和君創(chuàng)業(yè)-戰(zhàn)略聯(lián)盟研究方法論課件

戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。——毛澤東《中國社會各階級的分析》1926年3月H&J1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄第一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起第二部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的機理第三部分國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展歷史第四部分戰(zhàn)略聯(lián)盟與產(chǎn)業(yè)環(huán)境第五部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施第六部分我國種業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟初探H&J2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？1、我們認(rèn)為：企業(yè)之間出于戰(zhàn)略目的而進行的合作就是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟通過共享所有權(quán)、控制權(quán)模糊了企業(yè)間的邊界，將企業(yè)與社會系統(tǒng)聯(lián)系起來。戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作伙伴對各自內(nèi)部資源和能力進行杠桿整合，追求互惠利益的一種市場行為。（核心意思：戰(zhàn)略安排，聯(lián)盟的戰(zhàn)略作用，案例；組織安排）2、戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司為了長遠的生存或發(fā)展而采取的重大步驟，而公司之間出于友好，在一些次要事件或無足輕重的事情上的協(xié)作不能算戰(zhàn)略聯(lián)盟。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟既是一種經(jīng)營策略，也是一種組織安排。作為一種經(jīng)營策略，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以讓企業(yè)之間經(jīng)過戰(zhàn)略合作而獲取長期競爭優(yōu)勢。作為一種組織安排，戰(zhàn)略聯(lián)盟被譽為“本世紀(jì)20年代依賴最重要的組織創(chuàng)新”，聯(lián)盟可以采取不同的組織形式，如合資、聯(lián)合開發(fā)研究、聯(lián)合營銷、聯(lián)合采購、供應(yīng)商縱向合作等。（組織安排的意義并非如此）戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起H&J4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代背景——全球化政治、金融、貿(mào)易、媒體、通訊的全球化趨勢正在改變著競爭的法則，當(dāng)今世界已經(jīng)沒有任何一家公司能單槍匹馬占據(jù)競爭優(yōu)勢，跨國公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢互補已成為普遍趨勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起1、需求趨同。經(jīng)濟行為的跨國界發(fā)展，使得人們的消費行為逐漸趨同，越來越多的產(chǎn)品正以相同的方式銷望全球各地，跨國公司的國際標(biāo)準(zhǔn)化已是現(xiàn)實，國際經(jīng)營的一體化使戰(zhàn)略聯(lián)盟的舞臺不斷延伸。2、技術(shù)擴散。即使是一度壟斷的技術(shù)也無法免于擴散，同時產(chǎn)品復(fù)雜程度提高使多數(shù)公司無法在所有領(lǐng)域保持技術(shù)優(yōu)勢，分工的作用更加明顯，在全球范圍內(nèi)與其它企業(yè)合作經(jīng)營是必然的選擇。3、規(guī)模擴大。競爭的升級要求研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)等方面的投入大幅度增長，對規(guī)模要求也越來越大，固定成本支出經(jīng)常無法由單個企業(yè)承擔(dān)，因此需要共同制定發(fā)展戰(zhàn)略，開拓更大的基礎(chǔ)市場，以盡快共同分?jǐn)偣潭ǔ杀尽&J5和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代背景——信息化全球性市場使企業(yè)間相互依賴大大加強，而信息化為此提供了工具。同時信息化的迅猛發(fā)展也是刺激和推動全球經(jīng)濟增長的重要因素，為戰(zhàn)略聯(lián)盟的開展提供了廣闊的發(fā)展空間。戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起1、在信息時代，企業(yè)可以從世界各地組織到所需資源以滿足任何地方的市場需求?？晒┓窒淼馁Y源包括產(chǎn)品、市場、服務(wù)和銷售、研究、工程、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、金融和各種各樣的共享支持服務(wù)，獲得可分享資源的能力對原本缺乏基本資源從而進入國際市場的我國企業(yè)來說就顯得格外重要。2、信息技術(shù)的發(fā)展為戰(zhàn)略聯(lián)盟充分利用外部力量，加強合作的優(yōu)勢提供了更好的釋放平臺。信息技術(shù)平臺將在降低采購成本并加快采購速度、提高技術(shù)開發(fā)效率、精簡組織以降低成本等方面為戰(zhàn)略聯(lián)盟提供空間。3、一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟這一新的競爭模式與信息技術(shù)結(jié)合，其快速、高效、靈活的優(yōu)勢將可以成倍的放大，不同企業(yè)的互補性資源將在全世界范圍內(nèi)得到更充分和有效的配置，從而緩解由全球化經(jīng)濟所帶來的在產(chǎn)品和技術(shù)生命周期縮短、市場發(fā)展動態(tài)性更強、經(jīng)營風(fēng)險更大等方面體現(xiàn)出來的壓力。H&J6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起數(shù)據(jù)來源：國外學(xué)者對73-88年全球跨國聯(lián)盟形式的調(diào)查統(tǒng)計。H&J8和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的地域分布戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起數(shù)據(jù)來源：國外學(xué)者1988年對全球839家合作聯(lián)盟的調(diào)查統(tǒng)計。H&J9和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司案例：汽車業(yè)聯(lián)盟介紹性材料戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起H&J10和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司大企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)——本田汽車1、本田與巴基斯坦Atlas集團將合作生產(chǎn)本田市民和城市轎車。2、1999年本田停止替克萊斯勒在日本市場銷售吉普；本田在泰國的全資公司，幫差總裝配公司，繼續(xù)替戴--克裝配吉普切諾基和大切諾基。3、大宇替本田生產(chǎn)一種款式的阿庫拉--里程轎車。4、本田與中國東風(fēng)汽車集團擁有一個合資企業(yè)，年生產(chǎn)３萬臺汽車發(fā)動機，雙方各占５０％產(chǎn)權(quán)；雙方還有另外一個合資企業(yè)生產(chǎn)汽車零部件。5、本田與中國東風(fēng)汽車集團、廣州汽車集團公司生產(chǎn)本田雅閣。6、五十鈴為本田提供ＳＵＶ作為本田和阿庫拉品牌銷售，本田則向五十鈴提供轎車以做交換。7、本田、馬自達、三菱、日產(chǎn)和豐田五家企業(yè)聯(lián)合，開發(fā)計算機網(wǎng)絡(luò)，提供一個設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，以便使數(shù)據(jù)交換和開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化，方便汽車零部件訂購。戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起H&J12和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司大企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)——本田汽車8、本田加入了三菱銷售公司；雙方還在菲律賓與當(dāng)?shù)谹yala公司和Rizal商業(yè)銀行建立了合資企業(yè)，名為本田轎車菲律賓公司，共同生產(chǎn)轎車，本田擁有其47％股權(quán)，三菱23％，阿雅拉公司和利澤爾商業(yè)銀行各占15％。9、本田不再擁有英國陸虎的任何股權(quán)，陸虎也不再利用任何以本田平臺為基礎(chǔ)的生產(chǎn)線。10、本田美國汽車公司擁有12.5％的三洋工業(yè)公司股權(quán)，三洋工業(yè)公司在中國臺灣生產(chǎn)本田市民和雅閣。11、本田計劃與印度西爾公司合資建立本田西爾轎車有限公司，生產(chǎn)城市和市民牌轎車，年生產(chǎn)先為1萬輛，之后將升為3萬輛，部分用于出口。12、1998年，本田與土爾其一家財務(wù)集團安德魯工業(yè)公司建立了一家合資企業(yè)，年生產(chǎn)1萬輛轎車；計劃將提高生產(chǎn)量至3萬輛，部分用于出口。13、本田與越南發(fā)動機及農(nóng)業(yè)機械公司合作，計劃建立一個合資企業(yè)，本田占70％股權(quán)，先期年生產(chǎn)摩托車20萬輛，到2005年生產(chǎn)量爭取達到45萬輛。戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起H&J13和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司案例：信息業(yè)聯(lián)盟介紹性材料戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起H&J14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司信息產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起NTWANGCTNEXEROXFUTTSUSUNOLVTTPLESSESTEPNECHONEYWHITCHNOKIAMATRANIXDRFERICSSCGEABBAT&TTIEXASFIATSIEMNSTOSHIBAPHILPSTHMSONMATSUSBOSCHMOTRLSONYAMDCESGEINTELHPIBMUNISYSMITSUBHARRISDECNATSEMAEGGECSTCBULLMSOFT4個合約5--6個合約7個以上合約H&J16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司信息產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例——3C聯(lián)盟（案例沒有影響力）戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起1、1999年6月，由計算機、軟件、信息服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、通信、信息家電及微電子行業(yè)的企、事業(yè)單位聯(lián)合發(fā)起的中國數(shù)字化產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（3C聯(lián)盟）在京成立。2、會員單位：恒基偉業(yè)、新浪、金遠見、證券之星、復(fù)旦微電子、TCL、阿里巴巴、北京飛利浦、IT163、脈搏網(wǎng)、金裕興、掌上通、8848、東方通信、海信、浪潮、聯(lián)想、綠之網(wǎng)、每周電腦報、摩托羅拉（中國）、上海貝嶺、方正、上海廣電、人大數(shù)據(jù)與知識工程研究所、上海在線、實達、萬維網(wǎng)、索尼(中國)、微軟（中國）、廈新、大唐電信、雅虎中國、英特爾（中國）、中國電子報、中國計算機報、中科院軟件工程中心等51家單位。3、3C聯(lián)盟的主要任務(wù)是：共同探索3C產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式和策略；協(xié)助政府制定相關(guān)的行業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，并組織貫徹實施；鼓勵“3C聯(lián)盟”內(nèi)相關(guān)企業(yè)實現(xiàn)雙邊和多邊形式的聯(lián)合創(chuàng)新，發(fā)展技術(shù)、開發(fā)新品、開拓市場；協(xié)調(diào)相關(guān)企業(yè)的本地化采購和配套等方面的合作；自覺規(guī)范市場行為，求得共同發(fā)展；促進業(yè)內(nèi)廠商不失時機地團結(jié)起來，走聯(lián)合發(fā)展之路，優(yōu)勢互補，形成合力，在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展。3、3C聯(lián)盟的宗旨：“聯(lián)合、創(chuàng)新、發(fā)展”。H&J17和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄第一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起第二部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的機理第三部分國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展歷史第四部分戰(zhàn)略聯(lián)盟與產(chǎn)業(yè)環(huán)境第五部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施第六部分我國種業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟初探H&J18和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)與風(fēng)險防范戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)：1、在聯(lián)盟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造附加價值。2、在向協(xié)作伙伴的學(xué)習(xí)中提升戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險防范：防止企業(yè)核心能力和戰(zhàn)略優(yōu)勢的散失。戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機1、獲得進入市場（國內(nèi)市場或國際市場）的渠道；2、擴大產(chǎn)品范圍或填補產(chǎn)品空白；3、獲得新興工業(yè)的立足點；4、將小企業(yè)與已有良好信譽和資源的公司結(jié)合起來；5、利用已有銷售力量與基礎(chǔ)以及對本地市場的了解，增加聯(lián)盟企業(yè)的市場進入機會；6、降低生產(chǎn)成本，相互交換技術(shù)；7、為缺乏產(chǎn)品研究開發(fā)能力的中小企業(yè)提供資源；8、通過向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)，改善中小企業(yè)的技術(shù)水平；9、適應(yīng)顧客購買方式，由單一產(chǎn)品購買向系列產(chǎn)品購買方向轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體目標(biāo)安排數(shù)據(jù)來源：國外學(xué)者1990年對全球戰(zhàn)略聯(lián)盟估計。戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的劃分潛在沖突高低組織的互動性高低戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J24和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各種戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點與利益目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司競爭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的層面與效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J28和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的理解戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理1、作為一種交易組織形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟市場和企業(yè)是管理和調(diào)配資源的兩種基本機制，在市場中，所有的資源由各方獨立擁有，自行決策和交易；在企業(yè)中，所有資源受到統(tǒng)一控制，集中配置和交易。戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于兩者之間的一種交易組織形式。2、作為一種分工形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)分工的范圍，可以表現(xiàn)為單個企業(yè)、企業(yè)集團、戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)群。3、作為一種競爭手段的戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭環(huán)境日趨復(fù)雜，任何企業(yè)對面對更大的競爭壓力，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種競爭手段的意義在于：避免了與一部分對手（通常是主要對手）的直接沖突。4、作為一種產(chǎn)業(yè)擴張形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)擴張可采取自身積累、兼并，夾于二者中間的是戰(zhàn)略聯(lián)盟。H&J29和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理作為一種交易組織形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)市場聯(lián)盟成本資產(chǎn)專用性K1K2資產(chǎn)專用性：包括專用設(shè)備、地點和人力資本等的專用性投資，導(dǎo)致了企業(yè)間合作中的不確定性。低資產(chǎn)專用性：標(biāo)準(zhǔn)化元器件，一般采用市場尋價采購；中資產(chǎn)專用性：汽車零配件，多采用委托生產(chǎn)的形式；高資產(chǎn)專用性：汽車裝配，通常由企業(yè)自己生產(chǎn)。H&J30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理戰(zhàn)略聯(lián)盟與其它市場組織形式美國：自由市場與官僚企業(yè)為主歐洲：官僚企業(yè)與家族企業(yè)為主日本：家族企業(yè)與戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)為主中國：傳統(tǒng)市場與家族企業(yè)為主本世紀(jì)以來，有兩種組織形式在興起，極大的促進了企業(yè)的發(fā)展：1、伴隨大批量生產(chǎn)、分配和銷售模式出現(xiàn)的官僚組織，它不斷深入和細化企業(yè)內(nèi)部分工，并將其與國際化、全球化經(jīng)營的勞動分工體系結(jié)合起來。2、企業(yè)組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟及聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，它突破了傳統(tǒng)的組織邊界，改變著競爭模式，將管理者的任務(wù)從企業(yè)內(nèi)權(quán)威控制轉(zhuǎn)變到權(quán)威加市場的復(fù)合管理。H&J31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理作為一種分工形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟1、消除或減弱了市場協(xié)調(diào)組織之間分工的風(fēng)險（不確定性），同時減少了其它交易成本。這使戰(zhàn)略聯(lián)盟比單純的市場分工更有效率。2、充分發(fā)揮和利用了組織之間專業(yè)化分工的潛在收益。這是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)組織從企業(yè)走向戰(zhàn)略聯(lián)盟和聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的核心意義所在。企業(yè)間的分工過去主要依靠市場來實現(xiàn)，20世紀(jì)下半葉以來，企業(yè)間開始通過管理和科層權(quán)威來實現(xiàn)分工，戰(zhàn)略聯(lián)盟則作為一種準(zhǔn)科層組織來管理和協(xié)調(diào)企業(yè)之間的分工和協(xié)作，這種從企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作管理到企業(yè)跨組織分工管理的轉(zhuǎn)變，在兩個意義上提高了企業(yè)運行的效率。需要注意的是，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為分工的一種形式，并不僅僅局限在技術(shù)上，還包括管理知識、企業(yè)文化、本地化優(yōu)勢、營銷渠道、生產(chǎn)等各方面，這也正是戰(zhàn)略聯(lián)盟得以在各領(lǐng)域全面開展的基礎(chǔ)。H&J32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司作為一種競爭手段的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理1、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以改變產(chǎn)業(yè)的競爭格局。在通常認(rèn)為決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的買方、賣方、競爭者、潛在競爭者、進入壁壘中，戰(zhàn)略聯(lián)盟都有可能對其產(chǎn)生影響，前四個都可以作為聯(lián)盟的對象，而對進入壁壘的影響一般是通過聯(lián)盟擴大規(guī)模等方式來實現(xiàn)。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以培養(yǎng)新的能力。事實上，聯(lián)盟各方間知識和能力的擴散正是聯(lián)盟產(chǎn)生價值的主要方式之一，其基礎(chǔ)是能力的互補性；同時聯(lián)盟還可通過協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造出新的能力和知識。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲得新的資源。不同企業(yè)的資源狀況是不可能完全一樣的，當(dāng)互補性足夠強時，戰(zhàn)略聯(lián)盟回有助于資源的有效配置，聯(lián)盟中的每個企業(yè)，都有可能從聯(lián)盟伙伴處獲得急需的資源，很多時候這種資源具有獨占性，即無法通過其它方式去爭取。H&J33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略缺口與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理企業(yè)現(xiàn)狀發(fā)展結(jié)果產(chǎn)業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)基于企業(yè)自身能力和資源基于充足的能力和資源戰(zhàn)略缺口選擇：戰(zhàn)略聯(lián)盟聚合新能力導(dǎo)入新資源資源……能力……H&J34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司“戰(zhàn)略缺口”與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理1、戰(zhàn)略缺口在不同程度上限制了公司走一切依靠自身資源和能力自我發(fā)展的道路，是推動戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的重要動力，公司的戰(zhàn)略缺口越大，參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力越強烈。2、企業(yè)自身資源和能力的典型缺口有：（1）科技創(chuàng)新能力的限制。技術(shù)發(fā)展日趨復(fù)雜，新技術(shù)研制成本日益增大，并且現(xiàn)在新的科技突破通常是多種學(xué)科知識溶合的產(chǎn)物，超出了一家公司資金和人力資源所能解決的；（2）銷售網(wǎng)絡(luò)拓展能力的限制。日益上漲的固定成本和人力成本限制了銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓，這種固定成本包括昂貴的地價，巨額的初期費用等因素。（3）專業(yè)化分工的限制。不同的企業(yè)在價值鏈上的不同環(huán)節(jié)有著各自的絕對或比較優(yōu)勢，消極的逃避（右傾投降）和積極的追趕（左傾冒險）都不是明智的選擇，而通過聯(lián)盟的中間路線可以降低各自的成本。H&J35和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司作為一種產(chǎn)業(yè)擴張形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理1、產(chǎn)業(yè)擴張的三種途徑：（1）內(nèi)部擴張。不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，可進入新的產(chǎn)業(yè)，但因為需要承擔(dān)很大的投入，在能力和經(jīng)驗上需要長期的積累，企業(yè)將面對較大的經(jīng)營風(fēng)險，可能導(dǎo)致經(jīng)營困境；（2）兼并。這需要巨額的資金，通常適合市場繁榮時期，因為資金比較容易獲得，但野因此通常使企業(yè)的資產(chǎn)負債率較高，一旦市場衰退，很容易出現(xiàn)債務(wù)危機。如巨人集團；（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟。夾于以上兩者之間，既可共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，又不需要兼并其他企業(yè)般的巨額資金。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟策略需要新的管理辦法，是技術(shù)、資金、人力資源和管理的綜合，一方面，挖掘潛力的空間較大，另一方面，管理聯(lián)盟的難度也很大，而對失敗的更大容忍空間也正是戰(zhàn)略聯(lián)盟比較兼并策略的優(yōu)點所在。H&J36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司典型案例：128公路創(chuàng)新聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)1、每條螺旋線內(nèi)部的改革，如企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展相互關(guān)系，或各大學(xué)在促進經(jīng)濟發(fā)展的使命方面達成共識；2、螺旋線之間的相互影響，如美國聯(lián)邦政府在1980年貝赫一多爾法案中制訂間接產(chǎn)業(yè)政策時的作用，或州政府在制訂政策和計劃鼓勵大學(xué)與產(chǎn)業(yè)界建立聯(lián)系中的作用；3、根據(jù)這三條螺旋線的相互作用，建立新型的三線交錯重疊體，為高技術(shù)的發(fā)展提供新的思路和形式。這種做法通常產(chǎn)生于出現(xiàn)經(jīng)濟大蕭條或國際競爭加劇等危機的情況下；4、官產(chǎn)學(xué)這些構(gòu)面對產(chǎn)生它們的螺旋體本身和社會都具有循環(huán)影響?！?28公路”創(chuàng)新聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)隨著麻省理工學(xué)院的創(chuàng)建發(fā)源于19世紀(jì)中葉。其發(fā)展可以概括為“三線螺旋體”模式，即公共、私人、學(xué)術(shù)這三個行業(yè)相互交織作用，在創(chuàng)新進程的各個階段建立了相互聯(lián)系，這涉及到四個方面：戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理H&J37和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄第一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起第二部分戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機理第三部分國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史第四部分戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境第五部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施第六部分我國主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析第七部分我國種業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟初探H&J38和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展歷史對行業(yè)產(chǎn)量、價格、市場等聯(lián)合協(xié)議共同采購、共同銷售大企業(yè)兼并小企業(yè)控股聯(lián)合，控制更多資本企業(yè)集團、相互持股、非所有權(quán)形式合作19世紀(jì)末19世紀(jì)末20世紀(jì)初20世紀(jì)早期二戰(zhàn)后卡特爾辛迪加托拉斯康采恩松散聯(lián)盟初級階段發(fā)展階段蓬勃發(fā)展階段現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟階段階段時間典型組織特點國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史二戰(zhàn)后戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程60年代及以前70年代（80年代）80年代后期90年代以后合資企業(yè)數(shù)量開始增長，自發(fā)性企業(yè)聯(lián)盟制造業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品聯(lián)盟（以產(chǎn)品為紐帶）十分普遍日本汽車業(yè)戰(zhàn)勝美國，戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)首次在一個產(chǎn)業(yè)的層次上表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢知識聯(lián)盟（以知識為紐帶）興起、相互學(xué)習(xí)技術(shù)和知識以知識聯(lián)盟為核心的多方位戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)成為潮流兩個趨勢趨勢一：從產(chǎn)品聯(lián)盟到知識聯(lián)盟。趨勢二：從單個的聯(lián)盟合作關(guān)系到戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)形成。H&J40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司趨勢一：從產(chǎn)品聯(lián)盟到知識聯(lián)盟國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司知識聯(lián)盟比較產(chǎn)品聯(lián)盟的特點1、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識是聯(lián)盟的中心目標(biāo)。一方面，聯(lián)盟企業(yè)間互相學(xué)習(xí)對方的裝業(yè)能力和特長，另一方面，聯(lián)盟企業(yè)相互激發(fā)創(chuàng)造新的交叉知識。這與產(chǎn)品聯(lián)盟情況下以降低成本或資源互補為主要目標(biāo)形成鮮明對照。2、知識聯(lián)盟各企業(yè)間聯(lián)系比產(chǎn)品聯(lián)盟更緊密。聯(lián)盟企業(yè)間不僅是知識的傳遞，而且需要大家一起緊密聯(lián)系，共同工作才能達到學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識的目的。3、知識聯(lián)盟的參與企業(yè)范圍比產(chǎn)品聯(lián)盟更加廣泛。產(chǎn)品聯(lián)盟的企業(yè)往往限于同行業(yè)，包括縱向和橫向，但知識聯(lián)盟只要求合作方具有需要的專業(yè)知識就行。4、知識聯(lián)盟比產(chǎn)品聯(lián)盟具有更大的戰(zhàn)略潛能。產(chǎn)品聯(lián)盟的主要作用是幫助企業(yè)改善其基本能力，獲得更低的成本或者拓展新市場；知識聯(lián)盟則對企業(yè)核心能力的形成和發(fā)展發(fā)生作用。5、創(chuàng)新能力主導(dǎo)知識聯(lián)盟。創(chuàng)新能力的高低，包括創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新市場的能力，將決定企業(yè)在聯(lián)盟中的地位，同時，通過聯(lián)盟互相學(xué)習(xí)，促進創(chuàng)新，獲取知識形態(tài)的核心能力成為知識聯(lián)盟的主要過程。國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J42和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司趨勢二：戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)形成國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史1、未來的戰(zhàn)略聯(lián)盟將以大型跨國公司“全球戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)組織”為基礎(chǔ)。借助發(fā)達的信息技術(shù)，未來的戰(zhàn)略聯(lián)盟將自由地、在世界范圍內(nèi)隨時進行多向的信息交流，從而形成隨意的虛擬網(wǎng)絡(luò)組織。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)形成的直接原因和表現(xiàn)形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的大規(guī)模增長，當(dāng)單個的企業(yè)無法或很難在資金、技術(shù)、人才、信息等方面應(yīng)付激烈的競爭時，戰(zhàn)略聯(lián)盟就作為一種基本戰(zhàn)略在全球各大企業(yè)中受到重視。3、同時，如果將視角從企業(yè)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)間，尤其是大企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟會在產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)產(chǎn)生傳播效應(yīng)，引起一系列的效仿和跟隨行動，形成一個或幾個大的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)（戰(zhàn)略聯(lián)盟集團），并因此長期對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成與發(fā)展產(chǎn)生影響。4、與此相適應(yīng)，競爭方式也從單個企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟集團間的競爭，保持與聯(lián)盟伙伴的良好協(xié)作關(guān)系成為競爭成敗的關(guān)鍵之一，在高層、管理層、技術(shù)專家、日常活動、個人、文化等不同層次上的融合變得至關(guān)重要。H&J43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)形成的動因“戰(zhàn)略效仿”產(chǎn)生的動因包括：1、對先驅(qū)企業(yè)的學(xué)習(xí)效仿。這是一種普遍的競爭心理，首先的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)作為該領(lǐng)域的先驅(qū)，不可避免地會引起其它競爭企業(yè)的效仿。2、努力獲取先動優(yōu)勢。類似于大規(guī)模的價格戰(zhàn)，競爭行為的結(jié)果經(jīng)常是先動者獲得最大利益，因此當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟成為產(chǎn)業(yè)潮流后，各企業(yè)會相繼跟進。3、群體競爭的壓力。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中的部分廠商結(jié)成聯(lián)盟，其它競爭對手將迫于競爭壓力尋找自己的聯(lián)盟伙伴，以免被“甩出”（競爭出局）。4、搶占戰(zhàn)略伙伴。與軍事和政治上爭奪盟友一樣，爭取其它企業(yè)的戰(zhàn)略支持也是戰(zhàn)略聯(lián)盟行為在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)快速擴散的原因。國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J44和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的快速擴張以計算機產(chǎn)業(yè)為案例說明。計算機產(chǎn)業(yè)起源于50年代，最早完全由IBM等公司壟斷，70年代以后，日本和亞洲新興國家在計算機產(chǎn)業(yè)迅速崛起，戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)隨之開始出現(xiàn)，但80年代以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟變得非常普遍。國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的快速擴張國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)滲透全部價值鏈80年代以后，在汽車、計算機制造等典型產(chǎn)業(yè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟滲透到價值鏈的幾乎所有部分，并且在10年間發(fā)展迅速。下圖是世界24家領(lǐng)先計算機企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量增長和在各經(jīng)營環(huán)節(jié)的分布。國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司趨勢三：從一方主導(dǎo)到地位對等1、以前的戰(zhàn)略聯(lián)盟往往發(fā)生在經(jīng)營能力、經(jīng)營資源等不均衡的企業(yè)之間，通常是一方為了接近對方的市場，另一方為了彌補自身經(jīng)營上的弱點而進行的互補型合作。在這種合作中，基本上是一方擁有更加先進的技術(shù)或市場能力，并因此主導(dǎo)聯(lián)盟的具體內(nèi)容和合作方式等?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般在經(jīng)營能力和資源對等的伙伴之間建立和開展。2、與此對應(yīng)，以往的知識通常是單向流動，處于優(yōu)勢地位的企業(yè)向合作企業(yè)提供知識，但現(xiàn)在聯(lián)盟企業(yè)間知識的流動隨著地位的對等，開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐运绞降碾p向和多向方式為特征，開始提倡互相學(xué)習(xí)和追求協(xié)同效果。3、一方主導(dǎo)的聯(lián)盟通常在互補型企業(yè)間開展，競爭企業(yè)間很少有合作，但隨著市場條件的變化，各企業(yè)為謀求更大的市場領(lǐng)導(dǎo)力量，紛紛與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此兩個企業(yè)在一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭，又在另一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域合作；在銷售層面上競爭，又在基礎(chǔ)研究上合作等情況很多見。據(jù)96年的一項調(diào)查，有52%的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在競爭對手間進行的。國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史H&J48和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展階段與問題計劃經(jīng)濟下同一政府部門間企業(yè)協(xié)作的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型時期國企與非國企協(xié)作的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)（蘇南模式）區(qū)域性協(xié)作的企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)（溫州模式）企業(yè)集團為代表的捏合型企業(yè)聯(lián)盟大企業(yè)為中心的企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)合約型的非產(chǎn)權(quán)企業(yè)聯(lián)盟受到重視80年代以前80年代初期80年代-90年代90年前后95年以后90年代末期H&J49和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史90年代中期國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的兩個轉(zhuǎn)折1、被動——主動90年代中期前，最初的同部門之間企業(yè)的協(xié)作，之后的政府計劃指令下組建的企業(yè)集團，都是政府在扮演主導(dǎo)角色，企業(yè)大多是趁機擴大地盤，或者尋求政策保護及優(yōu)惠等，企業(yè)競爭力并沒有得到加強，市場競爭秩序也被扭曲。90年代中期后，有實力的大企業(yè)開始自主地選擇自己的戰(zhàn)略合作伙伴，通過兼并、控股、聯(lián)合、參股等不同形式，促進企業(yè)的多元化發(fā)展和產(chǎn)供銷戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的形成。企業(yè)逐漸成為有戰(zhàn)略意識的主體，開始擺脫或減弱對政府的依附狀態(tài)。H&J50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史90年代中期國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的兩個轉(zhuǎn)折2、產(chǎn)權(quán)——合約90年代中期前，在政府指令導(dǎo)向型協(xié)作之外，企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)作主要采取以產(chǎn)權(quán)為紐帶的組合形式，企業(yè)集團是典型代表。這種股權(quán)型戰(zhàn)略聯(lián)盟的雖然能在形式上將各企業(yè)更緊密地聯(lián)系在一起，但缺少靈活性。90年代中期后，以產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、資源等各方面協(xié)作為內(nèi)容的非產(chǎn)權(quán)型戰(zhàn)略聯(lián)盟大規(guī)模展開，較高的靈活性使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大企業(yè)普遍的行為，有目的地、全面地規(guī)劃聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)開始改變過去局部的、支離破碎的狀況。H&J51和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄第一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起第二部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的機理第三部分國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展歷史第四部分戰(zhàn)略聯(lián)盟與產(chǎn)業(yè)環(huán)境第五部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施第六部分我國種業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟初探H&J52和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布數(shù)據(jù)來源：國外學(xué)者1988年對全球839家合作聯(lián)盟的調(diào)查統(tǒng)計。雖然近幾十年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在各主要行業(yè)都蓬勃發(fā)展，但以汽車、航空等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，通訊、計算機等新興行業(yè)最活躍。而最近則是醫(yī)藥等快速發(fā)展行業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟上發(fā)展非常迅速。H&J53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境技術(shù)特征成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)組織市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式選擇H&J54和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司產(chǎn)業(yè)的技術(shù)特征對戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的影響以計算機產(chǎn)業(yè)為例，以下三個技術(shù)特征從根本上改變了產(chǎn)業(yè)內(nèi)垂直集中化的組織方式，并加強了企業(yè)間合作的潛在利益，使戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)得以大規(guī)模興起。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起對計算機產(chǎn)業(yè)技術(shù)的演變和擴散發(fā)生著作用。1、計算機基礎(chǔ)技術(shù)在全球范圍的擴散。日本等國企業(yè)利用計算機新技術(shù)的出現(xiàn)進入筆記本和計算機外圍設(shè)備市場，并生產(chǎn)與IBM匹配的產(chǎn)品，因此形成的美國企業(yè)與非美國企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟促使了計算機價值鏈的全球化。2、計算機設(shè)備與元器件變得越來越標(biāo)準(zhǔn)化。計算機硬件的價值鏈被分解，產(chǎn)品鏈的聯(lián)結(jié)決定了各企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的空間。3、計算機系統(tǒng)日益開放。硬件和軟件可以更自由組合，各企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟時可選擇的機會增加，聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)發(fā)展加快。戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境H&J55和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的影響1、紡織產(chǎn)業(yè)的成本規(guī)?；瘍?yōu)勢明顯，因此產(chǎn)業(yè)資本越來越集中，因此，紡織業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要采用合資和下包等方式建立足夠大的生產(chǎn)規(guī)模。如9家日本最大的紡織企業(yè)在國外擁有約150家合資企業(yè)。2、對普通服裝產(chǎn)業(yè)，由于生產(chǎn)技術(shù)簡單，且市場變化迅速，不可能安排大規(guī)模的生產(chǎn)，大企業(yè)并無成本優(yōu)勢，因此建立在設(shè)計、裁剪、縫紉分工基礎(chǔ)上的下包制度作為戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式被廣泛的采用。如NIKE、PUMA等服裝企業(yè)在中國及東南亞地區(qū)的下包網(wǎng)絡(luò)就十分龐大。3、對于品牌時裝則不然，這一市場講究的是質(zhì)量、款式、品牌，勞動成本并不具備優(yōu)勢，但隨著競爭日益激烈，近年來的趨勢是，美國很多企業(yè)在保持領(lǐng)導(dǎo)潮流的設(shè)計和營銷戰(zhàn)略同時，也在生產(chǎn)環(huán)節(jié)采用下包制度以降低成本。4、另外一方面，因為紡織業(yè)和服裝業(yè)是成本主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，建立在比較成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上的全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)得以迅速擴張。紡織和服裝業(yè)是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但在全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟上走在最前沿，這與該產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。H&J56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的影響國內(nèi)的家電產(chǎn)業(yè)近年來發(fā)展迅速，家電市場是國內(nèi)市場較少的成熟市場之一，最近戰(zhàn)略聯(lián)盟引起媒體密切關(guān)注與家電行業(yè)大企業(yè)相關(guān)舉措不無關(guān)系。而家電行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起和變化是受家電市場結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響的。1、寡頭壟斷的品牌結(jié)構(gòu)。一方面，中小企業(yè)缺乏市場空間，如果不被大企業(yè)收購，通常作為生產(chǎn)基地與大企業(yè)聯(lián)盟，另一方面在大企業(yè)之間，由于嚴(yán)酷競爭的慣性，各大企業(yè)還沒有體會到競爭合作的好處，相同產(chǎn)品的競爭者之間往往難以展開合作，這正是家電業(yè)充足面臨的最大難題之一。2、家電領(lǐng)域內(nèi)橫向擴張導(dǎo)致種類相同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)域的企業(yè)經(jīng)常同時向?qū)Ψ筋I(lǐng)域擴張，這給雙方企業(yè)間開展生產(chǎn)聯(lián)盟、銷售聯(lián)盟帶來了機會。3、標(biāo)準(zhǔn)化和趨同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定位類似的價格結(jié)構(gòu)。這直接導(dǎo)致單純以成本為基礎(chǔ)的毀滅性價格競爭，對競爭各方均不利，聯(lián)合主要大企業(yè)組建營銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)是家電行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然，這也還是待研究的課題。戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境H&J57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)組織對戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的影響汽車產(chǎn)業(yè)一直都蘊涵著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式變遷的主要內(nèi)容，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)間組織形式已經(jīng)被各大廠商很好的應(yīng)用，生產(chǎn)組織形式在其中發(fā)生著重要作用。1、由規(guī)模成本產(chǎn)生的大批量生產(chǎn)方式是汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)得以形成的最基本條件。這種聯(lián)盟包括縱向和橫向兩個方面的合作和集約。2、由于在裝配、零配件生產(chǎn)的垂直集中化和組裝層次的集中化程度上存在區(qū)別，美、歐、日汽車產(chǎn)業(yè)的零配件供應(yīng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)上呈現(xiàn)出不同特點。美國：裝配與零配件生產(chǎn)高度集中化，合資成為主要的聯(lián)盟組織方式，兼并也作為擴大規(guī)模的方法被廣泛采用。歐洲：裝配與零配件生產(chǎn)適度集中化，合作生產(chǎn)零配件、共用產(chǎn)品線成為主要的聯(lián)盟方式，因此形成的零配件制造業(yè)是歐洲汽車業(yè)的優(yōu)勢。日本：裝配與零配件生產(chǎn)適度分散化，下包成為主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，主導(dǎo)廠商與下包企業(yè)間大多形成獨家供貨協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境H&J58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司汽車業(yè)1、技術(shù)特征。汽車產(chǎn)業(yè)除具有較高的基礎(chǔ)技術(shù)含量外，目前在利用信息技術(shù)改造產(chǎn)品和流程上開始各企業(yè)間開展聯(lián)盟，如智能技術(shù)的開發(fā)、通過因特網(wǎng)采購等。我國汽車在技術(shù)上比較落后，但單憑一個企業(yè)是很難有突破的，各企業(yè)聯(lián)盟共同開發(fā)將提供更好的前景。2、成本結(jié)構(gòu)。汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢是最為典型的，而這正是我國汽車企業(yè)的最大痛處，通過在生產(chǎn)領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴大規(guī)模降低成本是最好的擴張途徑。3、市場結(jié)構(gòu)。汽車是差異化很明顯的一種產(chǎn)品，這主要體現(xiàn)在產(chǎn)品檔次、品牌特征、產(chǎn)品外觀等方面，因此為不同企業(yè)共用銷售網(wǎng)絡(luò)提供了條件。國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的寡頭壟斷格局仍然不夠集中，聯(lián)盟重組的空間較大。4、市場組織。不管是美國的合資生產(chǎn)還是日本的外包，專業(yè)分工體系是汽車業(yè)得以發(fā)展的保證，對我國汽車企業(yè)，促進汽車企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作尤其重要。汽車產(chǎn)業(yè)的縱向一體化重組中，戰(zhàn)略聯(lián)盟將發(fā)揮作用。我國主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析H&J59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司家電業(yè)1、技術(shù)特征。2、成本結(jié)構(gòu)。3、市場結(jié)構(gòu)。4、市場組織。我國主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析H&J60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司百貨業(yè)1、技術(shù)特征。2、成本結(jié)構(gòu)。3、市場結(jié)構(gòu)。4、市場組織。我國主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析H&J61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄第一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球的興起第二部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的機理第三部分國內(nèi)外戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展歷史第四部分戰(zhàn)略聯(lián)盟與產(chǎn)業(yè)環(huán)境第五部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施第六部分我國種業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟初探H&J62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟實施各環(huán)節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施認(rèn)識自己及所處的環(huán)境確定聯(lián)盟領(lǐng)域選擇聯(lián)盟伙伴預(yù)測失敗風(fēng)險合作談判簽定合約聯(lián)盟管理獲得聯(lián)盟回報聯(lián)盟變化/改善聯(lián)盟機會聯(lián)盟管理聯(lián)盟談判聯(lián)盟設(shè)計H&J63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：聯(lián)盟領(lǐng)域選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟并不是萬能良藥，在決定是否采取聯(lián)盟戰(zhàn)略之前，對企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略重要型與企業(yè)在該領(lǐng)域的能力進行分析是必要的。戰(zhàn)略重要性企業(yè)能力戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)成本上升產(chǎn)品壽命周期縮短產(chǎn)品產(chǎn)異化程度增加市場一體化導(dǎo)致技術(shù)壓力加大企業(yè)更多承擔(dān)基礎(chǔ)研究的責(zé)任競爭加劇導(dǎo)致開發(fā)風(fēng)險加大企業(yè)面臨的六大壓力戰(zhàn)略聯(lián)盟的機會技術(shù)資源由各企業(yè)分別掌握——互補效應(yīng)集中力量開發(fā)，形成規(guī)?！奂?yīng)不同背景開發(fā)人員共同工作——激發(fā)效應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：營銷聯(lián)盟市場地域分割市場信息成本大價格競爭無序單個企業(yè)競爭力弱營銷現(xiàn)狀營銷效率低銷售能力過剩對經(jīng)銷商談判能力弱服務(wù)性營銷投入少統(tǒng)一規(guī)劃市場聯(lián)合獲取市場信息各品牌價格錯位形成聯(lián)合競爭力聯(lián)盟的機會營銷效率提高銷售能力共享提高整體談判能力提供公共營銷服務(wù)營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：生產(chǎn)聯(lián)盟優(yōu)勢來源戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：營銷聯(lián)盟優(yōu)勢來源戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：選擇聯(lián)盟伙伴1、互補性。即和潛在合作伙伴聯(lián)盟是否能與自己達到優(yōu)勢互補的目的；2、兼容性。包括聯(lián)盟雙方在戰(zhàn)略、制度、文化等方面的兼容性；3、雙贏性。是指聯(lián)盟結(jié)果能使各得所需，這是合作的基礎(chǔ)；4、整合性。是指聯(lián)盟后在業(yè)務(wù)或組織上能否精簡，能否集合為協(xié)同競爭的整體；5、一致性。指聯(lián)盟雙方在經(jīng)營任務(wù)、經(jīng)營理念、企業(yè)界文化、管理等方面的一致性，表現(xiàn)為當(dāng)遇到問題時，雙方能夠很快達成共識；6、潛在伙伴的綜合實力對等性。一般為了避免被收購的風(fēng)險，大多選擇綜合實力相當(dāng)?shù)臐撛诤献骰锇椤Ｄ芊窬邆浣o聯(lián)盟帶來新價值的能力、能為聯(lián)盟投入什么資源，這兩點對選擇聯(lián)盟伙伴很重要。選擇合適聯(lián)盟伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵一步。最重要的一點是：不存在完善的合作伙伴，好的合作伙伴也很少見，因此適應(yīng)比選擇更重要，信任比技術(shù)更重要。在評估潛在的合作伙伴時，我們認(rèn)為應(yīng)考慮以下幾種因素：戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：聯(lián)盟的風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險是指由于戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性。如失去競爭優(yōu)勢、被兼并及聯(lián)盟失敗可能性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一、強化未來競爭者，失去核心競爭優(yōu)勢。1、當(dāng)企業(yè)加入聯(lián)盟組織后，在為了達到共同的目的的合作過程中，企業(yè)有可能無意中將自身的核心技術(shù)或市場知識轉(zhuǎn)移給其它組員，而這些核心技術(shù)或市場知識正是企業(yè)界在聯(lián)盟前的競爭優(yōu)勢所在。2、由于自身核心技術(shù)或知識外泄，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將會弱化甚至消失。但是這些優(yōu)勢正是戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的必要前提和企業(yè)能與其它組員平起平坐的保證。3、當(dāng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全喪失后，聯(lián)盟也將可能會解體；或企業(yè)繼續(xù)持在聯(lián)盟中，但這時只能受別人擺弄，失去說話權(quán)，而且當(dāng)聯(lián)盟解體后，企業(yè)將同以前聯(lián)盟成員展開新一輪的劇烈競爭，但此時，由于企業(yè)核心競爭優(yōu)勢喪失，企業(yè)極有可能在競爭中處于十分不利的位置。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：聯(lián)盟的風(fēng)險（續(xù)）二、被收購與兼并由于企業(yè)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的迫切期望，在聯(lián)盟前并沒有認(rèn)真審視自身是否具有核心優(yōu)勢，是否具備加盟的條件，盲目地聯(lián)盟很有可能被其它聯(lián)盟企業(yè)兼并，甚至某些企業(yè)即使在加盟前的確具備某項核心優(yōu)勢，但加盟后由于核心技術(shù)或市場知識外泄，也有可能成為其它企業(yè)兼并或收購的對象。三、盟友間不可避免的矛盾有時戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的不是獲得經(jīng)濟利益，而是借助聯(lián)盟伙伴的技術(shù)優(yōu)勢去研究開發(fā)其他項目，這種行為會將技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展方向向有利于自身的方向?qū)б?，這樣很容易致使聯(lián)盟的偏離正確的方向，并引發(fā)矛盾。四、文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失敗當(dāng)兩個或兩個以上具有不同文化背景的企業(yè)進行聯(lián)盟時，便會產(chǎn)生一定程度的文化交匯，文化差異很容易產(chǎn)生文化磨擦現(xiàn)象。這種文化摩擦常常表現(xiàn)為企業(yè)組織和員工行為相互之間的沖突，而且當(dāng)這種文化沖突無法協(xié)調(diào)時，一些企業(yè)很有可能將退出聯(lián)盟，使得聯(lián)盟分裂，導(dǎo)致聯(lián)盟企業(yè)蒙受損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟機會：聯(lián)盟風(fēng)險的規(guī)避1、明確自身的核心優(yōu)勢，確定聯(lián)盟的領(lǐng)域。在選擇聯(lián)盟的領(lǐng)域時，既要爭取能通過聯(lián)盟伙伴間互相學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來提升自身的核心能力，更為重要的是同時確保核心能力不致喪失。2、尋找合適聯(lián)盟伙伴。聯(lián)盟伙伴以往在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的經(jīng)驗和信譽非常重要。3、確定聯(lián)盟的目標(biāo)和宗旨，即明確雙方共同參與某特定活動，如聯(lián)合投資或共同進行技術(shù)創(chuàng)新方案。4、要制訂適當(dāng)?shù)睦娣峙湓瓌t，許多聯(lián)盟失敗都有源于利益分配不均。5、明確聯(lián)盟各方的權(quán)利和義務(wù)，同時為防范合作一方的機會主義行為而制定限制性、排他性條款，如設(shè)立懲罰機制，讓背叛者得到應(yīng)有懲罰。6、對聯(lián)盟組織有損自身利益的行為隨時進行處理，以免積重難返。7、建立聯(lián)盟退出機制，以便當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟行為有損某一企業(yè)利益時，企業(yè)退出該聯(lián)盟可以免遭滅頂之災(zāi)，比如避免兼并或收購的風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟談判：制定協(xié)議的重點1、嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)和范圍，最容易產(chǎn)生的分歧就是聯(lián)盟邊界不清晰；2、周密設(shè)計聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)，尤其在定價、利益分配等方面的條款應(yīng)盡量嚴(yán)密；3、事先準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)，即使沒有股權(quán)聯(lián)結(jié)，評估也是必要的；4、謹(jǐn)慎制定聯(lián)盟的財稅制度，包括合理的資產(chǎn)負債比例、政府優(yōu)惠獲得等；5、設(shè)立條款規(guī)定：必須詳細記錄公司間的交易；6、明確合作利益的管理，需要事先對各方的投入和貢獻進行評估，對未來貢獻進行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上詳細合理的規(guī)定利益分配；7、對可能的重大變化設(shè)立條款，以便將來靈活應(yīng)對；8、詳細規(guī)定違約責(zé)任；9、提出解散條款，使聯(lián)盟各方認(rèn)識到解散聯(lián)盟并非潛在的災(zāi)難，盡管這不是大家所希望，但解散條款可使各企業(yè)認(rèn)識到解散的風(fēng)險并盡力避免；10、多方聯(lián)盟中的單方退出后要在一定時期內(nèi)繼續(xù)提供支持，讓聯(lián)盟繼續(xù)運轉(zhuǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟談判：雙贏與平衡1、贏得對方好感。這是聯(lián)盟談判成功的重要前提，各方對對方的好感既是談判成功的原因，也是結(jié)果，開放合作的態(tài)度和精神有助于尋找價值。很多時候，一筆好的交易來自于雙方談判人彼此的個人感覺和社交利益。2、提供多種方案選擇。發(fā)展各種可行的方案給對方選擇，而不是逼迫對方接受某種單一的條件，這樣一方面可以構(gòu)思各種聯(lián)盟的可能性，另一方面會讓對方有種權(quán)利感。因此，系統(tǒng)分析聯(lián)盟合作的各種要素，并分別分析這些要素組合對聯(lián)盟各方帶來的價值，談判將更順利。3、利益平衡。利益無疑是談判的焦點，尋求利益平衡除了找出一種工整的利益分配辦法，尋找新的利益也會幫助各方達到心理平衡。全面地了解對方的需求、要解決的問題、聯(lián)盟的原因，再與聯(lián)盟能提供的潛在價值進行綜合考慮，這樣將給各方帶來更大的利益平衡的空間。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施聯(lián)盟的意義在于能為合作雙方都帶來增加價值，因此同時維持雙方良好的合作關(guān)系是談判的原則，而雙贏則是談判方案追求的結(jié)果。H&J75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟談判：方案設(shè)計戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟管理：成功的基礎(chǔ)原則1、兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨立性。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟必須為合作企業(yè)各方都帶來利益，合作企業(yè)分享收益并共同控制特定業(yè)務(wù)的績效。3、合作企業(yè)在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域，如技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等方面，持續(xù)作出貢獻。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟必須建立協(xié)作（共同創(chuàng)造新的價值）關(guān)系，而不僅僅是彼此的交換（付出并索?。╆P(guān)系。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟不能被形式上的系統(tǒng)所支配和控制，但他們需要一個能增進溝通的內(nèi)部組織。6、協(xié)議固然重要，但成功的關(guān)鍵是合作精神，否則聯(lián)盟將注定失敗。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟管理：成功管理的關(guān)鍵1、對自己公司現(xiàn)有及未來所需要的能力有一個清楚、戰(zhàn)略性的理解和認(rèn)識。2、考慮多種不同的聯(lián)盟方案。3、聯(lián)盟之前對合作者的價值取向、能力以及對聯(lián)盟的投入程度進行審慎、認(rèn)真的調(diào)查。4、認(rèn)識到機會注意、知識泄露獲果實可能帶來的風(fēng)險。5、避免過分依賴聯(lián)盟，尤其對涉及自己核心能力的聯(lián)盟保持高度戒備。6、象對待自己公司一樣對聯(lián)盟進行組織涉及和管理。7、合作者之間必須相互信任。8、改變公司原有組織方式和主要的運營方式，以適應(yīng)從聯(lián)盟中學(xué)習(xí)新知識的需要。9、要領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，而不僅僅是管理聯(lián)盟，以避免中層人員對聯(lián)盟戰(zhàn)略的僵化理解。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟管理：聯(lián)盟失敗的原因戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J79和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟管理：方案缺陷導(dǎo)致失敗1、由于關(guān)系到在原本處于對立地位的不同利益主體之間的協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略聯(lián)盟在本質(zhì)上是不穩(wěn)定的，研究表明聯(lián)盟的生命周期平均只有7年，聯(lián)盟內(nèi)部主要人員對聯(lián)盟不滿意的比例達到了40-70%。2、失敗的首要原因是收益的差異，實際上無法保證每個戰(zhàn)略聯(lián)盟都是雙贏的。首先是收益增值結(jié)構(gòu)不對稱，比如企業(yè)很容易將利益從聯(lián)盟共享業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到非共享業(yè)務(wù)中去；其次是面臨不同的競爭條件，從而需要考慮不同的重點；再次是聯(lián)盟的相對重要性差異，各方期望的控制程度很難一致；最后是資源投入不平衡，因此很難產(chǎn)生讓各方滿意的利益分配機制。3、競爭地位平衡問題。首先是相對競爭地位改變可能導(dǎo)致分手，而事實上聯(lián)盟對各方競爭地位的影響是不可能完全等同的，同時，競爭地位的改變也并非完全由聯(lián)盟決定；其次是戰(zhàn)略和目標(biāo)的兼容性，傳統(tǒng)的競爭對立思想和聯(lián)盟各方各自不同的戰(zhàn)略，使聯(lián)盟中自然地產(chǎn)生無法完全兼容的目標(biāo)，和永遠無法平衡的對聯(lián)盟的期望。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J80和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟管理：操作導(dǎo)致失敗1、缺乏全心投入的精神，彼此的間并未盡心盡力維持長期合作關(guān)系；2、文化差異使聯(lián)盟終止；3、中期管理不當(dāng)，導(dǎo)致聯(lián)盟內(nèi)部協(xié)調(diào)性差；4、溝通工作未做好。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟管理：避免失敗的對策1、幾乎每宗戰(zhàn)略聯(lián)盟，都在文化融合、戰(zhàn)略一致性、金融、法律等各方面存在不同程度的問題，對聯(lián)盟抱理想的態(tài)度顯然不切實際；2、但是，聯(lián)盟的好處在于，它可以改變或放棄而不需要太多成本，同時，聯(lián)盟的解散也并不完全是失敗，有時它只是完成使命；3、為了維持長期合作關(guān)系，聯(lián)盟成員應(yīng)報著全心投入的態(tài)度，避免“一勞永逸”的思想。聯(lián)盟的維護與簽定聯(lián)盟協(xié)議一樣重要；4、聯(lián)盟成員之間應(yīng)相互信任、相互尊重，碰到問題時應(yīng)以誠相待；5、減少文化沖突是管理戰(zhàn)略聯(lián)盟中最重要的方面，任何一方都應(yīng)設(shè)法去了解和理解另一方的文化，只有這樣做才能減少彼此之間的誤解，才能增強聯(lián)盟的一致性，需要注意的是文化沖突基本上不會全部消失；6、營造良好的合作環(huán)境，加強溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司聯(lián)盟回報：綜合的效益1、市場優(yōu)勢。包括市場份額的擴張、新市場的開拓、同關(guān)鍵的分銷商建立起固定的聯(lián)系和對顧客更加積極靈活的反應(yīng)。2、組織能力。更有效地利用和改善本公司及合作者的人力資源，包括新知識的獲得、對公司忠誠度的提高、團隊合作精神、晉升機會等。3、創(chuàng)新能力。包括新的技術(shù)和工藝流程，新產(chǎn)品和高質(zhì)量，更好的服務(wù)能力和更高的勞動生產(chǎn)率等。4、競爭優(yōu)勢。最主要的競爭優(yōu)勢來源于阻止了其它競爭對手的進入，主要是利用規(guī)模經(jīng)濟，提高進入成本，給競爭者制造障礙。5、財務(wù)所得?？梢詮慕档统杀竞蛿U大收益兩方面理解，前者如采購和生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，縱向聯(lián)盟對采購成本的降低，聯(lián)合營銷對銷售成本的削減；后者如市場份額和銷售收入的增長，價格秩序穩(wěn)定使單個產(chǎn)品收入增加等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施H&J83和君創(chuàng)業(yè)研究