內(nèi)部控制在X機械施工公司的應(yīng)用【論文】

內(nèi)部控制在X機械施工公司的應(yīng)用目錄22663_WPSOffice_Level1摘要 110437_WPSOffice_Level1一、背景概述 110437_WPSOffice_Level2（一）單位基本情況 125311_WPSOffice_Level2（二）管理現(xiàn)狀分析及存在的問題 110437_WPSOffice_Level31.收入成本不配比 125311_WPSOffice_Level32.各部室之間缺乏溝通 213092_WPSOffice_Level33.崗位權(quán)責不明 224520_WPSOffice_Level34.工程核算困難 213092_WPSOffice_Level2（三）選擇內(nèi)部控制方法的主要原因 225311_WPSOffice_Level1二、總體設(shè)計 324520_WPSOffice_Level2（一）內(nèi)部控制的總體目標 330196_WPSOffice_Level2（二）內(nèi)部控制的總體思路 316854_WPSOffice_Level2（三）內(nèi)部控制方法的內(nèi)容 313092_WPSOffice_Level1三、應(yīng)用過程 419183_WPSOffice_Level2（一）單位組織架構(gòu)的基本情況 424981_WPSOffice_Level2（三）應(yīng)用內(nèi)部控制部署要求 524388_WPSOffice_Level2（四）具體的實施過程 530196_WPSOffice_Level31.更換系統(tǒng)，實行單項工程核算 516854_WPSOffice_Level32.成立審計部、物資部、清欠部室 519183_WPSOffice_Level33.梳理公司制度，確定崗位職責 524981_WPSOffice_Level34.增加項目財務(wù)審批權(quán)，設(shè)置項目財務(wù)審批流程 524388_WPSOffice_Level35.成立監(jiān)察小組，加強內(nèi)部監(jiān)管 523297_WPSOffice_Level2（五）實施過程中遇到的問題及解決方法 623297_WPSOffice_Level31.主要問題風(fēng)險點 67265_WPSOffice_Level32.解決方法 624520_WPSOffice_Level1四、取得的效果 77265_WPSOffice_Level2（一）應(yīng)用內(nèi)部控制前后對比 716809_WPSOffice_Level31.使用前 716395_WPSOffice_Level32.使用后 716809_WPSOffice_Level2（二）公司項目流程得到優(yōu)化 730196_WPSOffice_Level1五、經(jīng)驗總結(jié) 716395_WPSOffice_Level2（一）應(yīng)用內(nèi)部控制注意事項 715083_WPSOffice_Level2（二）內(nèi)部控制的優(yōu)缺點 815083_WPSOffice_Level31.優(yōu)點 826149_WPSOffice_Level32.缺點 826149_WPSOffice_Level2（三）對于內(nèi)部控制法應(yīng)有的改進思考 816854_WPSOffice_Level1附錄 8摘要北京市機械施工集團有限公司在當?shù)氐闹行推髽I(yè)中具有一定的代表性，本案例從內(nèi)部控制在其的應(yīng)用上進行分析，將內(nèi)部控制法使用前后進行對比，得出了內(nèi)部控制法對于企業(yè)的運作有著良好的促進作用，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益并具有應(yīng)用的可行性。一、背景概述（一）單位基本情況北京市機械施工集團有限公司成立于1958年，是一家擁有優(yōu)秀歷史傳統(tǒng)和光輝業(yè)績的大型國有建筑企業(yè)，同時也是國內(nèi)規(guī)模大、實力強、門類齊全、設(shè)備先進、能夠獨立承包大型工程項目的專業(yè)施工公司。公司注冊資本12000萬元，資產(chǎn)總額500000萬元，年綜合經(jīng)營額超過150000萬元。公司主要業(yè)務(wù)為鋼結(jié)構(gòu)的制作、安裝與整體提升；基坑支護與土方開挖、強夯、基礎(chǔ)樁、工程樁施工；市政管線、建筑拆除等，機施集團公司先后承接完成了北京長安街建筑群、亞運建筑群、奧運建筑群、首都機場及北京西客站、天津西站、石家莊站等一系列國家重點工程，公司多項工程分別榮獲建筑工程魯班獎、詹天佑大獎、建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎、國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎。在首都當代十大建筑評選中，公司參建的北京電視中心、首都機場T3航站樓、首都博物館、國家圖書館新館、國家游泳中心、新保利大廈六項工程入選。1997年11月，公司質(zhì)量管理體系正式運行，通過中建協(xié)質(zhì)量管理體系認證中心的審核，取得了質(zhì)量體系認證證書。2003年，公司取得環(huán)境管理體系認證證書、職業(yè)健康安全管理體系認證證書。2004年9月，公司通過中建協(xié)質(zhì)量管理體系認證中心“三體系合一”認證。機施集團公司歷經(jīng)61年發(fā)展歷程，不畏艱難、敢于擔當、勇于創(chuàng)新是公司得以持續(xù)發(fā)展的基石，也是公司作為國有企業(yè)的社會擔當。（二）管理現(xiàn)狀分析及存在的問題1.收入成本不配比收入成本之間存在著一定的配比關(guān)系，遵循配比性原則。配比性原則指的是企業(yè)進行會計核算時，收入與取得該收入發(fā)生的成本、費用應(yīng)該相互配比，以便計算特定業(yè)務(wù)或特定期間的經(jīng)營成果。北京市機械施工集團有限公司收入成本不配比，主要原因在于項目經(jīng)理的管理上。項目經(jīng)理只關(guān)注收款付款，對于具體的收入與成本并沒有一個細致的了解，造成了公司在財務(wù)上的繁瑣。2.各部室之間缺乏溝通北京市機械施工集團有限公司各個部門之間的關(guān)聯(lián)性不強，彼此相互獨立，這樣的局面就造成了人員在共同完成某個項目時，工作協(xié)調(diào)困難。這種工作困難涉及到每一個部門的工作，比如在財務(wù)工作中，由于事先沒有進行有效的溝通，各項表單不規(guī)范，審核不到位，導(dǎo)致了財務(wù)工作困難。3.崗位權(quán)責不明北京市機械施工集團有限公司雖然實行的是崗位責任制，但內(nèi)部員工沒有嚴格的按照制度去執(zhí)行，存在不相容崗位融合的情況，沒有起到存貨內(nèi)部控制制度相互牽制的作用。例如，北京市機械施工集團有限公司的生產(chǎn)計劃員根據(jù)獲上級批準后的“生產(chǎn)計劃”向生產(chǎn)部門簽發(fā)“生產(chǎn)通知單”，根據(jù)要生產(chǎn)的產(chǎn)品下發(fā)到各個車間，各生產(chǎn)部車間組長在接到“生產(chǎn)通知單”后，填寫“領(lǐng)料單”，生產(chǎn)部車間主任審批“領(lǐng)料單”，親自到倉庫領(lǐng)取原材料，這是不符合內(nèi)部控制制度規(guī)定的，不相容職務(wù)的存貨領(lǐng)用的審批和存貨領(lǐng)用的執(zhí)行應(yīng)當相互分離。4.工程核算困難工程核算在之前是一項復(fù)雜的過程，但是在信息化時代，借助于信息技術(shù)工程核算變得更為簡單。北京市機械施工集團有限公司此前一直使用的是NC系統(tǒng)，NC系統(tǒng)將最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云計算技術(shù)、移動應(yīng)用技術(shù)等綜合利用，構(gòu)建大企業(yè)私有云來滿足大型企業(yè)與集團管理、管控與運營，為企業(yè)和集團提供全新的需求、個性化配置、管理、財務(wù)與一體的平臺。但是，目前公司使用的系統(tǒng)還是幾年前的版本，并沒有進行更新，導(dǎo)致了在工程的核算上比較困難。（三）選擇內(nèi)部控制方法的主要原因企業(yè)的內(nèi)部控制與維護是保障企業(yè)金融安全的前提，并且內(nèi)部控制對降低成本，避免資產(chǎn)流失的效用，在企業(yè)為內(nèi)部一個良好的經(jīng)理助理的工作要求的中心就是要為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時節(jié)約成本，合理控制企業(yè)內(nèi)部管理，因此，內(nèi)部控制具有以下四個功能。第一，對企業(yè)起到保護功能：企業(yè)內(nèi)部控制是根據(jù)規(guī)劃控制的目標，對內(nèi)部控制方案的識別和分析，使該方案更正確可靠，更有利于管理過程中的各種不利因素。第二，調(diào)整功能：內(nèi)部控制是一種管理的責任，內(nèi)部控制是控制標準的實施和平衡。第三，反饋功能：由于個體內(nèi)部控制一般采用閉環(huán)控制模式，有利的十種管理信息反饋，因此，管理目標，實施現(xiàn)有的情況，應(yīng)采取措施，及時準確地報告相關(guān)管理，以幫助十業(yè)務(wù)計劃，政策執(zhí)行，執(zhí)行和執(zhí)行。第四，員工助理功能：內(nèi)部控制作為企業(yè)的職能部門，是一個專職的綜合經(jīng)濟監(jiān)督機構(gòu)。二、總體設(shè)計（一）內(nèi)部控制的總體目標控制環(huán)境，風(fēng)險評估，控制活動，信息通信和監(jiān)控是內(nèi)部控制的五個主要目標。五個目標統(tǒng)一在公司風(fēng)險評估系統(tǒng)中，并自動應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。內(nèi)部控制系統(tǒng)與公司的業(yè)務(wù)實踐之間沒有脫節(jié)。它們相互支持管理質(zhì)量和主動性，節(jié)約成本，調(diào)節(jié)資源，降低風(fēng)險。（二）內(nèi)部控制的總體思路北京市機械施工集團有限公司在進行內(nèi)部控制時的總體思路是從控制環(huán)境，風(fēng)險評估，控制活動，信息通信和監(jiān)控五個方面入手，從外部的環(huán)境到內(nèi)部的監(jiān)管，從已有的項目活動，到未知的風(fēng)險預(yù)測，都進行了一一對應(yīng)。（三）內(nèi)部控制方法的內(nèi)容公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標及業(yè)務(wù)層面的目標時會出現(xiàn)一些風(fēng)險，內(nèi)部控制就是識別這些風(fēng)險，分析風(fēng)險發(fā)生的可能性和相應(yīng)的風(fēng)險損失，所采取的一些政策和程序。其分為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部溝通五個要素。其中，內(nèi)部環(huán)境規(guī)定了單位的紀律和結(jié)構(gòu)，影響了公司的業(yè)務(wù)目標和公司員工的風(fēng)險控制意識，塑造了公司的文化?？刂骗h(huán)境是所有其他組成要素的基礎(chǔ)，奠定了公司風(fēng)險評估的基調(diào)。公司文化、人力資源管理政策，內(nèi)部審計機制，組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部機構(gòu)以及權(quán)力和責任的分配都是內(nèi)部環(huán)境的因素。風(fēng)險評估是企業(yè)對內(nèi)部控制目標實現(xiàn)過程中的風(fēng)險進行系統(tǒng)識別和分析，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略的策略。由于企業(yè)目標和風(fēng)險評估，采用這種策略對企業(yè)進行風(fēng)險評估，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。控制活動是基于風(fēng)險評估的結(jié)果，公司采取有效的控制方法，降低風(fēng)險到公司能夠承受的范圍，甚至采取一系列措施規(guī)避風(fēng)險。組織控制、職責分工、規(guī)章審查、實物控制、授權(quán)和批準都是公司為了達到其目標而實施的控制活動。為了確保信息的真實性，實用性和及時性，在公司的業(yè)務(wù)流程中，有必要在識別信息的同時加強各部門的溝通，使員工能夠靈活地采取一定的措施履行職責。方式。為了使信息與需求保持一致，公司必須建立良好的信息系統(tǒng)，并且可以根據(jù)公司的需要進行適當調(diào)整，以支持公司新的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)層面的目標。監(jiān)理是公司監(jiān)督檢查的內(nèi)部控制的建立和實施，內(nèi)部控制的有效性評估，內(nèi)部控制缺陷的發(fā)現(xiàn)以及及時的改進是實習(xí)生實施的重要保障。鋁控制。內(nèi)部控制的缺陷應(yīng)由上級下屬報告。還應(yīng)向高級管理層甚至董事會報告一些重大缺陷。三、應(yīng)用過程（一）單位組織架構(gòu)的基本情況內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的一個因素，它是內(nèi)部控制其他要素的發(fā)展空間和功能控制。可以控制的質(zhì)量直接取決于環(huán)境。為了更好地實現(xiàn)公司的目標，改善環(huán)境它包括內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、組織和分工，內(nèi)部審計，人力資源，政策，文化等方面的管理。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，便于組織和管理部門的績效水平，是目的秩序的接觸和元素之間的關(guān)系，從而創(chuàng)造一個環(huán)境，直接控制的組織結(jié)構(gòu)、主管機關(guān)對法律的認識，部門主管的知識儲備和經(jīng)驗。（二）參與內(nèi)部控制的部門與人員由于內(nèi)部控制是一種從上到下的控制法，因此參與人員幾乎都是北京市機械施工集團有限公司的所有管理層人員，但還是有員工可以進入?yún)⑴c之中，發(fā)揮監(jiān)督的作用。（三）應(yīng)用內(nèi)部控制部署要求各個部門之間都有應(yīng)盡的責任，又存在相互合作的關(guān)系。對于控制環(huán)境，主要是由董事會、總經(jīng)理與黨委會共同來管理。風(fēng)險評估是企業(yè)的重大問題，需要多方面的管理人員、以及部分財務(wù)人員進行風(fēng)險上的評估。控制活動主要是由董事會與總經(jīng)理來進行控制。對于內(nèi)部監(jiān)督，則是需要黨委會下的黨群工作部、紀檢監(jiān)察部，以及企業(yè)的每一位資源監(jiān)督的人員共同來參與。（四）具體的實施過程1.更換系統(tǒng)，實行單項工程核算北京市機械施工集團有限公司用友U8更新了NC系統(tǒng)，實行單項工程核算。采用這套系統(tǒng)，可以準確快速地進行工程核算，避免了財務(wù)上的出錯，以及因為工程款因引起的相應(yīng)社會問題。2.成立審計部、物資部、清欠部室北京市機械施工集團有限公司完善了部門的設(shè)置，成立審計部，當工程完工結(jié)算時，審計部門需對工程整體進行審計，出具審計報告，為后來的財務(wù)工作提供依舊。成立物資部，負責各項目按月填報物資報表，進銷存，項目材料需要集中采購。成立清欠部室，主要負責清理歷史老賬和已完已結(jié)算工程款的催收。這三個部門的成立，讓北京市機械施工集團有限公司在運作上更加順暢有效。3.梳理公司制度，確定崗位職責北京市機械施工集團有限公司部門眾多，雖然可以細致規(guī)劃到某個具體的事項，但是當出現(xiàn)了事情時，就可能因為職責不明會出現(xiàn)一些問題。因此，公司在采用內(nèi)部控制方法之后，在公司的制度上進行了梳理，重新明確規(guī)定各個崗位的職責，讓每一位員工都身在其位，謀其職，負其責。4.增加項目財務(wù)審批權(quán)，設(shè)置項目財務(wù)審批流程增加項目財務(wù)審批權(quán)是在財務(wù)的審批中設(shè)置了一道關(guān)卡，用來疏通流程，起到了監(jiān)督、把控的作用。北京市機械施工集團有限公司作為一家大型的機械施工集團，財務(wù)活動是頻繁卻數(shù)目巨大的，設(shè)置了項目財務(wù)審批流程，可以對財務(wù)活動進行一定地凈化。5.成立監(jiān)察小組，加強內(nèi)部監(jiān)管北京市機械施工集團有限公司在加強內(nèi)部審計部門與監(jiān)督部門的過程中，統(tǒng)一部署機械產(chǎn)品的開發(fā)，成立專門的督查小組，在實踐中也密切相關(guān)，客觀公正，各生產(chǎn)部門嚴格的調(diào)查，找出潛在的風(fēng)險和風(fēng)險的預(yù)測。這需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，及時更新監(jiān)督的內(nèi)容，并及時向領(lǐng)導(dǎo)者報告發(fā)現(xiàn)的問題，以防止問題發(fā)生。（五）實施過程中遇到的問題及解決方法1.主要問題風(fēng)險點在實施內(nèi)部控制的過程中，北京市機械施工集團有限公司面對最大的問題是內(nèi)部控制體系還不夠完善，其主要體現(xiàn)在如下幾方面:一是內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)不完善，北京市機械施工集團有限公司的董事會成員沒有加強對公司的控制與管理。在現(xiàn)代化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)層次中，董事會起著非常重要的作用，它與經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者有著一個固定的關(guān)系。北京市機械施工集團有限公司股東大會沒有實質(zhì)性權(quán)利，但董事會所附權(quán)利的執(zhí)行導(dǎo)致股東大會無效，董事會失去有效控制權(quán)，并且無法強調(diào)相互監(jiān)督的作用。北京市機械施工集團有限公司董事會未發(fā)揮應(yīng)有的作用。通常情況下，重大問題沒有通過董事會的決議，但個別高管在內(nèi)部控制之上做出個人選擇，這很容易出現(xiàn)獨裁統(tǒng)治。公司的監(jiān)事會效率低下，不起監(jiān)督作用。該公司只有四名獨立董事，未達到董事會成員總數(shù)的三分之一。很難發(fā)揮它的作用。二是北京市機械施工集團有限公司的管理缺乏內(nèi)部控制意識。凱泰射擊滲透機械有限公司的管理層通常只關(guān)注執(zhí)行效率。沒有注重完善的內(nèi)部控制制度。有個別管理層的權(quán)利超越了內(nèi)部控制制度，管理層并沒有對內(nèi)部控制知識進行全面的了解，在進行決策時多憑主觀臆斷，很多人甚至不知道北京市機械施工集團有限公司整體的規(guī)章制度，因此，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)已成為一紙空文，尚未實施和實施。2.解決方法想要完善北京市機械施工集團有限公司的內(nèi)部控制體系，需要建立可靠的風(fēng)險評估機制，主要是體現(xiàn)在兩個方面。一方面是需要建立識別問題的整體風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理是重要的先決條件，各種風(fēng)險的識別至關(guān)重要，企業(yè)的風(fēng)險管理，內(nèi)部控制和為出發(fā)點對實施工作的最困難和最重要的。公司應(yīng)識別風(fēng)險、一般風(fēng)險應(yīng)對的機會，使公司能夠采取措施來應(yīng)對風(fēng)險。風(fēng)險識別系統(tǒng)建設(shè)的為了保持企業(yè)的管理，確保公司的戰(zhàn)略是不一樣的。另一方面，精心篩選的風(fēng)險問題。采取最嚴格的措施，以識別企業(yè)風(fēng)險、企業(yè)經(jīng)營的各種風(fēng)險，建立兩個公司同種維度的風(fēng)險水平聯(lián)系，我們的理解兩個主要的風(fēng)險因素是主要危險因素，內(nèi)部組織，管理風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險，戰(zhàn)略風(fēng)險，外部因素主要有自然規(guī)律的因素，市場競爭，技術(shù)，政策等?；顒訉用娴娘L(fēng)險，尤其是在風(fēng)險管理的功能和生產(chǎn)活動的各種保險業(yè)風(fēng)險和市場風(fēng)險，同時，在同一時間，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的公司，活動水平和風(fēng)險水平，風(fēng)險因素和風(fēng)險識別方法，選擇和定性和定量方法，以確定企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險四、取得的效果（一）應(yīng)用內(nèi)部控制前后對比1.使用前內(nèi)部控制組織環(huán)境不健全部分風(fēng)險評估機制不可靠信息與溝通相對不通暢財務(wù)工作存在一定的風(fēng)險崗位職責不明2.使用后內(nèi)部控制組織環(huán)境得到健全建立可靠的風(fēng)險評估機制部門之間信息與溝通得到加強財務(wù)工作更為順暢各個崗位職責明確（二）公司項目流程得到優(yōu)化北京市機械施工集團有限公司運作流程得到優(yōu)化，從項目的確定、成本的預(yù)算、任務(wù)的分工、項目進行過程中的監(jiān)管、成本的核算等，每一個過程都有著流程的規(guī)劃與順序。五、經(jīng)驗總結(jié)（一）應(yīng)用內(nèi)部控制注意事項運用內(nèi)部控制要注意其原則，不能隨意進行控制，其原則主要有七種。一是合法性原則，企業(yè)必須遵守國家的法律法規(guī)，在國家規(guī)定的范圍內(nèi)，確定符合企業(yè)實際和可實施的財務(wù)內(nèi)部控制制度。二是從整體上看，企業(yè)財務(wù)會計工作的各個方面的控制必須與企業(yè)的內(nèi)部控制制度相聯(lián)系。它不僅要關(guān)注企業(yè)的短期目標，而且要符合企業(yè)的長遠規(guī)劃，還要與企業(yè)的其他內(nèi)部控制制度相協(xié)調(diào)。三是為了提高企業(yè)財務(wù)會計水平，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況制定內(nèi)部控制制度，主要是財務(wù)會計工作中的薄弱環(huán)節(jié)，有效控制所有環(huán)節(jié)和細節(jié)，從而達到財務(wù)會計工作的目的。企業(yè)的目標。四是在制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度時，一致性原則必須具有連續(xù)性和一致性。在處理相同或相似的問題時，必須采取一致的處理方法，不作任何改變。五是適應(yīng)性