工程項目成本控制講義格式

第八章工程項目成本控制8.1概述8.1.1工程項目成本控制的本質(zhì)與特征1.基本概念工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。項目的成本控制是工程項目管理中一項重要的工作，它包括兩個階段，計劃階段與實施階段。與控制系統(tǒng)相比，計劃系統(tǒng)常常出錯，因此，項目的計劃階段必須包括成本控制。項目的各個階段有不同的參加者。一般來說，業(yè)主或項目組織者對整個工程項目的成本負責，他們是針對工程項目實施成本控制。承包商則是針對合同任務對象根據(jù)合同價實施成本控制，其目的是盡可能多地獲取利潤，承包商的成本控制效果一般對工程項目的總成本影響較小，但對工程項目的順利完成有比較大的影響。至于監(jiān)理、設計等咨詢單位，他們主要是協(xié)助業(yè)主進行成本控制，他們自身的成本控制任務則相對比較少，比較簡單。工程項目的成本控制主要包括工程項目本身從策劃、立項到實施完成所進行的成本控制（許多課本中稱之為投資控制）和承包商的施工項目成本控制。這兩個方面成本控制的過程、手段、方法有較大的差別。工程項目的成本控制是項目管理者的一項非常重要的工作，成本控制的成效、往往與項目管理者所屬企業(yè)（組織）的效益息息相關，同時也應是企業(yè)（組織）對項目管理者工作績效進行評價的主要依據(jù)。2.成本控制與進度、質(zhì)量控制的差別與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學的規(guī)范。

成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：

⑴進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期的拖延或延誤；⑵質(zhì)量控制可通過局部的修補、返工、設計變更等來改進工程中發(fā)生的質(zhì)量的不足；⑶成本一旦出現(xiàn)超職，是無法彌補的，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標；⑷進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；⑸一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。綜上所述，工程項目的成本控制是比較困難的，但成本控制必須進行，一旦項目投資超出預期目標，則項目的實施或項目的功能就會受到影響，甚至有可能被迫下馬。這是因為投資者的資金來源、項目籌資等剛性大，項目投資一旦確定很難增加或追加投資。而承包商的目標就是通過工程實施為業(yè)主服務而獲取利潤，一旦其成本目標不能實現(xiàn)，甚至出現(xiàn)虧損，那么他所有的努力都將付之東流。但在實際工程中，成本控制經(jīng)常被忽視，或由于控制技術(shù)問題，使成本處于失控狀態(tài)，許多項目管理者只有在項目結(jié)束后，才能知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補。8.1.2工程項目成本控制特征1.投資者或項目組織者與承包商的成本控制有較大的區(qū)別⑴前者的成本控制是宏觀的，而后者的成本控制則是微觀的。⑵前者與后者的控制方法不同，而且前者成本控制的一些措施對后者將產(chǎn)生影響，如項目組織者采用不同的計價方式的合同對承包商的成本控制的積極性有較大的影響。所以，工程項目嚴密的組織體系和責任體系、責任制度是成本控制的重要手段。這是項目組織者進行投資控制的一個重要方面。2.成本控制的綜合性成本控制必須與質(zhì)量目標、進度目標、效率、工作量、工作消耗等綜合起來進行評估才有價值。所以成本控制應體現(xiàn)項目的集成控制。⑴首先成本目標必須與詳細的技術(shù)（質(zhì)量）要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任者，作為業(yè)績評價的綜合尺度。

⑵在分析成本數(shù)據(jù)的同時必須分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生信息誤導。單一的成本分析狀況，雖然有時實際成本與計劃成本相吻合，卻可能隱藏著很大的危險。⑶不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導。由于成本目標往往是在其他各項目標確定后的基礎上才能確定，所以成本目標的追求同樣也應在確保其他目標得以實現(xiàn)的基礎上。⑷成本控制必須與質(zhì)量控制、進度控制、合同控制同步進行。實踐證明，成本的超支常常并非成本控制本身的問題，而是由于許多其他原因引起的，如質(zhì)量標準的提高、進度的調(diào)整、工程量的增加，業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠以及不可抗力的因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的，對成本超支情況必須通過合同措施、技術(shù)措施、管理措施來綜合解決。3.成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關工程項目成本計劃是在進度計劃的基礎上建立起來的，如果實際進度與計劃進度偏差較大，則必然會引起實際成本與計劃成本的偏離。計劃的紊亂，或?qū)嶋H工程執(zhí)行不力而導致的混亂，將會導致成本的大量增加。4.工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果如果信息有誤導，預測不準確，將會引起工程項目的所有計劃基準、消耗標準的失真，從而導致成本控制工作混亂。5.成本控制的周期不可太長周期通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。8.1.3工程項目的成本控制

工程項目在實施階段，其有效管理的關鍵在于設計、開發(fā)和實施良好運行的成本與控制系統(tǒng)，以保證管理者獲得實際工程的反饋信息。這樣，就可以將最新的資源使用情況與計劃所確定的標準進行比較。這個有效的控制系統(tǒng)（包括成本、進度或質(zhì)量）必須包括：

⑴項目全部工作計劃的實施與履行；⑵時間、勞動力和成本的正確估算；⑶所需任務的范圍的清楚的定義；⑷預算的嚴格規(guī)定和成本開支的授權(quán)；⑸項目的成本開支與進度的定期的統(tǒng)計；⑹每期末剩余工作的時間與成本的周期性的重新估算；⑺項目當期或完成時，實際進度和成本開支與計劃的經(jīng)常性、周期性的比較。成本控制必須是集成的，工程項目結(jié)構(gòu)分解的WBS方法可以成為這種集成管理的有效工具，通過WBS,項目的使用功能能分解成許多項目目標和子目標。當項目工作進一步開展時，WBS則提供了每一級項目單元的成本、工期、質(zhì)量等與預算的比較的框架。因此，成本控制的第一個目的就是通過實際情況與預先確定標準的比較，證明：⑴項目目標成功地轉(zhuǎn)變成實施標準；⑵項目實施標準實際上是項目活動和事件的可靠體現(xiàn)。⑶所做的預算是有意義的，保證了實際與計劃的比較得以實現(xiàn)。換句話說，這種比較證明選用了正確的標準，并且能正確地應用。成本控制的第二個目的就是決策。為了能有效、及時地進行決策，必須獲得下列三種報告：⑴計劃階段的項目計劃，包括進度成本計劃；⑵資源消耗與預先確定的消耗標準的比較結(jié)果，包括完成剩余的工作與活動所產(chǎn)生的作用的估計；⑶項目完成時所需消耗資源的預測。這三種報告將報送管理者和執(zhí)行者，使用這三種報告可能會產(chǎn)生三種有用的結(jié)果：⑴向管理者、計劃者、執(zhí)行者反饋；⑵從現(xiàn)行項目計劃、進度、預算中識別重要偏差；⑶盡早制定應急計劃，保證工程項目正常進行。如果能正確編制上述三種報告，將使項目在作出適當?shù)募m偏之后而產(chǎn)生的變化最小

如圖8.1所示，通常在項目的早期項目成本減少的可能性較大，但隨著項目的進展，這種成本的減少可能性將變小。

-75-3505075100業(yè)主需要以及規(guī)定活動咨詢機構(gòu)承包商使用人員費用的影響程度構(gòu)思定義實施結(jié)束工程項目生命周期圖8.1工程項目生命周期中各階段工作對投資/成本的影響ADEBC圖8.2成本控制時間區(qū)段劃分上期末本期末項目開始8.1.4成本控制時間區(qū)段劃分要控制成本必須有一個強有力的控制系統(tǒng)，周期性地計算工程量和實際成本，并按短期控制的結(jié)果診斷整個工程成本狀況，預測工程最終成本。而在實際工程中，成本超支常常不能及時被發(fā)現(xiàn)，真實的狀況和趨向也往往會被掩蓋，這是非常危險的，而不斷的對比分析可以縮短預警時間。工程成本的對比分析，通常在控制期末，或階段結(jié)束期末進行。按控制要求可將項目控制時間分為三個區(qū)間（見圖8.2）其中：A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束時的剩余成本預測（診斷）值；D(A+B)是至本期末項目全部實際控制的結(jié)果；E(D+C)為整個項目的總成本預測（診斷）值。在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段（即本控制期內(nèi)的實際成本信息）和C段（即剩余成本預測信息），其他是已儲存的信息（如A）或經(jīng)過處理得到的信息（如D、E）。B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使成本失真。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復查，可以取3個月（1個季度）為周期進行復查。8.1.5成本控制的主要工作人們對成本控制工作的界限劃分各不相同，在國外的許多大型工程項目中，常常設有成本工程師（或成本員）來負責具體的控制工作。它是一個重要的職位，通常由一位經(jīng)濟師承擔。他的主要工作是（即成本控制工作包括）：1.成本計劃工作主要是成本預算工作，按設計和計劃方案預算成本，提出報告。

2.成本監(jiān)督工作⑴各項費用的審核，確定是否進行工程款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否已完成，有無漏洞，并保證每月按實際工程狀況定時、定量支付（或收款）。⑵作實際成本報告。⑶對各項工作進行成本控制，如對設計、采購、委托（簽訂合同）進行控制。⑷進行審計活動。

3.成本跟蹤工作作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告。

4.成本診斷工作⑴超支量及原因分析。⑵剩余工作所需要成本預算和工程成本趨勢分析。5.其他工作⑴與相關部門（職能人員）合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作。⑵用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總成本最優(yōu)的目標出發(fā)，進行技術(shù)、質(zhì)量、工期、進度的綜合優(yōu)化。⑶通過詳細的成本比較和趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷，對后期工程中可能出現(xiàn)的成本超支狀況提出早期預警。⑷組織信息，向各個方面特別是決策者提供成本信息，保證信息的質(zhì)量，為各方面的決策提出解決問題的建議和意見。在項目管理中成本的信息量最大。⑸對項目形象的變化，如環(huán)境的變化、目標的變化等所造成的成本影響進行測算分析，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決費用補償問題（即索賠和反索賠）。成本控制必須加強對項目變更和合同執(zhí)行情況的處理，這是防止成本超支最好的戰(zhàn)略。成本控制是十分廣泛的任務，它需要各類人員（如技術(shù)、采購、合同、信息管理人員）的介入，必須納入項目的組織責任體系中。8.2工程項目的投資控制8.2.1基本概念所謂工程項目的投資控制，就是在投資決策階段、設計階段、發(fā)包階段和施工階段，把工程項目投資的發(fā)生控制在批準的投資限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資目標的實現(xiàn)，以求在工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。工程項目的投資目標是由投資估算、設計概算、設計預算、承包合同價等隨著工程項目建設實踐的不斷深入而逐步建立起來的，這些有機聯(lián)系的階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成項目投資控制的目標系統(tǒng)。對于工程項目的投資控制，控制目標的確立是非常重要的，它是投資控制的組成部分。項目管理中要實現(xiàn)投資估算控制設計概算，設計概算控制設計預算，設計預算控制承包合同價。這實際就是一個強有力的投資控制。投資目標與項目的目標設計對象、系統(tǒng)的策劃、工程項目的設計是密不可分的，如果控制目標不正確或目標水平太低，投資高估冒算，或目標水平太低，投資有缺口，那么就不能實現(xiàn)良好的投資控制。8.2.2投資控制的過程1.在項目施工前⑴在工程項目開始階段，業(yè)主根據(jù)項目的使用要求、建設目標、建設規(guī)模、技術(shù)條件等提出工程項目。這時，項目組織者應會同設計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目作出初步的經(jīng)濟評價。應盡早編制相應工程項目的結(jié)構(gòu)分解WBS，并以WBS的各級項目單元為對象進行投資額分項估算。⑵在可行性研究階段，項目目標設計已完成，項目已進行定義，并且項目的地址、技術(shù)協(xié)作條件已經(jīng)落實。項目組織者可對項目各種擬建方案進行初步投資估算，并論證每一方案在功能上、技術(shù)上和財務上的可行性。⑶在方案建議階段，應按照不同的設計方案編制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局、設計和施工方案。⑷在初步設計階段，制訂投資分項初步概算，根據(jù)概算及工程項目建設計劃，制訂資金支出初步估算表，以保證投資得到最有效地運用，并可作制定項目投資限額之用。⑸在施工圖設計階段，根據(jù)施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較。⑹對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內(nèi)進行設計。

⑺就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定、合同戰(zhàn)略進行仔細安排。⑻針對工程項目可能的分標情況，制訂招標文件、工程量清單、合同條款、工程量說明書。⑼結(jié)合工程的特點，確定科學的評標方法，如經(jīng)評審的最低投標價法、綜合評估法等，評標時主要考慮報價、工期、施工方案、質(zhì)量保證措施等綜合因素。2.在施工階段⑴工程開工后，督促、檢查承包商嚴格執(zhí)行工程合同。⑵定期制訂最終成本估計報告書，反映施工中存在的問題及投資的支付情況。⑶嚴格控制設計變更以及由于業(yè)主、項目組織者或工程師工作不當而引起的工程變更，控制變更申請的程序。⑷嚴格按照合同文件的規(guī)定及合同與索賠管理的程序，審核、評估承包商提出的索賠，對承包商不合理的索賠要求進行反擊，有時甚至因承包商不能正確履行承包合同而對承包商提出索賠。⑸申核承包商工程竣工報告，根據(jù)對竣工工程量的核算和對承包商其他支付要求的審核，確定工程竣工報表的支付金額。⑹做好項目投資控制執(zhí)行情況的總結(jié)。8.2.3工程項目投資控制中的技術(shù)與方法1.工程項目的投資估算2.工程項目經(jīng)濟評價3.價值工程，又稱價值分析4.限額設計，分為縱向控制和橫向控制5.工程建設設計概算、施工圖預算及標底的編制與審查6.投資偏差分析在進行投資偏差分析時，要同時對局部偏差和累計偏差進行分析。所謂局部偏差，一是相對于總項目的投資而言，指各單項工程、單位工程和分部分項工程的偏差；二是相對項目實施的時間而言，指每一項目控制周期產(chǎn)生的偏差。累計偏差就是局部偏差的累加，最終的累積偏差就是項目投資的偏差。偏差的方法與施工項目成本控制的偏差分析方法相類似，詳細內(nèi)容見圖8.4

8.3施工項目成本控制8.3.1概述工程項目的施工是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的施工發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工活動，包括施工項目組織的建立、勞動力的調(diào)配與安排及各種資源采購、運輸及轉(zhuǎn)換等，按施工圖及規(guī)范實現(xiàn)工程項目。所以，工程項目中最大的一部分成本實際上是通過承包商的施工活動產(chǎn)生的。項目組織者在工程項目施工過程中對成本控制的任務主要是：確定合同的計價方式，確定合同文本及其條款，確定承包商的合同價，控制承包商的實施支付申請，進行索賠管理及工程款的結(jié)算。項目組織者不負責實施過程中成本的發(fā)生、控制與糾偏等具體的工作。施工過程中的成本控制是承包商的任務。承包商根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同價剔除其中經(jīng)營性利潤部分和企業(yè)應收款的費用部分，將其余部分作為成本目標并連同合同賦予他的各項責任，下達轉(zhuǎn)移到施工項目部，形成施工項目經(jīng)理的目標責任，所以實際工程施工成本控制的任務就落實到施工項目經(jīng)理及施工項目部。施工項目的成本控制，通常是指項目成本的形成過程，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內(nèi)，以保證成本目標的實施。施工項目的成本目標一般只有一個成本目標值或成本降低率、降低額，即使加以分解，也不過是相對明細的指標而已，難以具體落實，以致目標管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項目經(jīng)理部必須以成本目標為依據(jù)，聯(lián)系施工項目的具體情況。制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為看得見、摸得著、能操作的實施性文件。由于項目管理的一次性行為，施工項目工期較長，施工過程復雜，各種資源量龐大，成本信息量大，各種統(tǒng)計口徑不一致，因而施工項目成本控制任務是非常復雜而艱巨的。施工項目成本控制的復雜性，往往導致許多施工項目部失去對其進行控制或者忽視這項工作，變成事后算賬，在項目結(jié)束時才知道實際開支和盈虧。這是值得警惕的。8.3.2施工項項目成成本控控制基基礎1.施工項項目成成本控控制的的對象象和內(nèi)內(nèi)容1）工程程任務務對象象以以施工工項目目結(jié)構(gòu)構(gòu)分解解CWBS（ContractWorkBreakdownStructure）項目目單元元、工工作包包為成成本控控制對對象，，比傳傳統(tǒng)的的以分分部分分項工工程為為對象象更合合理有有效。。2）工作作任務務的成成本責責任人人落落實實到工工作包包或項項目單單元中中的成成本責責任應應有具具體責責任人人來承承擔，，這些些成本本責任任人應應作為為成本本控制制的對對象，，接受受項目目經(jīng)理理的指指導、、監(jiān)督督、檢檢查和和考評評。項目部部的各各職能能部門門、施施工隊隊和班班組還還應對對自己己承擔擔的成成本責責任進進行自自我控控制，，這是是最直直接、、最有有效的的項目目成本本控制制。3）施工工過程程各階階段的的控制制內(nèi)容容施施工項項目的的成本本控制制在不不同的的階段段有不不同的的控制制內(nèi)容容。4）合同同對象象成成本控控制要要以工工程合合同為為依據(jù)據(jù)2.施工項項目成成本控控制的的實施施1）施工工前期期的成成本控控制2）施工工期間間的成成本控控制3）竣工工驗收收階段段的成成本控控制3.施工項項目成成本控控制的的組織織與分分工1）建立立以項項目經(jīng)經(jīng)理為為核心心的項項目成成本控控制體體系（（見圖圖8.3）2）建立立成本本管理理責任任制3）將施施工任任務型型的工工作包包及項項目單單元的的成本本責任任落實實到工工作隊隊（1）項目目經(jīng)理理部與與施工工隊之之間可可以簽簽訂勞勞務合合同或或內(nèi)部部勞務務協(xié)議議施工隊隊成本本的節(jié)節(jié)約或或超支支，項項目經(jīng)經(jīng)理部部無權(quán)權(quán)過問問。（2）施工工隊同同樣可可以采采用施施工任任務單單和限限額領領料單單的形形式，，將成成本責責任進進一步步分解解和落落實到到生產(chǎn)產(chǎn)班班組施工任任務單單、限限額領領料單單是項項目管管理中中最基基本、、最扎扎實的的基礎礎管理理，它它能綜綜合控控制工工程項項目的的進度度、質(zhì)質(zhì)量、、成本本以及及安全全與文文明施施工。。實踐證證明，，以施施工項項目結(jié)結(jié)構(gòu)分分解CWBS中的項項目單單元、、工作作包的的說明明表作作為施施工任任務單單，并并將其其中的的計劃劃資源源量作作為限限額領領料量量的依依據(jù)，，將是是最合合適不不過了了。貫徹工工程項項目結(jié)結(jié)構(gòu)分分解WBS直到各各個施施工項項目結(jié)結(jié)構(gòu)分分解CWBS一致性性原則則，將將能最最為有有效地地實現(xiàn)現(xiàn)項目目的系統(tǒng)統(tǒng)管理理，并并使承承包商商的項項目管管理工工作及及其行行為納納入工工程項項目的的整體體，并并與業(yè)業(yè)主及及項目目組織織者和和其他他參加者者之間間緊密密配合合。圖8.3項目成成本控控制體體系圖圖部門責責任成成本施工隊隊責任任成本本班組責責任成成本

項目經(jīng)理

成本控制中心施工技術(shù)計劃預算材料設備質(zhì)量安全財務成本后勤服務第四施工隊第三施工隊第二施工隊第一施工隊班組1班組2班組3班組1班組2班組3班組1班組2班組3班組1班組2班組38.4成本核核算8.4.1成本結(jié)結(jié)構(gòu)與與成本本數(shù)據(jù)據(jù)溝通通由于業(yè)業(yè)主和和承包包商的的工程程項目目的核核算成成本分分項是是不同同的，，則他他們有有不同同的成成本結(jié)結(jié)構(gòu)和和成本本數(shù)據(jù)據(jù)。對承包包商來來說，，存在在三種種數(shù)據(jù)據(jù)：1.分項工工程成成本數(shù)數(shù)據(jù)2.整個工工程的的成本本數(shù)據(jù)據(jù)這這三三種成成本數(shù)數(shù)據(jù)之之間應應有很很好的的溝通通，見見圖8.4。3.企業(yè)成本數(shù)數(shù)據(jù)人工工資材料費設備費外包費用管理費分攤攤∑人工工資∑材料費∑設備費∑外包費用工地管理費費總部管理費費分攤總部管理費費企業(yè)工程工工地總成本本分項工程整個工程項項目分項工程合同價實際成本工程合同價格實際工程總成本合同價格實際總成本本分項工程實實際利潤工程總利潤潤企業(yè)工程總總利潤圖8.4分項工程和和整個工程程項目成本本數(shù)據(jù)溝通通－－－++∑設備費++∑外包費用++++++++8.4.2實際成本核核算過程1.人工、材料料、機械臺臺班消耗記記錄記記錄各分項項工程中消消耗的人工工、材料、、機械臺班班的數(shù)量及及費用，是是成本控制制的基礎工工作。2.本期內(nèi)工程程完成狀況況的量度對對跨期期的分項工工程可以采采用多種模模式進行量量度，其中中以50％～50％規(guī)則最為為常用，即即工作任務務開始后直直到完成前前其完成程程度都認為為是50％，完成后后為100％。3.工程工地管管理費及總總部管理費費開支的匯匯總、核算算和分攤4.各分項工程程以及總工工程的各個個費用項目目核算及盈盈虧核算，，提出工程程成本核算算報表8.4.3成本開支監(jiān)監(jiān)督成本控制一一定要著眼眼成本開支支之前和開開支過程中中，因為當當發(fā)現(xiàn)成本本超支時，，損失已成成為現(xiàn)實，，很難甚至無法挽挽回。人們們對超支的的成本經(jīng)常常企圖通過過在其他工工作包上的的節(jié)約來解解決，這是是十分困難難的，因為為這部分工作作包要想壓壓縮成本必必然會影響響工期和質(zhì)質(zhì)量。反之之如果不發(fā)發(fā)生損害，，則說明原原成本計劃劃沒有優(yōu)化。⑴落實成本目目標，不僅僅要落實一一般的分項項工程及項項目單元的的成本目標標，而且要要落實資源源的消耗和和工作效率指標標。⑵開支的審查查和批準，，特別是各各項費用開開支，即使使已經(jīng)作了了計劃，仍仍需加強事事前批準、、事中監(jiān)督督和事后審查。。對于超支支或超量使使用，必須須作特別審審批，追查查原因，落落實責任。。⑶簽訂各種外外包合同（（如勞務供供應、工程程分包、材材料供應、、設備租賃賃等）時，，一定要在在合同價方方面進行嚴格控控制，包括括價格水準準、付款方方式和付款款期、價格格補償條件件和范圍等等。在實際際施工中還還應嚴格控控制各款項的的支付。8.4.4成本核算編編碼系統(tǒng)由于成本核核算工作復復雜，成本本數(shù)據(jù)龐大大，所以有有必要將各各個工作任任務、各個個部門、各各責任人所所發(fā)生的成本進行行編碼，以以方便計算算機或人工工統(tǒng)計，從從而方便成成本核算。。成本核算編編碼系統(tǒng)可可以按下列列內(nèi)容進行行：⑴以工程項目目結(jié)構(gòu)分解解WBS(或CWBS)的項目單元元或工作包包為任務中中心，并采采用其WBS編碼，通過過WBS編碼可以實實現(xiàn)工作任任務成本的的匯總。⑵將每一項目目單元或工工作包通過過工作任務務單分配到到項目經(jīng)理理部中的各各職能部門門或工作隊隊，并分配配一個工作碼給給該部門或或施工隊，，工作碼代代表每一個個成本核算算的費用碼碼。該工作作碼可視為為責任人進進入成本核核算系統(tǒng)的權(quán)權(quán)限。工作作任務單的的持續(xù)時間間（或工期期）不要太太長，并能能表達對其其責任人的的合同要求求和計劃要要求。⑶通過定義，，成本核算算就是在WBS與項目組織織結(jié)構(gòu)分解解（OrganizationalBreakdownStructure,簡記OBS）的交叉點點（即某項項目單元成成工作包的的工作責任任落實到某某職能部門門或工作隊隊，或責任任人）進行行實際的勞動力力、材料以以及其他直直接成本與與計劃進行行比較，成成本核算可可同時包含含幾個工作作包（見圖圖8.5）。⑷做成本核算算編碼分解解（見圖8.6）。實際工作中中，可將成成本核算定定期輸入計計算機，就就可得到每每月或每周周的勞動力力（人工））消耗報告告。作業(yè)隊2作業(yè)隊1第1級第2級第3級第4級工程項目設計/計劃施工單位工程1單位工程2基礎設施結(jié)構(gòu)建筑技術(shù)工作包成本核算成本核算成本核算成本核算成本核算成本核算施工部質(zhì)量部計劃部××項目部班組1班組2班組3圖8.5工作包定義圖8.6工程項目核核算編碼示示意8.5贏得值原理理1.基本概念及及術(shù)語贏得值原理理（EarnedValueConcept,簡記EVC），由稱掙掙值原理，，可以用一一幅由三條條曲線組成成的圖形來來說明（見見圖8.7）。200210220230223222221子項目部部門或工作作隊班組日歷時間圖8.7贏得值原理理圖當前時間完成百分比比（人工工工時或成本本）BCWPBCWSACWPSVCVACVBACEAC圖中的橫坐坐標是項目目實施的日日歷時間，，縱坐標是是項目實施施過程中消消耗的資源源。其計量量單位，在在WBS底層統(tǒng)計時時，可以是是人工、工工程量或金金額，而在在集合到整整個項目時時，為使得得單位一致致，必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為費用用（金額）。?？v坐標也也可以是百百分數(shù)。贏得值原理理引入計劃劃完成工作作量的預算算值（BudgetedCostforWorkSchedule,簡記BCWS），對項目費用和進進度通過S形曲線進行行動態(tài)、定定量綜合評評估，即在在項目實施施過程中任任一時刻已已完工作（（程）量的預算值（（BudgetedCostforWorkPerformed,簡記BCWP）與該時刻刻的此項任任務的計劃劃值（BCWS）進行對比，以以評估和測測算其進度度的執(zhí)行效效果；將BCWP與資源實耗耗值（ActualCostforWorkPerformed,簡記ACWP）作對比，，以評估和和測算其資資源的執(zhí)行行效果。圖圖中ACV為竣工差異異（AtCompletionVariance,簡記ACV）。BAC為竣工預算算費用（BudgetedcostAtCompletion）,EAC為竣工預測測費用（EstimatedcostAtCompletion）。第一條曲線線為BCWS曲線，即計計劃值曲線線。BCWS曲線是綜合合進度計劃劃與目標計計劃成本分分解（或預預算成本）后得出出的。它的的含義是將將項目的計計劃消耗資資源，包括括全部費用用要素，在在計劃的周周期內(nèi)按月月進行分配，然后逐逐步累加，，即生成整整個項目的的BCWS曲線。這條條曲線是項項目控制的的基準曲線線（baseline）。第二條曲線線為BCWP曲線，即贏贏得值曲線線。BCWP曲線含義是是，按月統(tǒng)統(tǒng)計已完成成工作量（（同樣可以以采用前文8.4.2的模式），，并將此已已完工作量量的值乘以以預算單價價，逐步累累加，即生生成贏得值值曲線。贏贏得值與實際消耗的的人工工時時或費用無無關，它是是用預算值值或單價來來計算已完完工作量所所取得的實實物進展的的值，是測測量項目實際際進展所取取得績效的的尺度。第三條曲線線為ACWP，即實耗值值曲線。ACWP曲線的含義義是，對已已完工作量量實際消耗耗的成本，，逐項記錄錄并逐步累加加，即可生生成這條實實耗值曲線線。計劃工作量量的預算費費用BCWS，簡稱計劃劃值，是指指項目實施施過程中對對執(zhí)行效果果進行檢查查時，在指指定時間內(nèi)按進度度計劃規(guī)定定應完成的的任務的計計劃，預算算費用（或或資源）值值，它主要要反映按進進度計劃應應完成的任任務的工作（（程）量。。已完工作量量的預算費費用BCWP即贏得值，，是指項目目實施過程程中對執(zhí)行行效果進行行檢查時，，對指定時時間內(nèi)已完成任務務的工作（（程）量，，按預算定定額結(jié)算的的費用（或或資源）值值。這個參參數(shù)具有反反映進度和和費用執(zhí)行行效果的雙重重特性。實實際工程中中，由于BCWP是一個預測測值，由于于必須首先先預測任務務完成情況況，所以BCWP的計算有困難難的。已完工作量量的實耗費費用ACWP，簡稱實耗耗值，是指指項目實施施過程中對對執(zhí)行效果果進行檢查查時，在指指定時間內(nèi)已完成成任務的工工作（程））量實際所所消耗的費費用（或資資源）值。。它是反映映費用執(zhí)行行效果的一一個重要指指標。2.差異⑴將檢查期間間的BCWP與ACWP相比較，兩兩者的差值值為費用差差異（CostVariance，簡記CV）,即CV=BCWP–ACWPCV能對該期間間內(nèi)完成任任務所消耗耗的費用（（或資源））值是低于于還是超過過預算值作作出定量反反映，CV為負值表示超支支。⑵將檢查期間間的BCWP與BCWS相比較，兩兩者的差值值為進度差差異（ScheduleVariance，簡記SV），即SV=BCWP–BCWSSV能對該期間間內(nèi)的任務務完成量是是按進度計計劃提前還還是拖延作作出定量反反映，SV為負值時，，表示進度度落后。費用差異的的比較僅表表示費用的的偏差，而而不能提供供工作進度度完成情況況的測評；；進度差異異僅提供工工作實際進度與計計劃進度的的比較，而而不包括成成本。所以以費用與進進度系統(tǒng)差差異必須綜綜合分析。。在分析費用用與進度時時，還可以以將差異轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為百分分比：⑶費用差異百百分比（CVP）CVP(CostVariancePercentage)能反映在項項目實施過過程中發(fā)生生的費用差差異是保持持恒定，還還是在增長或遞減的的信息。⑷進度差異百百分比（SVP）SVP(ScheduleVariancePercentage)能反映在項項目實施過過程中發(fā)生生的進度差差異是保持持恒定，還還是在增長或遞遞減的信息息。例：某項目目計劃在開開始的4周內(nèi)，每周周花費10萬元，在第第4周結(jié)束時實實際花費32.5萬元。BCWS=40萬元ACWP=32.5萬元若BCWP=30萬元則CV=BCWP–ACWP=30-32.5=-2.5（萬元）,CVP=2.5/30×100%=8.3%SV=BCWP–BCWS=30–40=-10（萬元）,SVP=10/40××100%=25.0%說明項目進進度落后，，成本超支支。⑸費用效果執(zhí)執(zhí)行指數(shù)CPI（CostPerformanceIndex）CPI=1.0符合預算，，工作效果果正常；CPI>1.0低于預算，，工作效果果好；CPI<1.0超過預算，，工作效果果差。⑹進度效果執(zhí)執(zhí)行指數(shù)SPI（SchedulePerformanceIndex）SPI=1.0符合進度度，工作作效果正正常；SPI>1.0進度提前前，工作作效果好好；SPI<1.0進度落后后，工作作效果差差。CPI,SPI反映項目目實施執(zhí)執(zhí)行效果果。⑺項目完成成時成本本差異VAC(VarianceAtCompletion)VAC=BAC––EAC若VAC為負值，，表示項項目任務務執(zhí)行效效果不佳佳，即預預算超支支。為了評價價項目執(zhí)執(zhí)行的最最終狀態(tài)態(tài)，還必必須計算算項目完完成預算算成本BAC(BudgetAtCompletion)和項目完成預測測成本EAC(EstimateAtCompletion).BAC是落實到到項目上上的預算算成本總總和，EAC表示按檢檢查期項項目的進進展趨勢勢預測，，當項目目完成時時所需總總成本最終終預測，，它是一一個周期期性的最最終狀態(tài)態(tài)的計算算，周期期通常為為1個月或當當發(fā)現(xiàn)出出現(xiàn)顯著著差異時時。EAC等于當前狀狀態(tài)下耗耗費的直直接成本本和間接接成本總總和與剩剩余工作作所需成成本估算算值之和和。以上各種種差異值值總是向向項目各各級管理理組織報報告的主主要項目目，根據(jù)據(jù)項目管管理制度度，應在在組織的的每一級級都要建立立主要的的差異標標準。不同的項項目差異異的控制制標準可可以不相相同。在在同一項項目的生生命周期期內(nèi)，差差異變化化越來越越小。這這是由于于風險隨著著時間的的進展而而減少，，差異的的界限也也隨著變變小。在工程項項目管理理中，項項目管理理者首先先必須建建立經(jīng)高高層管理理者或項項目組織織者批準準的成本本/進度集成成控制系統(tǒng)。。該系統(tǒng)統(tǒng)所要求求的信息息包括：：BCWS、BCWP、ACWP、EAC、BAC、各項進進度與成成本偏差差及其解解釋、項項目實施情情況說明明。贏得值原原理是20世紀80年代美國國開發(fā)成成功的。。它首先先在國防防工業(yè)中中應用并并獲得成成功，以以后推廣廣到其他工業(yè)領領域的項項目管理理。20世紀80年代，世世界上主主要的工工程公司司均已采采用贏得得值原理理作為項項目管理理和控制的準則則，并作作了大量量基礎性性工作，，完善了了贏得值值原理在在項目管管理和控控制中的的應用。。案例見附附件3.成本狀況況報告成本管理理人員應應及時向向項目經(jīng)經(jīng)理、高高層管理理者、業(yè)業(yè)主或項項目組織織者報告告當期的的成本狀狀況，使使其盡早早掌握工程程項目的的實施情情況以及及工程成成本控制制動態(tài)，，如有成成本失控控情況，，還需向向他們及及時提出出解決問問題的方法。實實際上，，減少或或消除上上級干擾擾最好的的辦法就就是向其其提供正正常的、、有意義義的成本本狀況報報告。報報告內(nèi)容包括：：⑴各種差異異分析報報告；⑵EAC計算與分分析；⑶成本信息息總結(jié)與與分析；；⑷進度信息息總結(jié)與與分析；；⑸工程形象象進度報報告；⑹存在問題題、原因因分析及及糾偏措措施；⑺”贏得值””曲線圖圖。偏差分析析報告應應盡量簡簡短。報報告越簡簡短，反反饋越迅迅速，處處理問題題就越及及時。最最常見的的約束條條件主要要有：完成成日期不不變或資資源的獲獲得不變變。當完成日日期不變變時，項項目計劃劃的調(diào)整整通常需需要額外外的資源源供應。。若資源源的獲得得不變，，則項目目進度就就會延長，，或進行行資源重重分配來來縮短網(wǎng)網(wǎng)絡計劃劃關鍵線線路。一旦偏差差分析完完成，項項目經(jīng)理理及其項項目部必必須對產(chǎn)產(chǎn)生的問問題進行行診斷，，并尋求求糾偏措措施。然而，并并不是一一出現(xiàn)偏偏差或所所有的偏偏差都必必須糾偏偏。不同同情況下下的偏差差有4種處理方方式：⑴忽略不計計。當偏偏差在項項目開始始前所確確定的允允許范圍圍內(nèi)，就就可不作作出反應應。⑵由項目部部作適當當?shù)恼{(diào)整整。當偏偏差在允允許偏差差的邊緣緣時，通通常由項項目部簡簡單地調(diào)調(diào)整施工工方案或或選擇采用其他他可行的的措施，，而無需需改變計計劃。⑶調(diào)整計劃劃。⑷調(diào)整系統(tǒng)統(tǒng)。一旦旦出現(xiàn)重重大偏差差，就必必須對計計劃或系系統(tǒng)進行行調(diào)整。。如果在在系統(tǒng)定定義范圍圍內(nèi)無法法進行計劃調(diào)整整，則必必須進行行系統(tǒng)的的重設計計。這是是一種最最不利的的情況，，這將導導致工程程項目的的使用功功能受到到影響，或者者喪失對對時間、、資金的的控制。。要處理好好偏差，，就必須須首先在在項目管管理文件件中明確確定義項項目管理理的工作作流程、、工作崗崗位及其其工作職職責，定義義管理中中的指令令權(quán)。要要把這些些文件發(fā)發(fā)給項目目組織中中的每一一個關鍵鍵人員。。應建立立與項目目的成本本管理與控制相相配套的的決策、、政策。。8.6成本狀況況分析8.6.1施工成本本分析的的方法1.成本分析析的基本本方法施工成本本分析的的方法包包括：比比較法、、因素分分析法、、差額計計算法、、比率法法等基本本方法。。1）比較法法又稱“指指標對比比分析法法”，就就是通過過技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指標標的對比比，檢查查目標的的完成情情況，分分析產(chǎn)生生差異的的原因，，進而挖挖掘內(nèi)部部潛力的的方法。。比較法法的應用用，通常常有下列列形式。。①將實際指指標與目目標指標標對比。。以此檢檢查目標標完成情情況，分分析影響響目標完完成的積積極因素素和消極極因素，，以便及及時采取取措施，，保證成成本目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。②本期實際際指標與與上期實實際指標標對比。。通過這這種對比比，可以以看出各各項技術(shù)術(shù)經(jīng)濟指指標的變變動情況況，反映映施工管管理水平平的提高高程度。。③與本行業(yè)業(yè)平均水水平、先先進水平平對比。。通過這這種對比比，可以以反映本本項目的的技術(shù)管管理和經(jīng)經(jīng)濟管理理與行業(yè)業(yè)的平均均水平和和先進水水平的差差距，進進而采取取措施趕趕超先進進水平。。2）因素分分析法因素分析析法又稱稱連環(huán)置置換法。。這種方方法可用用來分析析各種因因素對成成本的影影響程度度。在進進行分析析時，首首先要假假定眾多多因素中中的一個個因素發(fā)發(fā)生了變變化，而而其他因因素則不不變，然然后逐個個替換，，分別比比較其計計算結(jié)果果，以確確定各個個因素的的變化對對成本的的影響程程度。因因素分析析法的計計算步驟驟如下：：①確定分析析對象，，并計算算出實際際數(shù)與目目標數(shù)的的差異；；②確定該指指標是由由哪幾個個因素組組成的，，并按其其相互關關系進行行排序；；③以目標數(shù)數(shù)為基礎礎，將各各因素的的目標數(shù)數(shù)相乘，，作為分分析替代代的基數(shù)數(shù)；④將各個因因素的實實際數(shù)按按照上面面的排列列順序進進行替換換計算，，并將替替換后的的實際數(shù)數(shù)保留下下來；⑤將每次替替換計算算所得的的結(jié)果，，與前一一次的計計算結(jié)果果相比較較，兩者者的差異異即為該該因素對對成本的的影響程程度；⑥各個因素素的影響響程度之之和，應應與分析析對象的的總差異異相等。。3）差額計計算法差額計算算法是因因素分析析法的一一種簡化化形式，，它利用用各個因因素的目目標值與與實際值值的差額額來計算算其對成成本的影影響程度度。4）比率法法比率法是是指用兩兩個以上上的指標標的比例例進行分分析的方方法。它它的基本本特點是是：先把把對比分分析的數(shù)數(shù)值變成成相對數(shù)數(shù)，再觀觀察其相相互之間間的關系系。常用用的比率率法有以以下幾種種：①相關比率率法由由于于項目經(jīng)經(jīng)濟活動動的各個個方面是是相互聯(lián)聯(lián)系，相相互依存存，又相相互影響響的，因因而可以以將兩個個性質(zhì)不不同而又又相關的的指標加加以對比比，求出出比率，，并以此此來考察察經(jīng)營成成果的好好壞。例例如:產(chǎn)值和工工資是兩兩個不同同的概念念，但它它們的關關系又是是投入與與產(chǎn)出的的關系。。在一般般情況下下，都希希望以最最少的工工資支出出完成最最大的產(chǎn)產(chǎn)值。因因此，用用產(chǎn)值工工資率指指標來考考核人工工費的支支出水平平，就很很能說明明問題。。②構(gòu)成比率率法又又稱稱比重分分析法或或結(jié)構(gòu)對對比分析析法。通通過構(gòu)成成比率，，可以考考察成本本總量的的構(gòu)成情情況及各各成本項項目占成成本總量量的比重重，同時時也可看看出量、、本、利利的比例例關系（（即預算算成本、、實際成成本和降降低成本本的比例例關系）），從而而為尋求求降低成成本的途途徑指明明方向。。③動態(tài)比率率法就就是是將同類類指標不不同時期期的數(shù)值值進行對對比，求求出比率率，以分分析該項項指標的的發(fā)展方方向和發(fā)發(fā)展速度度，動態(tài)態(tài)比率的的計算，，通常采采用基期期指數(shù)和和環(huán)比指指數(shù)兩種種方法。。2.綜合成本本的分析析方法所謂綜合合成本，，是指涉涉及多種種生產(chǎn)要要素，并并受多種種因素影影響的成成本費用用，如分分部分項項工程成成本，月月（季））度成本本、年度度成本等等。由于于這些成成本都是是隨著項項目施工工的進展展而逐步步形成的的，與生生產(chǎn)經(jīng)營營有著密密切的關關系。因因此，做做好上述述成本的的分析工工作，無無疑將促促進項目目的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管管理，提提高項目目的經(jīng)濟濟效益。。1）分部分分項工程程成本分分析分部分項項工程成成本分析析是施工工項目成成本分析析的基礎礎。分部部分項工工程成本本分析的的對象為為已完成成分部分分項工程程。分析析的方法法是：進進行預算算成本、、目標成成本和實實際成本本的“三三算”對對比，分分別計算算實際偏偏差和目目標偏差差，分析析偏差產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，為為今后的的分部分分項工程程成本尋尋求節(jié)約約途徑。。分部分項項工程成成本分析析的資料料來源是是：預算算成本來來自投標標報價成成本，目目標成本本來自施施工預算算，實際際成本來來自施工工任務單單位的實實際工作作量、實實耗人工工和限額額領料單單的實耗耗材料。。由于施工工項目包包括很多多分部分分項工程程，不可可能也沒沒有必要要對每一一個分部部分項工工程都進進行成本本分析。。特別是是一些工工程量小小、成本本費用微微不足道道的零星星工程。。但是，，對于那那些主要要分部分分項工程程則必須須進行成成本分析析，而且且要做到到從開工工到竣工工進行系系統(tǒng)的成成本分析析。這是是一項很很有意義義的工作作，因為為通過主主要分部部分項工工程成本本的系統(tǒng)統(tǒng)分析，，可以基基本上了了解項目目成本形形成的全全過程，，為竣工工成本分分析和今今后的項項目成本本管理提提供一份份寶貴的的參考資資料。分部分項項工程成成本分析析表的格格式見下下表所示示。單位工程程：分部分項項工程名名稱：工工程量量：施施工工班組：：施施工日期期：編制單位位：成成本員員：填填表日日期：工料名稱規(guī)格單位單價預算成本計劃成本實際成本實際與預算比較實際與計劃比較金額數(shù)量數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額合計實際與預算比較%（預算=100）實際與計劃比較%（計劃=100）節(jié)能原因說明2）月（季季）度成成本分析析月（季））度成本本分析，，是施工工項目定定期的、、經(jīng)常性性的中間間成本分分析。對對于具有有一次性性特點的的施工項項目來說說，有著著特別重重要的意意義。因因為通過過月（季季）度成成本分析析，可以以及時發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，以便便按照成成本目標標指定的的方向進進行監(jiān)督督和控制制，保證證項目成成本目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。月（季））度成本本分析的的依據(jù)是是當月（（季）的的成本報報表。分分析的方方法，通通常有以以下幾個個方面：：①通過實際際成本與與預算成成本的對對比，分分析當月（季季）的成成本降低低水平；；通過累累計實際際成本與與累計預預算成本本的對比比，分析析累計的的成本降降低水平平，預測測實現(xiàn)項項目成本本目標的的前景。。②通過實際際成本與與目標成成本的對對比，分分析目標標成本的的落實情情況，以以及目標標管理中中的問題題和不足足，進而而采取措措施，加加強成本本管理，，保證成成本目標標的落實實。③通過對各各成本項項目的成成本分析析，可以以了解成成本總量量的構(gòu)成成比例和和成本管管理的薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)。例如如：在成成本分析析中，發(fā)發(fā)現(xiàn)人工工費、機機械費和和間接費費等項目目大幅度度超支，，就應該該對這些些費用的的收支配配比關系系認真研研究，并并采取對對應的增增收節(jié)支支措施，，防止今今后再超超支。如如果是屬屬于預算算定額規(guī)規(guī)定的““政策性性”虧損損，則應應從控制制支出著著手，把把超支額額壓縮到到最低限限度。④通過主要技術(shù)術(shù)經(jīng)濟指標的的實際與目標標對比，分析析產(chǎn)量、工期期、質(zhì)量、““三材”節(jié)約約率、機械利利用率等對成成本的影響。。⑤通過對技術(shù)組組織措施執(zhí)行行效果的分析析，尋求更加加有效的節(jié)約約途徑。⑥分析其他有利利條件和不利利條件對成本本的影響。3）年度成本分分析企業(yè)成本要求求一年結(jié)算一一次，不得將將本年成本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下一年度度。而項目成成本則以項目目的壽命周期期為結(jié)算期，，要求從開工工、竣工到保保修期結(jié)束連連續(xù)計算，最最后結(jié)算出成成本總量及其其盈虧。由于于項目的施工工周期一般較較長，除進行行月（季）度度成本核算和和分析外，還還要進行年度度成本的核算算和分析。這這不僅是為了了滿足企業(yè)匯匯編年度成本本報表的需要要，同時也是是項目成本管管理的需要。。因為通過年年度成本的綜綜合分析，可可以總結(jié)一年年來成本管理理的成績和不不足，為今后后的成本管理理提供經(jīng)驗和和教訓，從而而可對項目成成本進行更有有效的管理。。年度成本分析析的依據(jù)是年年度成本報表表。年度成本本分析的內(nèi)容容，除了月（（季）度成本本分析的六個個方面以外，，重點是針對對下一年度的的施工進展情情況規(guī)劃提出出切實可行的的成本管理措措施，以保證證施工項目成成本目標的實實現(xiàn)。4）竣工成本的的綜合分析凡是有幾個單單位工程而且且是單獨進行行成本核算（（即成本核算算對象）的施施工項目，其其竣工成本分分析應以各單單位工程竣工工成本分析資資料為基礎，，再加上項目目經(jīng)理部的經(jīng)經(jīng)營效益（如如資金調(diào)度、、對外分包等等所產(chǎn)生的效效益）進行綜綜合分析。如如果施工項目目只有一個成成本核算對象象（單位工程程），就以該該成本核算對對象的竣工成成本資料作為為成本分析的的依據(jù)。單位工程竣工工成本分析，，應包括以下下三個方面內(nèi)內(nèi)容：①竣工成本分析析；②主要資源節(jié)超超對比分析；；③主要技術(shù)節(jié)約約措施及經(jīng)濟濟效果分析。。通過以上分析析，可以全面面了解單位工工程的成本構(gòu)構(gòu)成和降低成成本的來源，，對今后同類類工程的成本本管理很有參參考價值。8.6.2成本分析舉例例1.對比法實例（1）背景某項目本年節(jié)節(jié)約“三材””的目標為100000元，實際節(jié)約約120000元，上年節(jié)約約95000元，本企業(yè)先先進水平節(jié)約約130000元。（2）問題將本年實際數(shù)數(shù)與本年目標標數(shù)、上年實實際數(shù)、企業(yè)業(yè)先進水平對對比。（3）分析與解答答列出下表，計計算出本年實實際數(shù)的差異異：實際數(shù)比比目標數(shù)和上上年實際數(shù)均均有所增加，，但是本企業(yè)業(yè)比先進水平平還少1萬元，尚有潛潛力可挖。實際指標與目目標指標、上上年指標、先先進水平對比比表指標本年目標數(shù)上年實際數(shù)企業(yè)先進水平本年實際數(shù)差異數(shù)與目標比與上年比與先進比“三材”節(jié)約額（元）10000095000130000120000+20000+25000-100002.因素分析法實實例（1）背景某工程澆筑一一層結(jié)構(gòu)商品品混凝土，目目標成本為364000元；實際成本本為383760元，比目標成成本增加19760元；資料列于于下表。（2）問題1）試述因素分分析法的基本本理論。2）根據(jù)表中的的資料，用因因素分析法分分析其成本增增加的原因。。商品混凝土目目標成本與實實際成本對比比表項目單位計劃實際差額產(chǎn)量m3500520+20單價元700720+20損耗率%42.5-1.5成本元364000383760+19760（3）分析與解答答1）因素分析法法的基本理論論：因素分析法又又稱連鎖置換換法或連環(huán)代代替法。這種種方法可用來來分析各種因因素對成本形形成的影響程程度。在進行行分析時，首首先要假定眾眾多因素中的的一個因素發(fā)發(fā)生了變化，，而其他因素素則不變，然然后逐個替換換，并分別比比較其計算結(jié)結(jié)果，以確定定各個因素的的變化對成本本的影響程度度。因素分析法的的計算步驟如如下：①確定分析對象（（即所分析的技技術(shù)經(jīng)濟指標）），并計算出實實際與目標（或或預算）數(shù)的差差異；②確定該指標是由由哪幾個因素組組成的，并按其其相互關系進行行排序（排序規(guī)規(guī)則是：先實物物量，后價值量量；先絕對值，，后相對值）；；③以目標（或預算算）數(shù)為基礎，，將各因素的目目標（或預算））數(shù)相乘，作為為分析替代的基基數(shù)；④將各個因素的實實際數(shù)按照上面面的排列順序進進行替換計算，，并將替換后的的實際數(shù)保留下下來；⑤將每次替換計算算所得的結(jié)果，，與前一次的計計算結(jié)果相比較較，兩者的差異異即為該因素對對成本的影響程程度；2）分析成本增加加的原因：①分析對象是澆筑筑一層結(jié)構(gòu)商品品混凝土的成本本，實際成本與與目標成本的差差額為19760元。該指標是由由產(chǎn)量、單價、、損耗率三個因因素組成的，其其排序見下表。。②以目標數(shù)364000元（=500×700×1.04）為分析替代的的基礎。第一次替代產(chǎn)量量因素：以520替代500，520×700×1.04=378560元第