人力資源診斷與建議報(bào)告

中煤進(jìn)出口企業(yè)人力資源診療與提議匯報(bào)7月人力資源診斷與建議報(bào)告第1頁(yè)說(shuō)明1、本匯報(bào)意在提升中煤進(jìn)出口企業(yè)人力資源管理水平，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。2、本匯報(bào)系中期匯報(bào)，全部結(jié)論非最終止論。人力資源診斷與建議報(bào)告第2頁(yè)提議人才發(fā)展人才保留人才吸引導(dǎo)讀：序言序言人力資源診斷與建議報(bào)告第3頁(yè)當(dāng)前中煤進(jìn)出口人事權(quán)集中于集團(tuán)企業(yè)，造成進(jìn)出口企業(yè)人才無(wú)法市場(chǎng)化，人力資源職能缺失指導(dǎo)權(quán)淘汰權(quán)配置權(quán)評(píng)價(jià)權(quán)選擇權(quán)人事權(quán)國(guó)有企業(yè)制度限制了人員“能進(jìn)能出”進(jìn)出口企業(yè)對(duì)人員有指導(dǎo)權(quán)，主要集中于管理人員集團(tuán)企業(yè)控制工資總額，但進(jìn)出口企業(yè)能夠決定工資總額怎樣分配人員全部是集團(tuán)企業(yè)人力資源部招聘，人員調(diào)動(dòng)選擇范圍和權(quán)力很小進(jìn)出口企業(yè)有權(quán)進(jìn)行人員配置，不過做不到“能上能下”進(jìn)出口企業(yè)有評(píng)價(jià)權(quán)，集中于管理人員表示進(jìn)出口企業(yè)有表示進(jìn)出口企業(yè)基本沒有分配激勵(lì)權(quán)人事權(quán)不足造成直接結(jié)果是：人才非市場(chǎng)化，人員“能上不能下，能進(jìn)不能出”，無(wú)法選拔適當(dāng)人才到適當(dāng)位置上；關(guān)系戶多，人際關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜；員工激勵(lì)效果顯著不足，問卷顯示：74%進(jìn)出口員工認(rèn)為工作努力松懈一點(diǎn)對(duì)效益工資影響不大，61%員工認(rèn)為企業(yè)人力資源潛力沒有被釋放出來(lái)資料起源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第4頁(yè)華儲(chǔ)人力資源管理正處于事務(wù)處理階段，維持現(xiàn)實(shí)狀況尚可，促進(jìn)發(fā)展不足人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識(shí)管理企業(yè)顧問HRM：卓越績(jī)效中心HRM：事務(wù)處理中心HRM：企業(yè)業(yè)務(wù)搭檔事務(wù)處理級(jí)別管理工資管理招聘與甄選招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)總體酬勞規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)方案職業(yè)生涯管理負(fù)責(zé)部門和人員：華儲(chǔ)綜合管理部責(zé)任人事管理，總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考評(píng)和效益工資分配華儲(chǔ)人事職能：招聘與解聘培訓(xùn)組織檔案管理事務(wù)處理勞動(dòng)協(xié)議管理工資計(jì)算和發(fā)放人力資源診斷與建議報(bào)告第5頁(yè)伴隨企業(yè)從貿(mào)易商向供給商角色轉(zhuǎn)變和企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人力資源愈發(fā)成為企業(yè)發(fā)展瓶頸研究客戶需求，談判生產(chǎn)采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)用戶服務(wù)研究客戶需求用戶協(xié)議談判協(xié)議執(zhí)行貿(mào)易商價(jià)值鏈：供給商價(jià)值鏈：市場(chǎng)開拓人才協(xié)議談判人才協(xié)議執(zhí)行人才客戶服務(wù)人才市場(chǎng)研究和預(yù)測(cè)人才市場(chǎng)開拓人才協(xié)議談判人才采購(gòu)管理人才生產(chǎn)企業(yè)管理人才運(yùn)輸管理人才客戶服務(wù)人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才投資管理人才??????國(guó)外用戶對(duì)高質(zhì)量低價(jià)格和交貨期需求中國(guó)加入WTO政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變?cè)谀戏绞袌?chǎng)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品對(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)煤替換國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)資源控制能力人力資源診斷與建議報(bào)告第6頁(yè)中煤進(jìn)出口企業(yè)員工即使學(xué)歷水平較高，但人才結(jié)構(gòu)依然是貿(mào)易企業(yè)型，符合企業(yè)戰(zhàn)略要求高級(jí)人才匱乏，已成為企業(yè)發(fā)展必須處理問題學(xué)歷結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查顯示：61%員工認(rèn)為企業(yè)人員素質(zhì)普通，3%員工認(rèn)為人員素質(zhì)差；產(chǎn)權(quán)代表就是企業(yè)戰(zhàn)略所需人才匱乏例子，與其說(shuō)是發(fā)揮了對(duì)生產(chǎn)企業(yè)監(jiān)督職能，不如說(shuō)是為了培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才資料起源：中煤進(jìn)出口企業(yè)管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第7頁(yè)同時(shí)，人力資源管理滯后已成為中煤進(jìn)出口企業(yè)發(fā)展道路上不可逾越障礙，出臺(tái)與之配套人力資源管理體系迫在眉睫價(jià)值創(chuàng)造者吸納與開發(fā)：怎樣識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵人員類型（20%企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%財(cái)富）？怎樣創(chuàng)建吸引一流人才機(jī)制？怎樣對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值？評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：怎樣進(jìn)行人才測(cè)評(píng)？怎樣建立績(jī)效考評(píng)體系，衡量員工績(jī)效表現(xiàn)？怎樣使優(yōu)異人才脫穎而出？分配機(jī)制與形式：怎樣建立各種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、學(xué)習(xí)等？怎樣確立富有競(jìng)爭(zhēng)力酬勞水平？怎樣強(qiáng)調(diào)酬勞內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異？?jī)r(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造人力資源診斷與建議報(bào)告第8頁(yè)導(dǎo)讀：人才吸引人力資源規(guī)劃提議人才發(fā)展人才保留人才吸引序言招聘與解聘人力資源診斷與建議報(bào)告第9頁(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)人力資源管理現(xiàn)在和未來(lái)需要開展何種業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來(lái)需要人員類型和數(shù)量吸引什么人，培養(yǎng)什么人、淘汰什么人招聘、培訓(xùn)、薪酬考評(píng)、發(fā)展中煤進(jìn)出口人力資源規(guī)劃職能缺失，造成人力資源管理方向無(wú)法明確人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，沒有目標(biāo)管理活動(dòng)等于沒有管理人力資源診斷與建議報(bào)告第10頁(yè)進(jìn)出口企業(yè)調(diào)入人員大部分是關(guān)系戶，不但不能提升企業(yè)總體人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，而且增大了管理復(fù)雜性訪談統(tǒng)計(jì)：“都是公主、王子，指揮不動(dòng)只有我自己來(lái)干了…”“我們企業(yè)進(jìn)來(lái)人基本上都是關(guān)系戶，就憑現(xiàn)在人員素質(zhì)，楊總假如不在企業(yè)立馬就垮了”進(jìn)出口企業(yè)近四年調(diào)入人數(shù)比較：進(jìn)出口企業(yè)調(diào)入人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：進(jìn)出口企業(yè)調(diào)入人員專業(yè)結(jié)構(gòu)：?jiǎn)枺耗J(rèn)為企業(yè)近年調(diào)入人員是？資料起源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷（二）人力資源診斷與建議報(bào)告第11頁(yè)華儲(chǔ)外部招聘已經(jīng)向科學(xué)規(guī)范化努力，但因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)人力資源規(guī)劃、崗位分析和企業(yè)文化分析，華儲(chǔ)外部招聘效度很低招聘外部招聘渠道：內(nèi)部員工推薦（主要招聘渠道）人才市場(chǎng)招聘校園招聘報(bào)紙、電視等媒體招聘甄選方法：申請(qǐng)表：進(jìn)行初步篩選工作樣本：針對(duì)體力勞動(dòng)者，如鏟車司機(jī)面試：結(jié)構(gòu)化面試口試：英語(yǔ)和相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)外部招聘組織：副總經(jīng)理、辦公室主任、外請(qǐng)教授外部招聘效果：業(yè)務(wù)規(guī)劃性差，造成大規(guī)模招人，又大規(guī)模裁員招聘時(shí)不重視崗位和人匹配性，造成招聘到高學(xué)歷人員因?yàn)椴痪邆鋶徫灰竽芰Ρ唤馄覆糠终衅溉藛T因?yàn)椴荒苓m應(yīng)企業(yè)文化被解聘業(yè)務(wù)和人力資源規(guī)劃崗位要求分析企業(yè)文化分析人力資源診斷與建議報(bào)告第12頁(yè)華儲(chǔ)內(nèi)部推薦人員沒有甄選，內(nèi)部推薦變成了內(nèi)部指定總經(jīng)理辦公會(huì)：決定招人辦公室、用人部門：初步篩選辦公室、外部專業(yè)人員、副總：專業(yè)面試，確定人選辦公室：通知上班用人部門：試用其它招聘渠道招聘流程：內(nèi)部推薦招聘流程：總經(jīng)理辦公會(huì)：決定招人辦公室：通知上班用人部門：試用……人力資源診斷與建議報(bào)告第13頁(yè)進(jìn)出口企業(yè)人員調(diào)出主要原因并非企業(yè)解聘，而是主動(dòng)離職，流失人員基本上是企業(yè)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)出口企業(yè)近四年員工離職人數(shù)比較個(gè)人發(fā)展：出國(guó)、外企、集團(tuán)企業(yè)分配不公學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)太少對(duì)企業(yè)風(fēng)氣不認(rèn)同：關(guān)系戶太多離職原因流失人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)流失人員職務(wù)結(jié)構(gòu)問（中煤進(jìn)出口）：您認(rèn)為近年企業(yè)流出人員基本情況？資料起源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷（二）人力資源診斷與建議報(bào)告第14頁(yè)導(dǎo)讀：人才保留人員配置提議人才發(fā)展人才保留人才吸引序言考評(píng)薪酬人力資源診斷與建議報(bào)告第15頁(yè)部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)不稱職，工作無(wú)法完成成為冗員因人設(shè)崗正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排48％進(jìn)出口企業(yè)員工和50％華儲(chǔ)員工認(rèn)為企業(yè)存在人浮于事現(xiàn)象，不努力工作人能夠?yàn)E竽充數(shù)，努力工作人感到不公平1999年1月1日－3月19日，進(jìn)出口企業(yè)共調(diào)入人員22人，絕大多數(shù)人是并不是因?yàn)槠髽I(yè)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整或人手不足，而是因?yàn)殛P(guān)系調(diào)入，企業(yè)不得不為這些人安排崗位資料起源：中煤進(jìn)出口和華儲(chǔ)管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第16頁(yè)以預(yù)算作為基準(zhǔn)考評(píng)方法比較適合業(yè)務(wù)穩(wěn)定中煤進(jìn)出口企業(yè)，不過它缺點(diǎn)主要在于過分關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，戰(zhàn)略性指標(biāo)考慮不足財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)怎樣保持和提升能力?客戶向客戶提供什么價(jià)值?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指標(biāo)尤其是費(fèi)用控制非常重視與本職相關(guān)年度主要工作任務(wù)？戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)增加率、關(guān)鍵能力培養(yǎng)、員工素質(zhì)提升情況…?產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，反應(yīng)速度，客戶滿意度？中煤進(jìn)出口年初每個(gè)部門都有年度目標(biāo)，但非財(cái)務(wù)目標(biāo)基本上是自發(fā)性，沒有系統(tǒng)性地指向企業(yè)戰(zhàn)略，而且除了財(cái)務(wù)目標(biāo)，其它目標(biāo)和部門收入相關(guān)性不大人力資源診斷與建議報(bào)告第17頁(yè)國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)將預(yù)算作為考評(píng)部門業(yè)績(jī)一個(gè)基礎(chǔ)，但并不是全部?jī)?yōu)異模式借鑒：聯(lián)想財(cái)務(wù)部年度目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)費(fèi)用:XX萬(wàn)元,費(fèi)用率：XX%財(cái)年部門費(fèi)用:XX萬(wàn)元

,部門費(fèi)用率XX%(去年：XX%）企業(yè)損益預(yù)算主要項(xiàng)目準(zhǔn)確率到達(dá)XX%集團(tuán)所得稅水平低于XX%建立資本回報(bào)率評(píng)價(jià)模型（如集團(tuán)資金流、財(cái)務(wù)成本、投資回報(bào)等）財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)費(fèi)率降低XX%；運(yùn)輸險(xiǎn)費(fèi)率降低XX%ERP全部上線之后,每個(gè)月X日出具各事業(yè)部損益表(去年：每個(gè)月X日）客戶滿意度每季度不低于X分

00財(cái)年X，X，01財(cái)年提升X%，到達(dá)X分

（權(quán)重：總裁室40%，總經(jīng)理30%，員工30%）集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃運(yùn)作能力1、制訂02財(cái)年財(cái)務(wù)規(guī)劃（企業(yè)及業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)目標(biāo)）2、對(duì)金融、保險(xiǎn)、稅務(wù)、政策法規(guī)準(zhǔn)確把握、適時(shí)應(yīng)變3、建立預(yù)測(cè)預(yù)警機(jī)制專業(yè)支持管理監(jiān)控能力1、每個(gè)季度最少要處理一個(gè)較大專業(yè)支持需求2、財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)指標(biāo)方案到達(dá)完善3、完善5個(gè)主要財(cái)務(wù)控制制度流程設(shè)計(jì)優(yōu)化實(shí)施能力1、02財(cái)年內(nèi)完成ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)推廣與優(yōu)化2、完成適應(yīng)新業(yè)務(wù)、多核實(shí)模式系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)人力資源診斷與建議報(bào)告第18頁(yè)因?yàn)闆]有制訂一套合理考評(píng)指標(biāo)體系和考評(píng)基準(zhǔn)，進(jìn)出口企業(yè)部門考評(píng)處于重復(fù)變動(dòng)之中沒有部門考評(píng)計(jì)算方法：按照要求系數(shù)（總經(jīng)理為3，副總經(jīng)理為2，部門經(jīng)理為1.4，普通員工為1），分配到個(gè)人以前部門考評(píng)指標(biāo)：1、總經(jīng)理——企業(yè)利潤(rùn)總額10%，企業(yè)管理費(fèi)用10%；2、副總經(jīng)理考評(píng)分管部門考評(píng)指標(biāo)掛鉤15%，分管管理費(fèi)用控制額10%；3、進(jìn)口部、出口部、國(guó)內(nèi)部考評(píng)部門利潤(rùn)總額10%、部門管理費(fèi)用控制總額5%、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率5%；4、綜合部考評(píng)部門管理費(fèi)用控制額20%；5、財(cái)務(wù)部考評(píng)籌資完成率10%、報(bào)表按期完成率7%、部門管理費(fèi)用控制額3%；6、投資管理部考評(píng)投資收益10%、部門管理費(fèi)用控制額10%；7、華光企業(yè)考評(píng)利潤(rùn)總額7%、部門管理費(fèi)用控制額5%、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率5%、報(bào)表按期完成率3%計(jì)算方法：考評(píng)指標(biāo)和20%效益工資掛鉤，詳細(xì)計(jì)算方法為實(shí)際完成利潤(rùn)和預(yù)算算出基數(shù)，其它指標(biāo)未完成就扣減新增工資對(duì)應(yīng)百分比部門考評(píng)指標(biāo)：全部部門只考評(píng)管理費(fèi)用計(jì)算方法：計(jì)算出平均年薪，按照人數(shù)發(fā)放部門效益工資，管理費(fèi)用只要超標(biāo)就扣減新增工資對(duì)應(yīng)百分比，作為過渡時(shí)期方法部門考評(píng)指標(biāo)：業(yè)務(wù)部門考評(píng)利潤(rùn)和管理費(fèi)用，其它部門考評(píng)管理費(fèi)用計(jì)算方法：考評(píng)指標(biāo)和20%效益工資掛鉤，詳細(xì)計(jì)算方法為實(shí)際完成和預(yù)算對(duì)比算出基數(shù)，管理費(fèi)用只要超標(biāo)就扣減新增工資對(duì)應(yīng)百分比人力資源診斷與建議報(bào)告第19頁(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)壓力傳遞關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但對(duì)高層評(píng)價(jià)指標(biāo)過于重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)單一經(jīng)營(yíng)指標(biāo)輕易造成對(duì)企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足利潤(rùn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)增加戰(zhàn)略性指標(biāo)市場(chǎng)開拓客戶服務(wù)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)性指標(biāo)管理業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源診斷與建議報(bào)告第20頁(yè)部門考評(píng)基準(zhǔn)是預(yù)算，不過因?yàn)榭荚u(píng)指標(biāo)和預(yù)算基準(zhǔn)沒有考慮到作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)際執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)了“硬考評(píng)，軟執(zhí)行”情況內(nèi)貿(mào)部進(jìn)口部出口部投資管理部部門特點(diǎn)舊業(yè)務(wù)，舊市場(chǎng)基本上是舊業(yè)務(wù)，舊市場(chǎng)，但存在新業(yè)務(wù)，新市場(chǎng)基本上是舊業(yè)務(wù)，舊市場(chǎng)，但存在新業(yè)務(wù)，新市場(chǎng)項(xiàng)目管理綜合部信息共享和提供服務(wù)當(dāng)前考評(píng)指標(biāo)利潤(rùn)、管理費(fèi)用利潤(rùn)、管理費(fèi)用利潤(rùn)、管理費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用計(jì)劃財(cái)務(wù)部決議支持和提供服務(wù)管理費(fèi)用考評(píng)應(yīng)考慮主要方面?zhèn)戎赜诔杀举M(fèi)用控制、供給鏈管理和客戶管理側(cè)重于成本費(fèi)用控制、客戶管理、新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性和風(fēng)險(xiǎn)控制側(cè)重于成本費(fèi)用控制、客戶管理、新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性和風(fēng)險(xiǎn)控制側(cè)重于費(fèi)用控制、下屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理側(cè)重于費(fèi)用控制、服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度側(cè)重于費(fèi)用控制、服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度比如：進(jìn)口部關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)是利潤(rùn)，不過因?yàn)轭A(yù)算和實(shí)際利潤(rùn)相差很大，實(shí)際發(fā)放工資時(shí)候基本上就被調(diào)成了平均數(shù)因?yàn)榛陬A(yù)算考評(píng)方法沒有得到良好應(yīng)用，44％員工認(rèn)為預(yù)算制訂完全是時(shí)間浪費(fèi)，完全能夠找到一個(gè)更加好方法代替預(yù)算管理人力資源診斷與建議報(bào)告第21頁(yè)含有明確目標(biāo)項(xiàng)目小組最應(yīng)該實(shí)施目標(biāo)管理，不過實(shí)際上事前沒有界定明確里程碑進(jìn)行考評(píng)湄洲灣項(xiàng)目開啟目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4完成標(biāo)書編制中標(biāo)完成協(xié)議簽署協(xié)議順利開啟目標(biāo)1項(xiàng)目完成后工作怎樣轉(zhuǎn)移？人員怎樣安排？最終目標(biāo)是什么?需要什么樣人、財(cái)、物？階段性目標(biāo)是什么？怎樣考評(píng)？考評(píng)結(jié)果怎樣和酬勞掛鉤？正常情況下在項(xiàng)目開啟之前需要回答：實(shí)際情況是：含糊目標(biāo)階段性工作有結(jié)果之后有階段性獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)結(jié)果就不了了之員工憑著責(zé)任心工作馬脊梁營(yíng)銷項(xiàng)目存在著一樣問題，假如定位是暫時(shí)性機(jī)構(gòu)，就要明確界定里程碑，不然無(wú)法到達(dá)“以最低成本一次把事情做好”管理目標(biāo)人力資源診斷與建議報(bào)告第22頁(yè)華儲(chǔ)部門只考評(píng)三大費(fèi)用，這是將華儲(chǔ)作為費(fèi)用中心和華儲(chǔ)把全部部門作為費(fèi)用中心進(jìn)行考評(píng)表達(dá)，不過忽略了服務(wù)質(zhì)量這一關(guān)鍵點(diǎn)費(fèi)用中心考評(píng)目標(biāo)是在預(yù)算費(fèi)用水平基礎(chǔ)上提升服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)完成工作計(jì)劃，費(fèi)用考評(píng)是約束條件，而不是目標(biāo)描述評(píng)價(jià)考評(píng)指標(biāo)：招待費(fèi)車輛維修費(fèi)電話費(fèi)計(jì)算方法：按預(yù)算雙月考評(píng)一次，假如費(fèi)用超支，按超支額50％扣除部門應(yīng)得效益工資基數(shù)部門應(yīng)得效益工資＝部門員工崗位系數(shù)之和×效益工資基數(shù)×總經(jīng)理考評(píng)調(diào)整百分比，總經(jīng)理依據(jù)部門工作完成情況有10％調(diào)整余地原因：華儲(chǔ)利潤(rùn)受中煤影響很大，為了確保利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，股東單位給予了大力支持（尤其是中煤），而華儲(chǔ)所能做就是采取一切辦法控制各種費(fèi)用支出，而這三項(xiàng)費(fèi)用是部門可控而且有壓縮潛力費(fèi)用分析：業(yè)務(wù)部門僅僅考評(píng)三大費(fèi)用不利于業(yè)務(wù)部門開展本職員作：服務(wù)水平流程質(zhì)量控制和成本控制職能部門僅僅考評(píng)三大費(fèi)用不利于提升職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門服務(wù)水平和提升員工滿意度人力資源診斷與建議報(bào)告第23頁(yè)進(jìn)出口企業(yè)和華儲(chǔ)績(jī)效損失主要源自于個(gè)人考評(píng)制度缺失績(jī)效進(jìn)出口企業(yè)/華儲(chǔ)部門員工績(jī)效期望因?yàn)椴块T考評(píng)指標(biāo)缺點(diǎn)造成績(jī)效損失因?yàn)閭€(gè)人考評(píng)制度缺失造成績(jī)效損失管理層次（從高到低）人力資源診斷與建議報(bào)告第24頁(yè)進(jìn)出口企業(yè)和華儲(chǔ)也進(jìn)行過初步業(yè)務(wù)流程分析工作，不過沒有深入到崗位分析層次，員工所在流程節(jié)點(diǎn)權(quán)、責(zé)、利就無(wú)法界定業(yè)務(wù)流程分析：起點(diǎn)終點(diǎn)崗位1職責(zé)123……職權(quán)123……考評(píng)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方法123……崗位n……？？？？？職責(zé)123……職權(quán)123……考評(píng)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方法123……？？？？？明確流程節(jié)點(diǎn)“權(quán)責(zé)利”是實(shí)現(xiàn)從“對(duì)人負(fù)責(zé)”向“對(duì)事負(fù)責(zé)”關(guān)鍵：現(xiàn)在企業(yè)在流程上運(yùn)作人員過分依賴于事事請(qǐng)示上級(jí)。提升效率和對(duì)客戶反應(yīng)速度關(guān)鍵在于：對(duì)于已經(jīng)有要求，或者成為通例東西，無(wú)須請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它經(jīng)過去。經(jīng)過流程分析，降低在管理中無(wú)須要、不主要步驟，讓員工主動(dòng)對(duì)事負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作。人力資源診斷與建議報(bào)告第25頁(yè)因?yàn)槿狈茖W(xué)個(gè)人考評(píng)制度，考評(píng)僅靠上級(jí)印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全方面且可能有失公允同級(jí)人員部門經(jīng)理相關(guān)部門下級(jí)人員副總經(jīng)理業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合副總對(duì)大多數(shù)員工工作了解不深越級(jí)評(píng)價(jià)也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生根源所在部門經(jīng)理僅憑印象進(jìn)行評(píng)價(jià)可能有失公允，且極難有說(shuō)服力考評(píng)時(shí)上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用，考評(píng)功效未充分發(fā)揮考評(píng)考評(píng)進(jìn)出口企業(yè)考評(píng)主要是部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，副總調(diào)整，華儲(chǔ)考評(píng)主要是副總負(fù)責(zé)考評(píng)人力資源診斷與建議報(bào)告第26頁(yè)更糟糕是當(dāng)考評(píng)關(guān)系和工作匯報(bào)關(guān)系不一致時(shí)候，考評(píng)結(jié)果合理性就更遜一籌楊列克總經(jīng)理胡育軍副總金偉副總財(cái)務(wù)部經(jīng)理王虹出口部經(jīng)理趙文霞國(guó)內(nèi)貿(mào)易部經(jīng)理張曉明項(xiàng)目小組經(jīng)理才汝俊綜合部經(jīng)理進(jìn)口部經(jīng)理投資管理部經(jīng)理呂朝暉胡善亭副總于學(xué)平副總初奎明王燕玲吳天祥路平曹晉蘭劉茜華光企業(yè)經(jīng)理張大偉表示主要工作匯報(bào)關(guān)系表示考評(píng)和效益工資發(fā)放關(guān)系部門經(jīng)理含有考評(píng)和效益工資發(fā)放權(quán)力，不過下屬員工和自己并不是主要工作匯報(bào)關(guān)系，發(fā)放效益獎(jiǎng)金時(shí)候必定只能拍腦袋人力資源診斷與建議報(bào)告第27頁(yè)缺乏科學(xué)個(gè)人考評(píng)體系結(jié)果首先是無(wú)法正確引導(dǎo)人員向企業(yè)所需方向發(fā)展人員分析自己完成情況,引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘本身潛力了解企業(yè)對(duì)自己階段性工作結(jié)果評(píng)價(jià)明確不足之處，進(jìn)行更正定量和定性指標(biāo)人員工作態(tài)度人員工作業(yè)績(jī)明確優(yōu)點(diǎn)，深入促進(jìn)明確下一階段工作目標(biāo)和工作方式人員工作能力人員能力和企業(yè)業(yè)績(jī)不停增加丟失增加主觀考評(píng)，只能任使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作要求無(wú)法正確引導(dǎo)人員向企業(yè)所需方向發(fā)展企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況個(gè)人發(fā)展構(gòu)想BAACC企業(yè)對(duì)人員引導(dǎo)CC科學(xué)考評(píng)緯度和指標(biāo)各指標(biāo)作用人力資源診斷與建議報(bào)告第28頁(yè)另首先是獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升、淘汰沒有依據(jù)，無(wú)法做到“有能者委以職，有功者授以祿”優(yōu)良不合格A類員工：最好20%B類員工：中間70%C類員工：最差10%合格沒有個(gè)人考評(píng)就無(wú)法描繪人力資源活力曲線，從而引發(fā)一系列問題：獎(jiǎng)金發(fā)放：應(yīng)該給誰(shuí)發(fā)？應(yīng)該發(fā)多少？差距有多大？晉升和淘汰：每個(gè)人現(xiàn)有業(yè)績(jī)?cè)鯓?？潛力怎樣？誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該淘汰？人力資源活力曲線：人力資源診斷與建議報(bào)告第29頁(yè)中煤進(jìn)出口初中級(jí)崗位薪酬水平基本上都大幅超出了市場(chǎng)價(jià)值，價(jià)值分配和價(jià)值創(chuàng)造不一致是員工感覺內(nèi)部不公一個(gè)主要原因勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)中煤進(jìn)出口效果評(píng)價(jià)低位數(shù)中位數(shù)高位數(shù)最低最高司機(jī)7808152303770370864出納7074158163650060282會(huì)計(jì)795817776446728884189522行政人員782617525415615789866956業(yè)務(wù)人員（執(zhí)行）10033203215030159024103872國(guó)際商務(wù)人員124242705610730799612111848資料起源：北京勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)格，中煤進(jìn)出口1－12月收入統(tǒng)計(jì)（忽略沒有整年在企業(yè)任職人員）人力資源診斷與建議報(bào)告第30頁(yè)進(jìn)出口企業(yè)工資結(jié)構(gòu)基本上是一個(gè)形式基本工資+工資剩下+效益工資基礎(chǔ)工資崗位工資年功工資住房補(bǔ)助總經(jīng)理1235；副總1095；總助和部門經(jīng)理955，員工770。即使叫崗位工資，不過和職務(wù)掛鉤根工齡掛鉤，不論是在中煤工齡還是中煤之外工齡都一樣是5元/年原總企業(yè)崗位工資、技能工資、崗位津貼、伙補(bǔ)、副食補(bǔ)助和置裝費(fèi)之和假如兩個(gè)人職務(wù)相近，即使基本工資不一樣，經(jīng)過調(diào)整效益工資，年度收入就會(huì)被調(diào)成一樣依據(jù)部門考評(píng)計(jì)算出部門工資總額，由部門經(jīng)理分配，副總審核當(dāng)前全部部門都是依據(jù)職務(wù)高低核實(shí)出系數(shù)，依據(jù)系數(shù)進(jìn)行分配，部門經(jīng)理依據(jù)員工工作量和工作業(yè)績(jī)憑印象進(jìn)行微調(diào)針對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位人員發(fā)放。依據(jù)各部門人均完成利潤(rùn)確定，其中總經(jīng)理、副總、總助分配方案由總經(jīng)理辦公會(huì)決定，各部門分配方案由主管副總決定，部門內(nèi)部也是依據(jù)系數(shù)進(jìn)行分配總收入階段性獎(jiǎng)勵(lì)+針對(duì)項(xiàng)目階段性結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)問（中煤進(jìn)出口）：您認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)效益工資有影響嗎？表示并非全部些人員都有人力資源診斷與建議報(bào)告第31頁(yè)總體來(lái)說(shuō)，進(jìn)出口企業(yè)員工收入僅僅和職務(wù)掛鉤，收入內(nèi)部橫向不公平總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理員工總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理員工進(jìn)出口企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況：正常情況：進(jìn)出口企業(yè)員工收入僅和職務(wù)掛鉤，不過盡管職務(wù)相同，崗位之間主要性有很大差異，現(xiàn)實(shí)狀況造成收入內(nèi)部橫向不公平訪談統(tǒng)計(jì)：“副總經(jīng)理效益工資一樣，但職責(zé)不一樣。有副總忙，有閑在辦公室。部門經(jīng)理待遇也拉齊，不能分清貢獻(xiàn)大小。貢獻(xiàn)多員工也不能多拿?！?/p>

人力資源診斷與建議報(bào)告第32頁(yè)華儲(chǔ)工資結(jié)構(gòu)基本合理，不過因?yàn)榭荚u(píng)制度缺失，效益工資從一定程度上變成了崗位固定工資基本工資效益工資階段性獎(jiǎng)勵(lì)＋＋基礎(chǔ)工資崗位工資補(bǔ)助與加班費(fèi)效益工資兩月一發(fā)，基數(shù)為，和崗位掛鉤，每個(gè)崗位都有一個(gè)對(duì)應(yīng)系數(shù)，系數(shù)制訂依據(jù)向業(yè)務(wù)傾斜標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)部門系數(shù)要比對(duì)應(yīng)職能部門高0.2左右。其中業(yè)務(wù)副總3.6，行政副總3.3，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理2.0，行政部門經(jīng)理1.8，辦事處主任1.6，業(yè)務(wù)經(jīng)理1.4，業(yè)務(wù)專責(zé)1.2，行政員工1.0。基礎(chǔ)工資全部相同均為400元副總經(jīng)理1200，部門經(jīng)理1000，辦事處主任900，業(yè)務(wù)經(jīng)理800，業(yè)務(wù)專責(zé)、文秘、會(huì)計(jì)、事務(wù)員700，出納、統(tǒng)計(jì)、司機(jī)600項(xiàng)目結(jié)果階段性獎(jiǎng)勵(lì)總收入夜餐費(fèi)5元/次，駐外人員補(bǔ)助25元/天問（華儲(chǔ)）：您認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)效益工資有影響嗎？表示并非全部些人員都有人力資源診斷與建議報(bào)告第33頁(yè)不論是進(jìn)出口企業(yè)還是華儲(chǔ)，因?yàn)槿狈σ惶卓茖W(xué)考評(píng)體系，在效益工資分配時(shí)，管理者或存在問題或面臨困境理想情況：被評(píng)價(jià)者相信評(píng)價(jià)者分配是公正被評(píng)價(jià)者人數(shù)少，評(píng)價(jià)者對(duì)于被評(píng)價(jià)者工作情況充分了解評(píng)價(jià)者依據(jù)主觀印象分配效益工資考評(píng)成本低準(zhǔn)確度高員工以合作心態(tài)接收工作績(jī)效反饋員工基本滿意現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常存在：被評(píng)價(jià)者懷疑評(píng)價(jià)者分配是公正被評(píng)價(jià)者人數(shù)雖少，但評(píng)價(jià)者因?yàn)榉N種原因?qū)Ρ辉u(píng)價(jià)者工作情況并沒有充分了解評(píng)價(jià)者依據(jù)主觀印象分配效益工資存在問題和面臨困境利用本身權(quán)力，進(jìn)行暗箱操作為了不得罪人，搞平均主義因?yàn)榉峙錄]有充分說(shuō)服力，回避績(jī)效反饋進(jìn)出口企業(yè)36％員工和華儲(chǔ)50％員工認(rèn)為考評(píng)和效益工資分配就是管理人員在拍腦袋，沒有科學(xué)依據(jù)，進(jìn)出口企業(yè)27％員工和華儲(chǔ)31%員工認(rèn)為效益工資分配過程中存在暗箱操作現(xiàn)象資料起源：中煤進(jìn)出口和華儲(chǔ)管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第34頁(yè)薪酬制度缺點(diǎn)造成結(jié)果是員工感覺到自我不公、內(nèi)部不公和外部不公內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不一樣職務(wù)員工取得薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)外部公平，即同一行業(yè)、同一地域或同等規(guī)模不一樣企業(yè)中類似職務(wù)薪酬應(yīng)基本相同自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位員工取得薪酬應(yīng)與其付出成正比與自已付出相比，進(jìn)出口企業(yè)42％員工對(duì)當(dāng)前收入水平不滿意，其中3％員工很不滿意，華儲(chǔ)員工不滿意百分比是48％。與企業(yè)其它人員相比，進(jìn)出口企業(yè)47％員工對(duì)當(dāng)前收入水平不滿意，其中3％人員很不滿意，華儲(chǔ)員工百分比分別是41％和3％與企業(yè)外部相比，進(jìn)出口企業(yè)29%員工對(duì)收入不滿意，華儲(chǔ)不滿意百分比是52％，其中很不滿意百分比是7％薪酬外部不公平，造成人員流失隱患，而且影響外部人才引進(jìn)，不過假如過高，企業(yè)工資成本對(duì)應(yīng)也過高薪酬內(nèi)部不公平，造組員工合作愿望降低，人際關(guān)系變差薪酬自我不公平，造成員工敬業(yè)精神弱化，工作主動(dòng)性不高個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)？？？企業(yè)目標(biāo)引導(dǎo)訪談統(tǒng)計(jì)：“有崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)上只值2萬(wàn)，我們這兒會(huì)發(fā)6萬(wàn)”訪談統(tǒng)計(jì)：“能干人累死，不能干閑死，回報(bào)即使有差異，不過不大”訪談統(tǒng)計(jì)：“獎(jiǎng)金應(yīng)該有個(gè)說(shuō)法，暫時(shí)性工作也應(yīng)該有個(gè)說(shuō)法”資料起源：中煤進(jìn)出口、華儲(chǔ)管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第35頁(yè)導(dǎo)讀：人才發(fā)展培訓(xùn)提議人才發(fā)展人才保留人才吸引序言晉升與職業(yè)生涯管理組織文化人力資源診斷與建議報(bào)告第36頁(yè)訪談統(tǒng)計(jì)：“企業(yè)激勵(lì)方式過于單一，僅僅為效益獎(jiǎng)金，而且效益獎(jiǎng)發(fā)放又不夠合理”即使收入對(duì)員工依然起到最主要激勵(lì)作用，不過單一物質(zhì)激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮員工潛力問:你認(rèn)為那些方式能夠更加好提升你主動(dòng)性和創(chuàng)造性?中煤進(jìn)出口華儲(chǔ)問:物質(zhì)激勵(lì)是否能夠?qū)T工起到充分激勵(lì)作用？中煤進(jìn)出口華儲(chǔ)人力資源診斷與建議報(bào)告第37頁(yè)培訓(xùn)作為員工發(fā)展主要方式，存在問題首先在于被動(dòng)式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動(dòng)“我要學(xué)”被動(dòng)“要我學(xué)”主動(dòng)提出少指定多易流于形式被動(dòng)式培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)力不足人力資源診斷與建議報(bào)告第38頁(yè)另首先進(jìn)出口企業(yè)員工主動(dòng)培訓(xùn)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被滿足進(jìn)出口企業(yè)員工培訓(xùn)需求：進(jìn)出口企業(yè)員工培訓(xùn)實(shí)際情況：資料起源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第39頁(yè)華儲(chǔ)培訓(xùn)存在著一樣問題華儲(chǔ)員工培訓(xùn)需求：華儲(chǔ)員工培訓(xùn)實(shí)際情況：資料起源：華儲(chǔ)管理咨詢調(diào)查問卷人力資源診斷與建議報(bào)告第40頁(yè)培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置確定培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)效果評(píng)定組織分析工作分析個(gè)人分析傳授知識(shí)培養(yǎng)技能塑造態(tài)度企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么？各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？員工素質(zhì)怎樣？管理人員管理技能怎樣？當(dāng)前培訓(xùn)只停留在零碎暫時(shí)性培訓(xùn),未能將企業(yè)發(fā)展和人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合培訓(xùn)安排隨意性大,無(wú)詳細(xì)計(jì)劃培訓(xùn)安排缺乏與人員充分溝通缺乏針對(duì)不一樣層次員工不一樣培訓(xùn)無(wú)培訓(xùn)效果評(píng)定培訓(xùn)局限于技能培訓(xùn)，缺乏與時(shí)代發(fā)展同時(shí)意識(shí)和觀念上引導(dǎo)造成培訓(xùn)問題原因是首先是缺乏培訓(xùn)系統(tǒng)分析，造成現(xiàn)有培訓(xùn)不能做到“因地制宜，因人施教”人力資源診斷與建議報(bào)告第41頁(yè)另首先，從培訓(xùn)層次來(lái)看，更多是人員自我培訓(xùn)，無(wú)法造就有競(jìng)爭(zhēng)力員工隊(duì)伍員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí),技能培訓(xùn)配合個(gè)人發(fā)展短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)令員工具備當(dāng)前和未來(lái)應(yīng)有技能知識(shí)和工作態(tài)度，培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競(jìng)爭(zhēng)力員工隊(duì)伍培訓(xùn)只是能夠完成工作基本培訓(xùn)!欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)階段基本培訓(xùn)不完全,缺乏對(duì)企業(yè)文化,經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等主動(dòng)引導(dǎo)在職培訓(xùn)無(wú)規(guī)劃、無(wú)引導(dǎo)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足員工需要差距表示有表示不足人力資源診斷與建議報(bào)告第42頁(yè)晉升是員工發(fā)展另一主要方式，不過當(dāng)前情況是進(jìn)出口企業(yè)管理人員過多從事了業(yè)務(wù)骨干工作現(xiàn)實(shí)狀況注：管理人員包含總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理原因后果進(jìn)出口企業(yè)共有42個(gè)人，管理人員15人，占總?cè)藬?shù)36％，訪談發(fā)覺，大多數(shù)部門經(jīng)理甚至副總將主要精力放在了業(yè)務(wù)本身，部門和員工管理上投入精力非常有限業(yè)績(jī)好、能力突出各類專業(yè)人員沒有自己獨(dú)立晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職業(yè)務(wù)人員到了管理崗位上變成了一個(gè)“高級(jí)”業(yè)務(wù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有作用有可能出現(xiàn)少了一個(gè)優(yōu)異業(yè)務(wù)人才，卻多了一個(gè)蹩腳管理者問：（進(jìn)出口企業(yè)）您認(rèn)為個(gè)人價(jià)值要得到認(rèn)可必須成為管理人員嗎？進(jìn)出口企業(yè)管理咨詢調(diào)查問卷：“個(gè)人價(jià)值要經(jīng)過收入實(shí)現(xiàn)，不要以職位表達(dá)”訪談統(tǒng)計(jì)：“我們企業(yè)管理層級(jí)太多…，部門經(jīng)理就是業(yè)務(wù)骨干，假如下面再有業(yè)務(wù)骨干就亂套了”人力資源診斷與建議報(bào)告第43頁(yè)從人力資源管理角度來(lái)看，造成這種現(xiàn)象原因是單軌晉升通道造成，所以因人設(shè)職就在所難免管理崗位有限，無(wú)法滿足全部些人晉升需要缺乏各種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無(wú)提升余地，職位晉升是唯一路徑懂專業(yè)人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)異人員都適合走管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員行政人員各專業(yè)人員項(xiàng)目管理人員華儲(chǔ)員工崗位基本固定，取得晉升機(jī)會(huì)極難。只有在自己上級(jí)因故調(diào)離或辭職后，下屬才可能取得晉升機(jī)會(huì)。而當(dāng)前崗位設(shè)置基本是依據(jù)來(lái)企業(yè)時(shí)間早晚來(lái)確定。人力資源診斷與建議報(bào)告第44頁(yè)進(jìn)出口企業(yè)和華儲(chǔ)當(dāng)前沒有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理企業(yè)員工感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)展關(guān)心和指導(dǎo)

錄用時(shí)無(wú)明確在企業(yè)內(nèi)發(fā)展方向指導(dǎo)人員憑感覺探索提升自己,企業(yè)培訓(xùn)不滿足需要

上級(jí)與人員溝通不足,缺乏對(duì)員工發(fā)展支持和引導(dǎo)

未幫助員工很好分析本身,對(duì)績(jī)效沒有考評(píng)，更不用說(shuō)長(zhǎng)久發(fā)展

簡(jiǎn)單激勵(lì)不足以勉勵(lì)員工主動(dòng)進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考評(píng)激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工外在驅(qū)動(dòng)高低低高當(dāng)前情況理想狀態(tài)失落靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心工作動(dòng)力能維持多久?引導(dǎo)方向可能退變?nèi)肆Y源診斷與建議報(bào)告第45頁(yè)從長(zhǎng)久來(lái)看，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展構(gòu)想人員所感知企業(yè)發(fā)展A有強(qiáng)烈個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在企業(yè)發(fā)展將企業(yè)作為培訓(xùn)中心,提升本身素質(zhì),等候機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是企業(yè)機(jī)會(huì)B有個(gè)人發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提升本身能力，但能力未必與企業(yè)需要相符C無(wú)個(gè)人發(fā)展想法,企業(yè)很穩(wěn)定安逸,在企業(yè)混下去BBBBAAAACCCC企業(yè)員工幾個(gè)心態(tài)人力資源診斷與建議報(bào)告第46頁(yè)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)偏離也是中煤進(jìn)出口內(nèi)部缺乏溝通平臺(tái)造成48％中煤進(jìn)出口員工認(rèn)為經(jīng)過正式溝通渠道進(jìn)行埋怨和申訴沒有制度確保，只有21％員工認(rèn)為向高層管理者提交提議有意義內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通渠道建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足員工普遍不了解自己業(yè)績(jī)?cè)鯓樱?3％中煤進(jìn)出口員工對(duì)自己效益工資依據(jù)什么發(fā)放并不十分清楚員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門和本身階段性目標(biāo)沒有清楚認(rèn)識(shí)溝通平臺(tái)優(yōu)異模式借鑒——摩托羅拉員工能夠經(jīng)過參加“總經(jīng)理座談會(huì)”、業(yè)績(jī)匯報(bào)會(huì)、“大家庭”報(bào)、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)、“暢所欲言”或“我提議”等形式反應(yīng)個(gè)人問題，進(jìn)行投訴或提出合理化提議，進(jìn)行直接溝通。管理層也能夠依據(jù)存在問題及時(shí)處理員工事務(wù)，不停地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氣氛。資料起源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷（二）人力資源診斷與建議報(bào)告第47頁(yè)人力資源管理問題更深層次原因在于組織文化資料起源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷（二）人力資源診斷與建議報(bào)告第48頁(yè)員工經(jīng)過勞動(dòng)契約和企業(yè)結(jié)合在一起，不過最牢靠關(guān)系是經(jīng)過企業(yè)文化使員工和企業(yè)達(dá)成心理契約，這么才能真正留住并發(fā)展優(yōu)異員工依據(jù)市場(chǎng)法則以協(xié)議形式確定員工與企業(yè)雙方權(quán)利、義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系勞動(dòng)契約心理契約雙贏戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景基礎(chǔ)上尋求企業(yè)與員工共同發(fā)展當(dāng)前《勞動(dòng)協(xié)議書》存在主要問題：沒有明確要求資方確定勞方工作績(jī)效方式和方法；沒有明確要求勞方解除協(xié)議資方培訓(xùn)費(fèi)用和招接收費(fèi)用賠償方式和賠償數(shù)額；沒有明確要求資方對(duì)于勞方不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或工作崗位調(diào)整依然不能勝任工作確實(shí)認(rèn)方式；三十九條填寫制度不能窮盡企業(yè)全部制度，應(yīng)該為“乙方在甲方勞動(dòng)期內(nèi)，必須恪守甲方對(duì)應(yīng)規(guī)章制度”；協(xié)議附件缺乏《培訓(xùn)協(xié)議》、《崗位變更協(xié)議》、《保密協(xié)議》等人力資源診斷與建議報(bào)告第49頁(yè)優(yōu)異企業(yè)文化以“無(wú)為而治”為最高目標(biāo)，是降低管理成本有效方法導(dǎo)向作用潛移默化使企業(yè)員工接收共同價(jià)值觀，把思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來(lái)激勵(lì)作用企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念是良好激勵(lì)標(biāo)尺凝聚作用產(chǎn)生對(duì)工作責(zé)任感、自豪感和使命感，增強(qiáng)對(duì)集體認(rèn)同感和歸屬感約束作用企業(yè)文化氣氛能夠以無(wú)形、非正式、非強(qiáng)制性方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”美化作用優(yōu)異企業(yè)文化，不但能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工求知、求美、求樂、求新愿望得到滿足文化不處理企業(yè)盈利不盈利問題，文化處理企業(yè)成長(zhǎng)連續(xù)不連續(xù)問題，中煤進(jìn)出口做大與做強(qiáng)要經(jīng)過文化來(lái)延續(xù)人力資源診斷與建議報(bào)告第50頁(yè)中煤進(jìn)出口制度層和精神層文化存在不足，文化凝聚力量不強(qiáng)精神層制度層物質(zhì)層企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)宗旨、管理制度、運(yùn)作方式、激勵(lì)機(jī)制、人際關(guān)系企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)外貌、產(chǎn)品特色、文化體育設(shè)施、企業(yè)紀(jì)念品、企業(yè)傳輸網(wǎng)絡(luò)具備不完善權(quán)責(zé)不明確業(yè)務(wù)流程不暢制度層缺點(diǎn)激勵(lì)制度不建全精神層缺點(diǎn)人治大于法制企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀不明晰事不關(guān)己，高高掛起，明知不對(duì)，少說(shuō)為佳員工普遍缺乏危機(jī)意識(shí)員工認(rèn)為企業(yè)沒有真正做到“以人為本”企業(yè)凝聚力不強(qiáng)訪談統(tǒng)計(jì)：“領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)干活觀賞誰(shuí)，管你是自家活還是他家事，造組員工越權(quán)搶活”人力資源診斷與建議報(bào)告第51頁(yè)人力資源問題總結(jié)人力資源管理問題人力資源規(guī)劃招聘與解聘培訓(xùn)考評(píng)薪酬晉升與淘汰職業(yè)生涯管理溝通與組織文化P1:人力資源規(guī)劃職能缺失P2:調(diào)入人員無(wú)選擇權(quán)，招聘效度低P3:培訓(xùn)未能引導(dǎo)員工發(fā)展方向P4:考評(píng)多憑主觀印象進(jìn)行，不能完全反應(yīng)員工效績(jī)P7:沒有職業(yè)生涯管理P5:薪酬未表達(dá)崗位和績(jī)效差異P8:缺乏溝通平臺(tái)，制度層和精神層缺點(diǎn)造成凝聚力不強(qiáng)P6:過多因人任職或設(shè)職，沒有淘汰人力資源診斷與建議報(bào)告第52頁(yè)導(dǎo)讀：提議提議人才發(fā)展人才保留人才吸引序言人力資源診斷與建議報(bào)告第53頁(yè)人力資源工作宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)異人才吸引優(yōu)異人才保留優(yōu)異人才發(fā)展優(yōu)異人才有清楚招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后跟進(jìn)工作，使中煤能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提升員工素質(zhì)建立公平、公開、公正干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考評(píng)為主要考慮原因，實(shí)施“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)覺和培養(yǎng)下屬，并制訂發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供尤其培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展中煤所需技能全方面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)定和酬勞體系；有效績(jī)效評(píng)定及酬勞系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更加好表達(dá)明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員招聘績(jī)效評(píng)定與酬勞崗位設(shè)計(jì)及工作分析培訓(xùn)和發(fā)展人員配置人力資源診斷與建議報(bào)告第54頁(yè)確立對(duì)員工基本假設(shè)，引導(dǎo)員工價(jià)值觀，營(yíng)造良好企業(yè)環(huán)境生理需要安全需要自我實(shí)現(xiàn)需要受人尊敬需要感情需要（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）

復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作合理安排滿足其需求以社會(huì)認(rèn)可滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）

社會(huì)人假設(shè)（參加管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）客戶滿意至上：中煤進(jìn)出口要從從客戶需求出發(fā)，以最正確方式提供產(chǎn)品、處理方案和服務(wù)，從而使客戶滿意，一切工作都是支持這個(gè)目標(biāo)?？蛻魸M意是中煤進(jìn)出口每位員工行動(dòng)基礎(chǔ)團(tuán)體精神：中煤進(jìn)出口尊重個(gè)人價(jià)值觀正是建立在團(tuán)體精神上，即你能夠不喜歡某個(gè)人，不接收他觀點(diǎn)，但在集體認(rèn)同時(shí)候，你要與大家一致，團(tuán)結(jié)在一起，共同奮斗。這是一個(gè)更為廣義上尊重個(gè)人，是一個(gè)尊重和自我尊重以及贏得尊重過程和實(shí)踐負(fù)擔(dān)責(zé)任：中煤進(jìn)出口內(nèi)部勉勵(lì)每位員工負(fù)擔(dān)個(gè)人責(zé)任。每個(gè)中煤進(jìn)出口人必須熟悉并了解企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，全部些人都知曉企業(yè)對(duì)他們期望。不停學(xué)習(xí)：不停學(xué)習(xí)是對(duì)員工要求，也是中煤進(jìn)出口本身存在和發(fā)展前提，只有跟上最新形勢(shì)才能不停進(jìn)步……中煤進(jìn)出口提倡員工價(jià)值觀：人力資源診斷與建議報(bào)告第55頁(yè)總經(jīng)理是人力資源管理改革發(fā)起者直線經(jīng)理責(zé)任人員業(yè)績(jī)管理人力資源崗負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)提議成功人力資源改革需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高度重視和全員主動(dòng)參加一個(gè)企業(yè)假如連包含目標(biāo)—計(jì)劃—激勵(lì)—輔導(dǎo)—考評(píng)—薪酬在內(nèi)基本日常管理運(yùn)作體系尚不完善，怎樣保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍管理變革?

人力資源診斷與建議報(bào)告第56頁(yè)從職能來(lái)看，人力資源管理是直線管理者和人力資源管理者共同責(zé)任職能直線經(jīng)理責(zé)任人力資源崗位責(zé)任招聘和甄選提供工作工作說(shuō)明、最低合格要求資料，進(jìn)行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計(jì)劃招聘行動(dòng)、甄選方法、招聘流程培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)技術(shù)支持培訓(xùn)效果評(píng)定發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn)，組織培訓(xùn)效果評(píng)定考評(píng)依據(jù)部門目標(biāo)制訂個(gè)人考評(píng)目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，考評(píng)結(jié)果反饋和面談。負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程監(jiān)督和檢驗(yàn)，計(jì)算考評(píng)結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考評(píng)申訴薪酬薪酬方案提議，參加崗位評(píng)價(jià)，下級(jí)人員獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)薪酬方案，依據(jù)考評(píng)結(jié)果計(jì)算浮開工資和獎(jiǎng)金職業(yè)生涯作為指導(dǎo)人與員工討論并引導(dǎo)員工發(fā)展方向組織制訂職業(yè)生涯管理方案工作分析組織部門各崗位人員參加崗位分析工作工作分析指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作分析工作，撰寫職務(wù)說(shuō)明書選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力主要原因!人力資源診斷與建議報(bào)告第57頁(yè)短期組織確保：設(shè)置人力資源管理崗人力資源崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)企業(yè)招聘規(guī)劃制訂和初步篩選參加部門考評(píng)設(shè)計(jì)、實(shí)施和改進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)確定企業(yè)培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程立項(xiàng)、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后評(píng)定工作組織企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說(shuō)明書了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)協(xié)議、社會(huì)保障等工作員工檔案管理人力資源診斷與建議報(bào)告第58頁(yè)長(zhǎng)久組織確保：設(shè)置人力資源管理部確定企業(yè)培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)企業(yè)員工培訓(xùn)工作組織實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程立項(xiàng)、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后評(píng)定工作組織企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說(shuō)明書了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)協(xié)議、社會(huì)保障等工作員工檔案管理負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動(dòng)保險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理責(zé)任人員調(diào)配、退休和安置負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決議提供提議和支持負(fù)責(zé)企業(yè)招聘規(guī)劃制訂和人事篩選薪酬福利規(guī)劃組織進(jìn)行部門考評(píng)設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理參加部門考評(píng)組織與方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程監(jiān)督和檢驗(yàn)，計(jì)算考評(píng)結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考評(píng)申訴員工晉升和淘汰管理薪酬管理，包含工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單編制。工資核實(shí)，建立職員收入臺(tái)帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單人力資源部經(jīng)理考評(píng)薪酬管理崗培訓(xùn)與發(fā)展崗人力資源診斷與建議報(bào)告第59頁(yè)進(jìn)行系統(tǒng)崗位分析和設(shè)計(jì)，合理有效地進(jìn)行崗位分工使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性，崗位職責(zé)清楚確定工作要求，以建立適當(dāng)指導(dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間相互關(guān)系，以利于合理晉升、調(diào)動(dòng)與指派；為制訂考評(píng)程序及方法提供依據(jù)為改進(jìn)工作方法積累必要資料，為組織變革提供依據(jù)崗位分析和設(shè)計(jì)目標(biāo)：崗位分析和設(shè)計(jì)流程：理順業(yè)務(wù)、工作流程，分清流程節(jié)點(diǎn)界定流程節(jié)點(diǎn)，明確崗位職權(quán)和職責(zé)明確流程節(jié)點(diǎn)，平衡崗位間工作量人力資源診斷與建議報(bào)告第60頁(yè)在崗位分析基礎(chǔ)上撰寫崗位說(shuō)明書基本資料工作描述任職資格說(shuō)明工作環(huán)境職務(wù)名稱直接上級(jí)職位所屬部門工資等級(jí)工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場(chǎng)所工作環(huán)境危險(xiǎn)性職業(yè)病工作時(shí)間特征工作均衡性工作環(huán)境舒適程度

工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容工作職責(zé)工作關(guān)系考評(píng)指標(biāo)和基準(zhǔn)最低學(xué)歷工作年限和經(jīng)驗(yàn)普通能力個(gè)性特征性別、年紀(jì)特征體能要求

人力資源診斷與建議報(bào)告第61頁(yè)建立內(nèi)部和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)員工活力建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，引入各種形式競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，經(jīng)過內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)置換，在企業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人才有序流動(dòng)。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)人員總體規(guī)模流量調(diào)整公開競(jìng)聘、崗位輪換、晉升、降職、下崗培訓(xùn)、解聘人力資源再配置，降低人才成長(zhǎng)成本人力資源診斷與建議報(bào)告第62頁(yè)問卷調(diào)查顯示，假如企業(yè)引入人才市場(chǎng)機(jī)制，絕大多數(shù)員工會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)，提升本身素質(zhì)，迎接挑戰(zhàn)資料起源：中煤進(jìn)出口、華儲(chǔ)管理咨詢調(diào)查問卷中煤進(jìn)出口：華儲(chǔ)：人力資源診斷與建議報(bào)告第63頁(yè)崗位競(jìng)聘流程提議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位競(jìng)聘流程：定崗編寫職位說(shuō)明書組建競(jìng)聘委員會(huì)員工準(zhǔn)備競(jìng)聘資料競(jìng)聘委員會(huì)初選進(jìn)行人才測(cè)評(píng)競(jìng)聘委員會(huì)確定人選聘用人員發(fā)展提議資詢項(xiàng)目小組和中煤進(jìn)出口共同進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，確定部門職能與職權(quán)，部門考評(píng)管理和主要業(yè)務(wù)流程依據(jù)部門職責(zé)和工作性質(zhì)確定崗位，依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和工作飽和度確定人員編制確定崗位職責(zé)、職權(quán)、考評(píng)方法、任職資格要求、薪酬方案競(jìng)聘委員會(huì)包含中煤進(jìn)出口人員2－3人，咨詢企業(yè)1－2人包含個(gè)人簡(jiǎn)歷、工作業(yè)績(jī)陳說(shuō)、任職員作目標(biāo)和計(jì)劃每個(gè)崗位候選人不超出3人個(gè)人陳說(shuō)，并輔以經(jīng)過測(cè)評(píng)工具（紙筆測(cè)驗(yàn)/無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論/結(jié)構(gòu)化面試）進(jìn)行甄選咨詢企業(yè)提出人選確定提議簽署勞動(dòng)協(xié)議咨詢項(xiàng)目小組對(duì)企業(yè)勞動(dòng)協(xié)議中人力資源相關(guān)條款提出提議咨詢項(xiàng)目小組對(duì)崗位人員培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃提出提議人力資源診斷與建議報(bào)告第64頁(yè)出現(xiàn)新增或空缺崗位時(shí)，內(nèi)部招聘優(yōu)先，內(nèi)部招聘流程以下應(yīng)聘人用人部門主管副總?cè)肆Y源崗總經(jīng)理提出用人申請(qǐng)審核審批內(nèi)部招聘廣告受理人員報(bào)名審批應(yīng)聘申請(qǐng)人事篩選專業(yè)篩選適當(dāng)人選？進(jìn)入外部招聘程序辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)審批工作交接接收有所在部門審批人力資源診斷與建議報(bào)告第65頁(yè)當(dāng)內(nèi)部人才不能滿足需要時(shí)要引入外部招聘流程應(yīng)聘人用人部門人力資源崗總經(jīng)理提出用人申請(qǐng)審核審批外部招聘廣告受理人員報(bào)名人事篩選專業(yè)篩選體檢、背景調(diào)查審批準(zhǔn)備上崗試用主管副總審核審核人力資源診斷與建議報(bào)告第66頁(yè)從而實(shí)現(xiàn)合理人員配置經(jīng)營(yíng)決議層執(zhí)行層操作層含有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推進(jìn)組織學(xué)習(xí)和發(fā)展精明強(qiáng)干下屬領(lǐng)導(dǎo)班子。具備全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動(dòng)下屬主動(dòng)性有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、敬業(yè)、服從指揮，對(duì)局部工作有獨(dú)創(chuàng)看法詳細(xì)工作人員目標(biāo)：吸引最優(yōu)異人才到最適當(dāng)位置上表達(dá)：淘汰不合格員工和干部，為優(yōu)異人才提供空位將最有潛力優(yōu)異員工提升到主要位置上去，讓每個(gè)級(jí)別每個(gè)職位都有最優(yōu)異人才人力資源診斷與建議報(bào)告第67頁(yè)制訂培訓(xùn)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準(zhǔn)備培訓(xùn)條件制訂培訓(xùn)人員實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃分析評(píng)定效果評(píng)價(jià)培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)培訓(xùn)效益性建立規(guī)范培訓(xùn)工作程序培訓(xùn)需求分析人力資源診斷與建議報(bào)告第68頁(yè)培訓(xùn)組織提議組織實(shí)施人力資源崗負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)組織，每年年初依據(jù)培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)工作計(jì)劃及其對(duì)應(yīng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議同意后組織實(shí)施。凡接收過中煤和華儲(chǔ)培訓(xùn)員工，其培訓(xùn)情況（成績(jī)）將記入該員工人事檔案，作為其工作調(diào)整、晉級(jí)、調(diào)薪參考幫助各部門管理者是員工培訓(xùn)活動(dòng)決議者和監(jiān)督者，應(yīng)于年初依據(jù)部門工作需要制訂本部門員工年度培訓(xùn)計(jì)劃，報(bào)人力資源部統(tǒng)一安排，并主動(dòng)參加對(duì)下屬培訓(xùn)人力資源診斷與建議報(bào)告第69頁(yè)勉勵(lì)中煤進(jìn)出口和華儲(chǔ)內(nèi)部?jī)?yōu)異人員傳授崗位技能，擔(dān)任培訓(xùn)講師，同時(shí)借助外部培訓(xùn)力量在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對(duì)全部能夠講課人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗，授予很高榮譽(yù)；提升講課收入，二分之一講課收入講課前支付，另二分之一講課收入依據(jù)學(xué)員打分情況支付，一堂效果顯著講課收入應(yīng)該對(duì)講課人來(lái)說(shuō)很有吸引力。從企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)培訓(xùn)師，有著從外面聘請(qǐng)培訓(xùn)師無(wú)可比擬優(yōu)勢(shì)在外部，與相關(guān)大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢企業(yè)建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)重視上級(jí)對(duì)下級(jí)培訓(xùn)：一個(gè)好企業(yè)管理者同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)好培訓(xùn)師,他知道并知道怎樣將好技能教給員工人力資源診斷與建議報(bào)告第70頁(yè)重新建立科學(xué)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）—各部門KPI嚴(yán)格指向服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)生命指標(biāo)：決定部門收入主體，和部門本職和組織目標(biāo)親密相關(guān)，考評(píng)目標(biāo)是確?；救蝿?wù)完成健康指標(biāo)：向上浮動(dòng)，在到達(dá)或超出目標(biāo)時(shí)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，勉勵(lì)部門不停進(jìn)步異常指標(biāo)：向下浮動(dòng)，未達(dá)標(biāo)時(shí)扣除，勉勵(lì)部門在安全和穩(wěn)定范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作生命指標(biāo)得分健康指標(biāo)得分異常指標(biāo)得分綜合指標(biāo)得分＋－＝1、指導(dǎo)思想|：以引導(dǎo)并推進(jìn)部門沿企業(yè)戰(zhàn)略軌道前進(jìn)為出發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)部門工作，表達(dá)部門價(jià)值2、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)果導(dǎo)向，表達(dá)團(tuán)體精神；打破大鍋飯，表達(dá)部門關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力；可量化；考評(píng)指標(biāo)5個(gè)以內(nèi)（含5個(gè)）；第三方考評(píng)3、指標(biāo)分類：人力資源診斷與建議報(bào)告第71頁(yè)考評(píng)工作組織提議領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源崗、計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)口部計(jì)劃財(cái)務(wù)部出口部投資管理部?jī)?nèi)貿(mào)部…人力資源崗…審批考評(píng)流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考評(píng)結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位方案提議部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂及分解追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時(shí)修正不妥之處搜集各種考評(píng)指標(biāo)資料起源計(jì)劃財(cái)務(wù)部依據(jù)部門和個(gè)人考評(píng)結(jié)果發(fā)放工資計(jì)算部門考評(píng)結(jié)果處理部門和個(gè)人考評(píng)申訴組織制訂并審核各部門內(nèi)部考評(píng)方案統(tǒng)計(jì)個(gè)人考評(píng)結(jié)果直接上級(jí)被考評(píng)人分解本單位考評(píng)指標(biāo)到個(gè)人，與下級(jí)確定目標(biāo)，并保持連續(xù)溝通考評(píng)結(jié)果反饋和業(yè)績(jī)改進(jìn)提議與上級(jí)討論確定階段目標(biāo)溝通業(yè)績(jī)情況間接上級(jí)審核監(jiān)督直接上級(jí)對(duì)被考評(píng)人考評(píng)情況人力資源診斷與建議報(bào)告第72頁(yè)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有效關(guān)鍵在于經(jīng)過目標(biāo)管理將指標(biāo)層層分解到個(gè)人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)讓每一個(gè)員工都清楚自己考評(píng)指標(biāo)和計(jì)算方法！目標(biāo)管理詳細(xì)步驟：制訂組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在部門之間分配主要目標(biāo)各單位管理者和其上級(jí)一起設(shè)定本部門目標(biāo)部門全部組員參加設(shè)定自己目標(biāo)管理者和下級(jí)共同協(xié)商怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定時(shí)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)進(jìn)展情況，并向相關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源診斷與建議報(bào)告第73頁(yè)引入科學(xué)員工考評(píng)，其目標(biāo)首先在于獲取人力資源評(píng)價(jià)性和發(fā)展性信息考評(píng)體系建立依據(jù)以下假設(shè)絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出人往往缺點(diǎn)也很顯著。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該表達(dá)在工作績(jī)效改進(jìn)上。失敗鋪就成功，但重犯一樣錯(cuò)誤是不應(yīng)該。員工未能到達(dá)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者責(zé)任。員工成績(jī)就是管理者成績(jī)。人力資源診斷與建議報(bào)告第74頁(yè)另一目標(biāo)是使員工績(jī)效得到真實(shí)評(píng)價(jià)，經(jīng)過有效激勵(lì)伎倆使員工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到努力與獎(jiǎng)賞關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)認(rèn)識(shí)工作績(jī)效外在酬勞內(nèi)在酬勞感覺到公平獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞效值人力資源綜合激勵(lì)理論模型績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確是否是員工滿意度原因之一對(duì)績(jī)效結(jié)果有效激勵(lì)伎倆是促進(jìn)員工滿意度另一主要原因滿意感人力資源診斷與建議報(bào)告第75頁(yè)考評(píng)頻率考評(píng)維度人員類型頻率原因用途績(jī)效和態(tài)度職能管理人員季度這兩類人員工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)表示出來(lái)作為計(jì)算每個(gè)月績(jī)效工資依據(jù)職能人員季度業(yè)務(wù)管理人員季度這類工作能夠量化，結(jié)果基本上能夠在短期內(nèi)表示，并需要隨時(shí)控制業(yè)務(wù)人員月度能力全部些人員年度工作能力預(yù)示著員工發(fā)展?jié)摿?，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)才能表示出來(lái)作為晉升、淘汰、評(píng)聘以及計(jì)算年底獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)依據(jù)人員類型定義管理人員含有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)人員職能人員對(duì)組織利潤(rùn)目標(biāo)完成起間接促進(jìn)作用，但沒有直接聯(lián)絡(luò)，同時(shí)不含有監(jiān)督其它人工作職責(zé)人員業(yè)務(wù)人員直接從事市場(chǎng)開發(fā)、協(xié)議執(zhí)行或客戶服務(wù)工作，完成銷售任務(wù)，不含有監(jiān)督其它人工作職責(zé)人員人力資源診斷與建議報(bào)告第76頁(yè)總經(jīng)理、中層及以上管理人員和普通人員三類考評(píng)維度中層及以上管理人員績(jī)效能力任務(wù)績(jī)效周圍績(jī)效管理績(jī)效普通員工績(jī)效能力態(tài)度總經(jīng)理績(jī)效能力任務(wù)績(jī)效管理績(jī)效人力資源診斷與建議報(bào)告第77頁(yè)總經(jīng)理由董事會(huì)和直接下級(jí)考評(píng)總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會(huì)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績(jī)效，其中最主要財(cái)務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)主要維度：能力考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：決定獎(jiǎng)金發(fā)放考評(píng)頻率：年底一次人力資源診斷與建議報(bào)告第78頁(yè)對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）評(píng)價(jià)采取360度考評(píng)方法，考評(píng)主體考評(píng)維度及權(quán)重各有不一樣相關(guān)部門副總/部門經(jīng)理相關(guān)部門下級(jí)人員上級(jí)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績(jī)效（任務(wù)績(jī)效、周圍績(jī)效、管理績(jī)效），能力主要維度：績(jī)效（周圍績(jī)效）主要維度：能力考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：中層季度績(jī)效考評(píng)與每個(gè)月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考評(píng)與獎(jiǎng)金、晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考評(píng)頻率：中層每季一次，高層年底一次人力資源診斷與建議報(bào)告第79頁(yè)普通員工由直接上級(jí)考評(píng)，需要協(xié)作關(guān)系增加同級(jí)崗位人員考評(píng)相關(guān)同級(jí)員工員工相關(guān)同級(jí)員工上級(jí)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：態(tài)度（合作性）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：中層季度績(jī)效考評(píng)與每個(gè)月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考評(píng)與獎(jiǎng)金、晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考評(píng)頻率：依據(jù)工作特點(diǎn)月度/季度，年度考評(píng)主要維度：績(jī)效，態(tài)度，能力人力資源診斷與建議報(bào)告第80頁(yè)考評(píng)結(jié)果應(yīng)用一：作為確定績(jī)效工資和年底獎(jiǎng)金主要依據(jù)上級(jí)考評(píng)分?jǐn)?shù)=考評(píng)分?jǐn)?shù)+×權(quán)重同級(jí)考評(píng)分?jǐn)?shù)+×權(quán)重下級(jí)考評(píng)分?jǐn)?shù)×權(quán)重能力指標(biāo)+×權(quán)重態(tài)度指標(biāo)+×權(quán)重業(yè)績(jī)指標(biāo)×權(quán)重考評(píng)結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，從而防止考評(píng)失效現(xiàn)象考評(píng)等次優(yōu)異90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下績(jī)效工資系數(shù)1.210.90.80.6獎(jiǎng)金系數(shù)1.310.80.50績(jī)效工資＝績(jī)效工資基數(shù)×考評(píng)系數(shù)提議值人力資源診斷與建議報(bào)告第81頁(yè)考評(píng)結(jié)果應(yīng)用二：區(qū)分A、B、C類員工優(yōu)良不合格A類員工：最好20%B類員工：中間70%C類員工：最差10%A類員工：考評(píng)中最好20％，在本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績(jī)突出或能夠激勵(lì)他人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，能夠堅(jiān)持不懈地實(shí)施并實(shí)現(xiàn)本身承諾；是晉升首選對(duì)象。B類員工：考評(píng)中中間70％，是培訓(xùn)和扶持主要對(duì)象，目標(biāo)是幫助員工明確本身水平提升方向，怎樣成為最優(yōu)異20％。C類員工：考評(píng)中最差10%，不能勝任自己工作，需要被淘汰和深入安置。合格人力資源診斷與建議報(bào)告第82頁(yè)將之作為人事變動(dòng)主要依據(jù)可明確地包含諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)普通者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)能力潛力人力資源診斷與建議報(bào)告第83頁(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和思緒標(biāo)準(zhǔn)：公平性、合理性、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：1、處理內(nèi)部橫向公平2、處理內(nèi)部縱向公平3、處理外部公平4、促進(jìn)員工自我公平思緒：1、經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)，平衡內(nèi)部縱向和橫向公平2、參考外部企業(yè)薪資水平制訂關(guān)鍵崗位工資，處理外部公平3、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行套改，不一步到位，防止員工內(nèi)部振蕩4、崗位浮開工資與績(jī)效掛鉤，處理員工自我公平人力資源診斷與建議報(bào)告第84頁(yè)員工調(diào)查問卷顯示，假如企業(yè)依據(jù)崗位主要性和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)深入拉開員工收入差距，絕大多數(shù)員工表示贊成資料起源：中煤進(jìn)出口企業(yè)和華儲(chǔ)管理咨詢調(diào)查問卷中煤進(jìn)出口：華儲(chǔ)：人力資源診斷與建議報(bào)告第85頁(yè)薪酬：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整月收入=收入崗位固定工資+學(xué)歷/工齡津貼+項(xiàng)目獎(jiǎng)/特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)崗位浮開工資++年底獎(jiǎng)金依據(jù)年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、部門和個(gè)人考評(píng)結(jié)果取得崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮開工資依據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)放，二者共同組成了崗位工資對(duì)于只有季度考評(píng)人員，上季度考評(píng)結(jié)果/3即本季度每個(gè)月崗位浮開工資管理有效性關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對(duì)稱，考評(píng)和薪酬有效掛鉤，全部改革就成功了二分之一人力資源診斷與建議報(bào)告第86頁(yè)崗位評(píng)價(jià)作用在于處理收入內(nèi)部公平，它

三大特點(diǎn)決定了它可行性正當(dāng)性合理性客觀性崗位評(píng)價(jià)需要群體決議，增加打分結(jié)果可接收程度。崗位評(píng)價(jià)前要從企業(yè)高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進(jìn)行培訓(xùn)。評(píng)價(jià)時(shí)依據(jù)職務(wù)說(shuō)明書和崗位評(píng)價(jià)表進(jìn)行打分，決定崗位價(jià)值。實(shí)踐結(jié)果表明：與沒有員工參加薪酬制度相比，讓員工參加薪酬制度設(shè)計(jì)與管