對部屬的信心強高部屬的能力行動前等候（聽旨）先請示再行動（問斬）先建議再行動（先奏后斬）先行動再立即匯報（先斬后奏）先行動再例行匯報行動后定期匯報（斬而不奏）

如何正確授權(quán)指南1我應(yīng)該授權(quán)什么? 哪些任務(wù)你不可以授權(quán)? 哪些任務(wù)你可以授權(quán)?選擇適當?shù)娜诉x 誰有興趣及能力? 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性? 有誰過去被忽略了? 誰有時間?如何正確授權(quán)指南2準備培訓(xùn) 做這個工作，該同事需要知道什么? 他們需要多少信息和培訓(xùn)? 我如何提供培訓(xùn)?溝通 留意語言和非語言的反響 你期望什么樣的結(jié)果? 開始和完成的時間 有什么資源可利用?如何正確授權(quán)指南3提供支持

鼓勵主動性和創(chuàng)造性 鼓勵獨立 允許不同的做事方法 允許出錯 不要把工作拿回來,除非非常有必要跟進你何時跟進?你如何跟進?你尋求什么結(jié)果?實務(wù)：員工狀態(tài)分析及管理方案

員工姓名狀態(tài)描述對策類型具體措施留意員工的“態(tài)度箱子〞知識、技巧、態(tài)度是影響工作進行的三個重要因素，其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色。知識技能態(tài)度是什么？怎么干？愿意干營造適宜的環(huán)境經(jīng)常進行四類工作檢查。營造樂于負責(zé)的環(huán)境。四種類型的工作檢查工作表現(xiàn)檢查——根據(jù)下面的相關(guān)內(nèi)容來檢查員工的工作進展情況并訓(xùn)練員工。與之前達成的目標有關(guān)的工作完成情況要求的工作改進情況要求的支持工資檢查當事人完成的工作結(jié)果的價值這些結(jié)果與工資管理方案之間的關(guān)系以當事人取得結(jié)果為根底，提出相應(yīng)的工資調(diào)整建議四種類型的工作檢查職業(yè)方案檢查——管理者向員工詢問以下一些內(nèi)容：興趣愛好——與員工的未來有關(guān)員工的KASH情況：知識與經(jīng)驗；能力與天賦；技巧與專業(yè)；習(xí)慣和工作關(guān)系做過的工作——尤其是獲得使工作得以改進的時機個人開展——根據(jù)一份開展方案方案來看提升檢查——管理者討論：將來可能有的時機可能的職位——根據(jù)要做到這些職位所必須到達的一些結(jié)果必須的品質(zhì)——根據(jù)工作表現(xiàn)和個人因素雙方商定好的績效目標設(shè)定清晰有效的績效目標人們的目標總是和目的、價值觀和愿景密切相關(guān)，并且必須相協(xié)調(diào)。設(shè)定目標有三個根本步驟：記錄下已實現(xiàn)和未實現(xiàn)的目標；列出有可能實現(xiàn)的目標〔哪怕時機很小〕；分析目標。共同制定行動方案并彼此確認

步驟一發(fā)現(xiàn)目的建立價值觀確立愿景步驟二建立有關(guān)目標、成就、失敗的記錄，確定員工的控制點。列出可能的目標和優(yōu)先實施的目標。分析目標：挑戰(zhàn)性時間限制可衡量性提供反響機制步驟三制訂行動方案給目標命名確定障礙設(shè)置期限制訂報告程序建立衡量績效的標準確定所需的資源和支持規(guī)劃第一個步驟和行動實務(wù)：幫助員工指定改善行動方案我的目的：我的價值觀：我的目標需要的支持與資源行動計劃衡量標準時間評估記錄提供有效的反響你是否害怕給員工提供反響？為什么？你多長時間給員工提供反響？員工對你的反響是否感到是某種威脅或恐嚇？有效的反響模型

1、準備會談明確績效的缺乏之處〔判斷它是習(xí)慣性的、典型的、還是突發(fā)性的〕和應(yīng)有的工作技能2、溝通影響個人和組織提供反響數(shù)據(jù)平衡正面和負面的反響3、分析績效不佳或良好的原因：技巧、知識、信心和過程等4、邀請員工評價自身的績效問題能解決嗎？績效如何得到進一步的提高？有效的反響模型

5、請求允許提出解決方法6、設(shè)定目標和行動方案7、后續(xù)程序指導(dǎo)、評價、進一步反響建設(shè)性談話的10要素保證私下進行，以保守秘密，取得信任。防止涉及第三方。排除干擾，或為此提前抱歉。防止分神。找一個不讓你分神的環(huán)境，集中精力同員工談話。提前方案，準時完成。讓員工明確你們要談多長時間，談到什么程度。事先調(diào)整好你的情緒：均勻呼吸，控制語調(diào)。根據(jù)具體細節(jié)確定事實，不要泛泛而談。評估可能給員工帶來的影響，事先考慮應(yīng)對措施。確定需要改變的行為，通過改變行為來促成態(tài)度的改變。定下最低工作標準。實務(wù)：績效面談

準備工作1

為你的下屬每個人建立一個業(yè)績檔案，及時記載他們的業(yè)績、成長情況等，以便你的意見擁有事實根據(jù)。

安排會面時間，以便雙方做必要的準備。

提供問卷調(diào)查樣本給下屬，以便他對程序和會晤的內(nèi)容先做一些集中的思考，減少感到意外的可能，并給他一個從自己的角度來完成相關(guān)表格的時機。

確定要提供的文件已準備好，這些文件可包括：以前的業(yè)績目標崗位描述特殊成就上次鑒定以來的問題1.5確定在下一階段應(yīng)當完成的新方案、目標和標準。績效面談

進行面談1

營造一種有成效的交流氣氛。

建立會晤的根本規(guī)那么，包括：公開、坦率、實事求是、積極、面向未來

重新回憶下屬的工作。

檢查先前樹立的目標是否已經(jīng)到達？如果沒有原因何在？出現(xiàn)的問題是在他的責(zé)任范圍之內(nèi)還是之外？

檢查他的成績，詢問他在那些方面曾經(jīng)做出的成效。

說明需要改善的方面。

訂出改善方案，并確保以具體的行動來確保弱點得到改善。

討論員工的目標和職業(yè)希望，看看你是否能夠提供切實的幫助。

總結(jié)鑒定的要點并以積極的評論結(jié)束會談，讓他在鑒定表上簽字確認。績效面談后續(xù)工作定期和你的下屬舉行正式或非正式的會談，以保證改善業(yè)績的行動方案得以實施。褒獎特殊的成就，如果他沒有實行他的承諾，找出原因并幫助他步上正軌。有效管理員工的行為改變行為的五個步驟就問題達成一致看法；就必要行動取得一致意見；預(yù)期結(jié)果；把結(jié)果跟根本需要聯(lián)系起來〔正聯(lián)系和負聯(lián)系〕；獎勵成績。行為管理：影響個人行為的因素員工不知道為什么要做員工不知道怎么做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此事沒有正面結(jié)果員工認為他們正在按你的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果員工的私人問題員工不知道為什么要做

要讓員工知道兩個原因：正確完成任務(wù)對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務(wù)對組織的危害正確完成任務(wù)對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害預(yù)防之道解釋問題，解釋目標從細節(jié)入手討論問題的解決方案詳述成功的好處和失敗的害處不要以“公司的榮耀〞作為理由告訴員工他們將從自己的行為中得到什么員工不知道怎么做 問題是這樣發(fā)生的：經(jīng)理們認為員工知道怎么做“告訴〞并不等于“教〞經(jīng)理們決定不去浪費培訓(xùn)所需要的時間預(yù)防之道選擇有授課技巧的人來負責(zé)員工訓(xùn)練為執(zhí)教者寫一本教材， 使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標準化提供后續(xù)的參考手冊提供可能引起失敗的所有案例采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會員工不知道讓他們做什么至少得告訴你的員工：什么時候開始？什么時候結(jié)束？成功和失敗的標準是什么？模糊的指令只會帶給你模糊的結(jié)果！預(yù)防之道把工作描述當作和員工達成的行為租借協(xié)議不要問他們知不知道，而要他們向你陳述不要去限制工作描述的篇幅， 重要的是完整的闡述和你的員工共同完成工作描述， 而不是推給人力資源部對員工來說做此事沒有正面結(jié)果每月的薪水是不是獎勵？獎勵可以強化好的行為小的獎勵對行為的影響 比大的獎勵在時間上和頻率上更有效預(yù)防之道用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發(fā)生贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真心實意的有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度員工認為他們正在按你的指令做事你認為哪里出了錯？反響是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一太籠統(tǒng)的反響并不能使行為固定或改變預(yù)防之道隨時的反響比結(jié)束時的反響效果更好口頭、正面、特定的反響是有效的對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反響對于差勁表現(xiàn)的反響應(yīng)該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果人們因為痛苦而改變他們的行為， 因為快樂而保持他們的行為對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙預(yù)防之道了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所員工的私人問題員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題私人問題總是很難把握， 處理時容易產(chǎn)生不公平管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問題預(yù)防之道要意識到家庭生活對每個人來說都很重要私人問題大致分為情感類和休假類給你的員工一個明確的選擇制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案告訴他們正確積極地思考方式幫助員工找到改進績效

的解決方法“就這么辦…〞——簡單地告訴員工解決方法?！笆欠駪?yīng)該這樣？…〞——簡單地提出技術(shù)性建議。進行技能示范或推薦進一步的技能培訓(xùn)。和員工一起探討，讓員工自己作出更好的選擇和決定。學(xué)會授權(quán)授權(quán)的好處是什么？如何授權(quán)？哪些問題影響你授權(quán)？簡單放權(quán)的后患：1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為標準對權(quán)力的正確認識：權(quán)力戒律

戒律一：權(quán)力不能用來鼓勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認同戒律四：權(quán)力對下屬影響有限戒律五：權(quán)力不能濫用戒律六：慎用權(quán)力授權(quán)模式對部屬的信心強高部屬的能力行動前等候（聽旨）先請示再行動（問斬）先建議再行動（先奏后斬）先行動再立即匯報（先斬后奏）先行動再例行匯報行動后定期匯報（斬而不奏）

授權(quán)到底有哪些好處呢？?提高部屬的主觀能動性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到開展時機?對部屬的鼓勵和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可到達優(yōu)勢互補?可使氣氛和諧所以說，問題不是你要不要授權(quán)，而是如何正確地授權(quán)。不授權(quán)有哪些弊端呢？1、一統(tǒng)即死，效率不高。2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行。3、上有政策，下游對策。4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)。5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大。6、難以準確把握市場。如何正確授權(quán)指南1我應(yīng)該授權(quán)什么? 哪些任務(wù)你不可以授權(quán)? 哪些任務(wù)你可以授權(quán)?選擇適當?shù)娜诉x 誰有興趣及能力? 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性? 有誰過去被忽略了? 誰有時間?如何正確授權(quán)指南2準備培訓(xùn) 做這個工作，該同事需要知道什么? 他們需要多少信息和培訓(xùn)? 我如何提供培訓(xùn)?溝通 留意語言和非語言的反響 你期望什么樣的結(jié)果? 開始和完成的時間 有什么資源可利用?如何正確授權(quán)指南3提供支持

鼓勵主動性和創(chuàng)造性 鼓勵獨立 允許不同的做事方法 允許出錯 不要把工作拿回來,除非非常有必要跟進你何時跟進?你如何跟進?你尋求什么結(jié)果?哪些工作你可以授權(quán)？日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表你身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管工程準備報告哪些工作你是不可授權(quán)的？下達目標人事問題〔如鼓勵、保持士氣〕解決部門間的沖突開展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護紀律和制度授權(quán)的流程授權(quán)準備確定將授權(quán)的工作選擇工作授權(quán)對象委派工作部屬工作

督導(dǎo)檢查結(jié)果評估

NO進度監(jiān)督檢查在部屬進行任務(wù)中，不做任何干預(yù)。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，那么應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預(yù)期成果，那么應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須為失敗負責(zé)。授權(quán)練習(xí)：哪些工作可以授權(quán)？1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？?不是，那么可授權(quán)?是，酌情考慮可授權(quán)局部，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，那么可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個時機。授權(quán)練習(xí)：哪些工作可以授權(quán)？3、這項工作可以幫助部屬開展嗎？?如果是，那么可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到開展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？?如果是，那么可列入日常工作，制定規(guī)那么、程序，培訓(xùn)部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，那么你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)：這項工作到底授權(quán)給誰？1、該部屬能否勝任？?假設(shè)能勝任，那么可授權(quán)?假設(shè)一時還不能，那么考慮此人是否值得培訓(xùn)?如果值得培訓(xùn)，那么可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?假設(shè)有精力，那么可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?假設(shè)熱情不夠，那么考慮能否鼓勵其工作能力?假設(shè)自信不夠，那么要給予更多的信任和支持掌握解決問題的技術(shù)主管會遇到什么樣的問題？如何明確問題？如何尋找解決問題的方案。哪些方面產(chǎn)生問題？

?現(xiàn)狀與目標有差異競爭變化結(jié)果與標準有差異主管面臨的三類問題

類別硬性問題彈性問題軟性問題性質(zhì)規(guī)律性問題，科學(xué)性規(guī)則性問題，法治立場性問題，人治相對因素個人主觀、社會規(guī)則言行個人主觀，社會規(guī)則自然規(guī)律因果關(guān)聯(lián)實際條件隱性，表述關(guān)聯(lián)含混理解，執(zhí)行隱性條件促成立場尋找證據(jù)論證立場解決方法理性分析法：界定問題、識別原因、采取措施集思廣益法界定言行、質(zhì)疑規(guī)則、權(quán)威裁定變換主體、關(guān)注實質(zhì)：想要什么、引用公理人類四種根本的思考模式

和理性程序

問句思考模式理性程序發(fā)生了什么事？評估與澄清狀況評估這事為什么發(fā)生？成因與結(jié)果問題分析應(yīng)采取哪條行動路線？做選擇決策分析前途如何？預(yù)料未來潛在問題分析解決方案的產(chǎn)生方法

程序化解決方案非程序化解決方案當問題是重復(fù)出現(xiàn)的、定義清楚的，存在著解決問題的程式時，我們采用程序化的解決方案。當問題是新奇的、難于定義的，不存在解決問題的既有程序，解決方案一般依問題而定，很難在事先就準備一個解決方案。

推理分析——理性方法

個人創(chuàng)見——有限理性方法

集體智慧——集思廣益法

運用理性分析來解決問題的過程

描述問題，也即“界定問題〞。收集與問題有關(guān)的信息資料。這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調(diào)查全部事實就立即對問題的原因下結(jié)論，或馬上著手解決問題。識別產(chǎn)生問題的多種可能性，挑出最可能的那些原因。提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除、緩解那些原因。評價可供選擇的解決方案。選擇方案，作出決定。貫徹決定，評價結(jié)果。問題分析的框架

方面探詢問題出問題的地方?jīng)]出問題的地方有何特異導(dǎo)致特異的變化確認問題或偏差出現(xiàn)在哪里？它們是什么？地點在什么地方發(fā)現(xiàn)問題或偏差？

問題出現(xiàn)在什么部位？時間第一次發(fā)現(xiàn)問題是什么時候？

以后何時又再發(fā)現(xiàn)？頻率如何？程度問題的嚴重程度如何？問題分析舉例：黃豆油濾油器漏油案

這是發(fā)生在麥肯錫公司的一個客戶──一家大型食品加工公司中的一起事件。該公司有一個工廠生產(chǎn)黃豆油及玉米油。該廠五套濾油設(shè)備位于同一棟建筑內(nèi)。在問題第一次發(fā)生的那天，一位領(lǐng)班跑到組長的辦公室報告道：“一號濾油機漏油了，濾油廠內(nèi)的地上到處是油。〞企業(yè)價值的管理〔VBM〕企業(yè)是你的戰(zhàn)場，是你個人價值的表達之地。企業(yè)的根本目的是價值創(chuàng)造。了解企業(yè)所處的環(huán)境

你的企業(yè)政府方面*法規(guī)*稅收政策*法律系統(tǒng)文化方面*外觀*社會問題*生活方式經(jīng)濟方面*利率*通貨膨脹*貨幣價值技術(shù)方面*創(chuàng)造*采用*生命周期了解企業(yè)所處的行業(yè)

你的企業(yè)關(guān)系*供給商*顧客*分銷商財務(wù)*本錢趨勢*邊際利潤結(jié)構(gòu)*競爭*新技術(shù)*入市壁壘*出市壁壘市場*市場的大小*市場的開展*產(chǎn)品選擇*產(chǎn)品替代行業(yè)分析之五力模型(飯店)

本企業(yè)VS競爭對手潛在進入者替代品賣者買者國外對手、壟斷行業(yè)的產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)工程轉(zhuǎn)型。。。中央空調(diào)、客用電梯、計算機系統(tǒng)。。。賓館、社會餐飲業(yè)、娛樂業(yè)、家庭旅館、豪華游輪、旅游列車。。。消費能力提高、消費選擇增多、效勞要求提高。。。數(shù)量多、規(guī)模小、功能結(jié)構(gòu)單一且雷同：同質(zhì)化程度很高。。。練習(xí)：了解企業(yè)的目標客戶

你的產(chǎn)品或效勞誰在買？*地理位置*形象*生活方式*個性在買什么？*特色*包裝*價格*運送為什么買？*有好處*有特色優(yōu)秀公司為什么與眾不同在業(yè)績衡量中把握經(jīng)營戰(zhàn)略以價值創(chuàng)造的績效獎勵管理者以經(jīng)營戰(zhàn)略為管理中心——?基于價值的經(jīng)營?如何做到業(yè)績一貫保持出色為價值而管理，把注意力集中在如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理和公司管理層改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平和如何作出新的投資決策來增加價值上。什么是價值管理價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰(zhàn)略的制定，提高管理人員的凝聚力，使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，獲得更高價值的思想和一條途徑。有關(guān)價值管理的主要課題公司存在的目的是什么？什么叫價值創(chuàng)造？為股東創(chuàng)造價值會不會損害其他利益相關(guān)者的利益？成功企業(yè)的標志是什么？如何才能做到業(yè)績一貫保持出色？優(yōu)秀公司為什么與眾不同？對價值的不同觀點

企業(yè)價值持續(xù)經(jīng)營品牌或特許權(quán)出售兼并什么叫價值創(chuàng)造在興旺的資本市場上，價值創(chuàng)造就是通過股票價格上漲或獲得股利分紅為公司股東帶來的財富。從理論上講，對價值的量化是基于我們對一系列因素的看法。這些看法會發(fā)生變化，隨之而來的是價值的變化。但是，不管看法怎樣不同，有一點是肯定的，一個公司經(jīng)營，如果能到達或超越股東們一定的預(yù)期，就表示在創(chuàng)造價值而不是在毀損價值。成功企業(yè)的標志真正的成功是要能夠始終如一地創(chuàng)造價值。這就要求一個公司在保護其他重要利益相關(guān)者的同時，使投資者的回報最大化。實行價值管理的好處使管理者明確自己的職責(zé)就是為股東創(chuàng)造價值；使管理者能制定出創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略；使管理者能排定一系列目標的優(yōu)先次序；使管理者選擇支持和增強戰(zhàn)略的衡量方法；使管理者作出明智的能夠產(chǎn)生價值的日常經(jīng)營決策。VBM全程示意圖

闡述戰(zhàn)略①由于“押注〞還是由于“行程〞？精練行動⑤證實戰(zhàn)略⑥機遇驅(qū)動力戰(zhàn)略選擇方案戰(zhàn)略決策愿景；核心能力市場預(yù)測；競爭分析形成收益與資本規(guī)劃②人力資源管理③績效衡量④滿足期望了嗎？YN“押注”“行程”①闡述戰(zhàn)略重點：理解目標：*理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中*保證在戰(zhàn)略意圖上達成一致關(guān)鍵輸入：有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件對價值創(chuàng)造時機的初始看法關(guān)鍵輸出：認可的商業(yè)模型認可的價值創(chuàng)造時機平衡記分卡說明的公司績效衡量標準董事會的認同戰(zhàn)略溝通步驟/工具戰(zhàn)略研討會行業(yè)分析之五力模式價值鏈分析模型戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略根底模型SWOT分析事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型顧客滿意度模型②形成收益和資本規(guī)劃重點：規(guī)劃與實施目標：把過程①的輸出轉(zhuǎn)換成具體的方案關(guān)鍵輸入過程①的輸出業(yè)務(wù)知識對資本預(yù)算技巧和程序的方案指導(dǎo)關(guān)鍵輸出和平衡記分卡相聯(lián)系的收益和資本支出方案被認可方案的執(zhí)行步驟/工具零基預(yù)算經(jīng)濟利潤樹③人力資源管理重點：將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源方略結(jié)合起來目標：通過員工實現(xiàn)戰(zhàn)略關(guān)鍵輸入目標和戰(zhàn)略類型企業(yè)能力分析—不同的戰(zhàn)略需要不同的核心能力對員工的要求—企業(yè)文化、員工技能、員工對奉獻的承諾員工對公司的期望關(guān)鍵輸出員工戰(zhàn)略期望的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系管理措施：員工招募、組織結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)、績效指標、新酬機制有效的人力資源管理：情感融入、績效管理步驟/工具IBR模型④績效衡量重點：衡量評估目標：根據(jù)認可的方案和預(yù)期來考評和管理績效關(guān)鍵輸入分期引入過程②的輸出董事會議事日程關(guān)鍵輸出董事會的決定和認可的行動會議備忘錄聯(lián)合決定步驟/工具經(jīng)營審查會議業(yè)績報告⑤精練行動重點：重新做目標：在營運和資本方案方面做策略性的改變?yōu)榈竭_合意的績效主動管理業(yè)務(wù)關(guān)鍵輸入：過程③的輸出關(guān)鍵輸出：已經(jīng)得到認可的營運層面上變化的實施和整合⑥證實戰(zhàn)略重點：重新確認目標：對根本戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)關(guān)鍵輸入：過程③的輸出重新進行戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵輸出：一個確定的戰(zhàn)略選擇一個重新修正的戰(zhàn)略形成過程/規(guī)劃企業(yè)類型與核心能力分析

類型基本特征企業(yè)能力生產(chǎn)型致力于不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品。不斷地創(chuàng)新經(jīng)營型以極高的性價比向顧客提供標準化的產(chǎn)品或服務(wù)。一致地使用服務(wù)型提供個性化的方案以滿足顧客的獨特要求，或提供遠遠超過競爭對手的特別服務(wù)。深層關(guān)系的建立事業(yè)層次三個通用競爭戰(zhàn)略

本錢領(lǐng)先差異化集中化競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略根底模型

+機遇驅(qū)動力戰(zhàn)略特異能力較佳的效率品質(zhì)創(chuàng)新差異化低成本化創(chuàng)造價值競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素

與具體戰(zhàn)略決策模型

總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略最優(yōu)供給商戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低本錢聚焦戰(zhàn)略差異化聚焦戰(zhàn)略本錢差異化聚焦分析企業(yè)的價值鏈

輔助活動管理系統(tǒng)簡單的組織結(jié)構(gòu)

利潤技術(shù)發(fā)展現(xiàn)代化的倉儲設(shè)備

簡單/方便的收款方式

人力資源非專業(yè)化儲備經(jīng)理

收款員出現(xiàn)錯誤將被解雇

采購有限品牌購買高折扣低成本的地理位置

使用特許權(quán)

基本活動大量儲存

基本的倉儲設(shè)計

低價位的促銷集中化經(jīng)營

無售后服務(wù)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤營銷和銷售售后服務(wù)------英國一家大型超市的價值鏈結(jié)構(gòu)SWOT分析模型

內(nèi)部外部優(yōu)勢（S）劣勢（W）機遇O（SO組合利用有贏利機遇，公司也有優(yōu)勢，應(yīng)加以利用。）（WO組合改善有贏利機遇，但是公司暫時無力利用，應(yīng)加強自身改善。）威脅T（ST組合防備自身有優(yōu)勢，但是外部存在威脅，應(yīng)加以防備。）（WT組合消除對于外部有威脅，公司又做不好的業(yè)務(wù)，應(yīng)予消除。）刺猬理念〔引自?從優(yōu)秀到卓越?〕

你對什么充滿熱情

是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎目標與戰(zhàn)略你能在什么方面成為業(yè)界最優(yōu)秀的四個視角建立一個經(jīng)營戰(zhàn)略

〔比亞迪案例分析〕

愿景市場預(yù)測競爭分析核心能力經(jīng)營戰(zhàn)略成為最大的充電電池和電動汽車的生產(chǎn)商。價廉物美的電動汽車有巨大的市場；將在3-5年后成為群眾化產(chǎn)品。國內(nèi)電動汽車尚未有強大的對手；國際上的開展差距不大。擁有電動汽車的核心部位電池的先進技術(shù)。明確自己企業(yè)的商業(yè)模型

財務(wù)成果高品質(zhì)使客戶放心多型號滿足客戶需求低本錢吸引客戶分解流水線實現(xiàn)低本錢和靈活性生產(chǎn)加強研發(fā)把握核心技術(shù)全員品質(zhì)管理培訓(xùn)員工適應(yīng)靈活性生產(chǎn)案例分析：比亞迪的戰(zhàn)略模型財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運作方面員工學(xué)習(xí)方面案例分析：西南航空公司

公司價值顧客的滿意和忠誠高效率的運轉(zhuǎn)微笑效勞低價格準時起飛及時回應(yīng)行動便捷繁忙地區(qū)短途航程企業(yè)文化員工持股方案有限效勞單一機種二流機場無紙機票有利潤的擴張政策低本錢戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略定位打造自己的核心競爭力

經(jīng)營理念核心技術(shù)能力外部影響能力組織協(xié)調(diào)能力市場反響能力南京中央大廈：研究袁枚的?隨園食單?，使中國三大官府菜之一的“隨園菜〞復(fù)活，轟動海內(nèi)外。凱悅飯店：獨特的會務(wù)接待流程：會議金鑰匙香港啟東酒店：在火災(zāi)高發(fā)季節(jié)組織所有中高層管理人員到當?shù)叵谰謱W(xué)習(xí)放火知識。香港半島酒店：取消上下班打卡制度，有各種血緣關(guān)系、姻緣關(guān)系的員工很多。泰國東方大酒店：拆掉建成不滿10年的有60間客房的建筑，改成幾乎免費的游泳池。香港半島酒店集團：賣掉非核心資產(chǎn)，全心經(jīng)營自身最核心的業(yè)務(wù)：“半島〞牌高等級酒店?，F(xiàn)場練習(xí)：公司大拼盤全體人員分成三個組：A、B、C〔5~6人/組〕工具：彩筆1盒：白紙假設(shè)干張任務(wù)：A組描繪公司的遠景，B組描繪公司的現(xiàn)狀，C組描繪公司的開展歷程。公司的SWOT分析分析公司的核心競爭能力建立公司的戰(zhàn)略模型平衡記分卡&

組織績效管理認識有效的業(yè)績衡量應(yīng)該是什么樣的？學(xué)習(xí)一種有效的績效衡量方法：BSC了解什么是EVA及其作用關(guān)于業(yè)績衡量正確的商業(yè)決策不會總是表達在某一單個時期的財務(wù)結(jié)果上。業(yè)績衡量需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。業(yè)績衡量方法必須能夠支持和增強公司的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)價值創(chuàng)造這個目標。一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的根底上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出奉獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：

財務(wù)面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：

客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：

內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和效勞的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改進/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后效勞過程結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了根底架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對劇烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)鼓勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標績效指標的特點和原那么特點有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART-精明原那么Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的績效指標的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預(yù)期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)開展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述關(guān)鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關(guān)鍵績效指標體系

依據(jù)平衡計分卡的四類指標設(shè)定的原那么，將形成的關(guān)鍵績效指標進行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)開展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果本錢風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果建立關(guān)鍵成功因素與績效指標

舉例企業(yè)開展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與

績效指標的因果關(guān)系舉例

核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標客戶方面的關(guān)鍵成功因素與

績效指標的因果關(guān)系舉例

提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例

提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例

持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標

市場價值投入資本市場價值投入資本$1355億$1879億$1345億$104億通用汽車可口可樂1996年數(shù)據(jù)一個非常綜合的評估指標——EVA〔經(jīng)濟增加值〕？經(jīng)濟增加值同時衡量了盈利和增長……經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-投資資本×加權(quán)平均資本本錢也可表達為:經(jīng)濟增加值=(投資資本回報率-加權(quán)平均資本本錢)x投資資本經(jīng)濟增加值強調(diào)了全部資本的本錢原材料人工成本其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽其他無形資產(chǎn)收入稅金營業(yè)費用資本成本投入資本資本成本稅后凈營業(yè)利潤經(jīng)濟增加值數(shù)量銷售成本銷售/管理費用債務(wù)成本權(quán)益成本固定資本營運資本其他價格價值驅(qū)動因素—“價值樹分析〞EVA體系的4M’S

評價指標（Measurement）

管理體系（Management）

激勵制度（Motivation）理念體系（Mindset）

EVA體系練習(xí)：建立公司的業(yè)績驅(qū)動模型企業(yè)開展目標和策略財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面練習(xí)：建立自己的平衡計分卡

方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標責(zé)任部門財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與成長方面工程管理技術(shù)工程管理技術(shù)將增強你的執(zhí)行能力。工程管理是現(xiàn)代新型管理者尤其是中下層管理者的重要技能。什么是工程工程是以一套獨特的、相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，有效地利用資源，為實現(xiàn)某個客戶的一個特定的目標所做的獨一無二的或一次性的努力。比方：安排一個演出活動開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品制訂一個新的營銷方案主持一次會議合并兩家制造廠發(fā)行一種新的硬幣非工程的例子：生產(chǎn)某件東西處理訂單在菜館做菜公交車司機每天的工作工程干系人在工程中有既定利益的任何人?？蛻簦汗こ探桓冻晒氖褂谜?。工程發(fā)起人：實際命令執(zhí)行工程的人。工程經(jīng)理：對保證按時、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成工程全面負責(zé)的人。供貨商工程各方當事人之間的關(guān)系

投資方〔股東〕貸款方〔銀行〕業(yè)主設(shè)計師咨詢參謀監(jiān)理工程師供貨商承包商投資協(xié)議貸款協(xié)議設(shè)計合同咨詢合同承包合同供貨合同監(jiān)理合同工程管理與運營管理的比較

項目管理開創(chuàng)性、一次性開放、相對不確定一次性、相對不確定團隊運營管理常規(guī)性、不斷重復(fù)封閉、相對確定相對重復(fù)、確定分部成體系工作