006-廖為建：媒介環(huán)境下的企業(yè)危機公關

006-廖為建：媒介環(huán)境下的企業(yè)危機公關LtDPAGE4-廖為建：媒介環(huán)境下的企業(yè)危機公關——嶺南大講壇·企業(yè)論壇第6期主講：廖為建（中山大學政治與公共事務管理學院副院長）時間：2008年4月24日地點：廣州珠江帝景會所盛景廳主辦單位：中共廣東省委宣傳部、廣東省社會科學界聯(lián)合會承辦單位：廣東省私營企業(yè)協(xié)會網(wǎng)絡支持：南方網(wǎng)【主持人】先生們、女士們、下午好！是個體的，均不可能一帆風順，可能都會遇到這樣那樣的挫折、失敗和危機，我們應如何面對危機？該怎樣去化解危機？這就需要有專業(yè)的理念、知識和方法去解決，廖老師一會兒會為我們具體解讀。在這里我還要代表主辦單位——廣東省委宣傳部和廣東省社會科學界聯(lián)合會，對為這次講座作出努力的單位和個人表示感謝。首先要感謝廖老師能在百忙中抽空給我們這次論壇演講。同時要感謝財富沙龍全體成員，為策劃和布置本次活動做了大量的準備工作；另外要感謝合生創(chuàng)展集團為我們論壇提供了必需的經(jīng)費；最后要感謝新聞媒體的朋友們，以及今天來參加論壇的全體聽眾朋友，謝謝各位?！局鞒秩恕恐x謝陳杰珍主任的致辭，她已經(jīng)簡單介紹到了我們本期論壇的情況，我們這期論壇的主題是“企業(yè)危機公關”，關于企業(yè)危機公關，簡單理解就是我們企業(yè)遭遇到突發(fā)事件影響到企業(yè)的聲譽、形象時，企業(yè)應該如何應對呢？這里我想到了一個非常好的個案。今年3月15日央視晚會曝光稱，目前垃圾短信泛濫，最大的源頭之一就是分眾傳媒控股有限公司，這樣分眾傳媒馬上變成眾矢之的，受短信風波的影響，美國東部時間3月17日，分眾傳媒股價由前一交易日收市的43美元直落至32美元，下跌26%，毫無疑問，分眾傳媒陷入到一場危機中。這個時候，分眾應該如何去做呢？據(jù)說事件剛剛發(fā)生時，董事長江南春確實感到非常非常委屈，但是僅僅三天之后，分眾傳媒就在全公司上下全面啟動了危機公關。首先分眾傳媒向公眾道歉，并且表示他們會調整自己的短信業(yè)務系統(tǒng)，并且向外界公布財報，并且以高價回收十萬股的分眾股票。到3月26日的時候，分眾傳媒的股票價格回升至39美元，并且多家機構分析報告還將分眾的目標股價調整到70-80美元的高位。這樣來看，分眾傳媒非常成功的化解了這場危機，并且樹立了自己非常有責任感的企業(yè)形象。分眾傳媒的個案至少告訴了我們這兩點。第一，對于企業(yè)來說，危機就象納稅和死亡一樣不可避免。第二，分眾傳媒的個案還告訴我們，如果能夠成功的化解危機，那么這場危機反而有助于你提升企業(yè)形象。反之，如果是失敗的危機公關呢？稍等，我們的主講嘉賓廖為建教授會告訴你。作為企業(yè)家的您，一定也在不斷的尋求一種簡單有效的化解危機的方法，今天我們非常有幸請到了公共關系學專家、中山大學的廖為建教授為您講解如何進行成功的企業(yè)危機公關。有請廖為建教授?！玖螢榻ā扛魑慌笥眩兄x省委宣傳部、感謝省社科聯(lián)，感謝羊城晚報財富沙龍，邀請我參加這次企業(yè)論壇。我是論壇的老朋友了，記得在這里我也講過一次，也是財富沙龍的活動，內(nèi)容是講營銷和品牌。今天要講的內(nèi)容是關于危機，說實在話，中國經(jīng)濟高速增長、社會全面轉型，各種不確定的因素越來越多，社會的可控性在降低，所以危機的發(fā)生似乎已經(jīng)不是偶然，帶有很大的必然性。一、正確面對危機：“危”之外還有“機”——建立一個科學的危機觀\o"">>>二、危機預防：提高全員的危機意識——不該做什么才是正確的第一反應\o"">>>三、危機預案：事先想好各種最壞的可能性——預則立、不預則廢\o"">>>四、在媒介的環(huán)境下來處理危機：主動出擊“控負”1.依靠“潛規(guī)則”“控負”往往很難奏效2.與媒體為敵不是生存之道\o"">>>五、經(jīng)典案例：“康泰克”起死回生的啟示——態(tài)度、速度、尺度、梯度\o"">>>六、論壇互動：如果您是家樂福高管，面對抵制您該如何應對？\o"">>>

一、正確面對危機：“危”之外還有“機”——建立一個科學的危機觀在這樣的一個危機頻發(fā)的社會背景下，我們有一個良好的危機心態(tài)，這是非常重要的。就像主持人剛才所說的，危機是難以完全避免的，我們?nèi)祟愂窃谖C中不斷的成熟和發(fā)展起來的，危機本身并不可怕，可怕的是我們沒有良好的、健康的、積極的危機心態(tài)，建立一個科學的危機觀，認識到危機管理的常態(tài)性，這樣才能做到在非常狀態(tài)下科學有效的危機管理。危機的概念不管是中文還是英文，絕對不僅僅是指的一個負面的事件，危機具有兩重性，危機發(fā)生時告訴我們事情處在一個關鍵的轉折時期，在這個關鍵的轉折時期，可能狀態(tài)極其不穩(wěn)定，就象芬克說的，事情即將發(fā)生決定性的變化，時間不穩(wěn)定，狀態(tài)不穩(wěn)定，可控性降低，這個時候事情可能有截然不同的可能性。一種可能性就可能是“?！?，如果我們反應不及時、處置不得當，可能馬上面臨危險和災難，另外的可能性就是“機”，只要我們反應及時、處置得當，可能就會商機、機會了。英特爾前總裁說過一句話，他說一般的企業(yè)在危機中可能就倒下了，但是優(yōu)秀的企業(yè)都是能夠安然的渡過危機，否則就不優(yōu)秀了，但是那些偉大的企業(yè)往往能夠在危機中進一步的提升自己，把危機轉化為商機。我們面對危機要有這樣辯證的心態(tài)，既要看到危也要看到機。當然誰也不想面對危機，危機具有突發(fā)性、緊迫性、破壞性、公眾性，打破我們既有的流程安排，使我們措手不及，給企業(yè)帶來損失。但是既然危機來臨，我們?nèi)绾蚊鎸Ω又匾?。當然危機的各種性質，我們可以從不同的專業(yè)角度去分析，我想今天我們的角度是公共關系，所以特別想強調就是危機具有的公眾性。許多危機都會轉化為一種公共關系的危機，只要這種危機危險到消費者、危險到公眾和社會的基本利益，那么就會成為公眾關注的焦點，成為媒體炒作的對象，從而引起轟動性的社會效應，這就是公共關系的危機。當公共危機產(chǎn)生之后，當事人覺得不僅要面對危機事件本身，不僅要面對危機直接的利害關系，還要面對公眾、媒體和輿論，面對著整個社會。這種公共關系的危機，幾乎是伴隨著任何一種具體的危機事態(tài)而發(fā)生的。比如說政治危機會引發(fā)公共關系危機、商業(yè)危機會引發(fā)公共關系危機、自然災害的危機也會引發(fā)公共關系危機，這種危機會伴隨著各種危機形態(tài)而形成，因為任何一種危機都要涉及到人，因此在危機應對的過程中就有一個溝通的問題，而危機發(fā)生以后一個當時，比如說一個企業(yè)它的關系壓力很大、輿論壓力很大，所謂的關系危機就是事件引發(fā)了各種社會的對抗、矛盾重重、糾紛不斷、內(nèi)外沖突，這個時候你成為了各種矛盾的聚焦點、社會關系的聚焦點，而且危機會引發(fā)轟動的社會效應。危機發(fā)生之后新聞界負面報道，公眾或者消費者負面的猜疑，來自社會各界乃至國際各種社會組織的輿論壓力，這個時候你的形象受損、聲譽下降，這是典型的公共關系危機，也就是高知名度、低美譽度。這個時候你的壓力是很大的。當公共關系危機發(fā)生之后，你會發(fā)現(xiàn)僅僅用專業(yè)的、技術的、業(yè)務的手段處理是不夠的；僅僅用經(jīng)濟、政治、行政、法律的手段去處置也是不夠的，必須同時運用公共關系的方法，也就是現(xiàn)在各種信息傳播、溝通協(xié)調的辦法，應對化解危機的事態(tài)，幫助你控制事態(tài)、解決矛盾、處理糾紛、化解沖突、引導輿論、維持關系、爭取支持、重建信心、挽回影響、重塑形象等等，這一系列的工作就是危機公關的工作。我們?yōu)槭裁葱枰霉碴P系的方法應對處理危機呢？客觀上我們處于一個開放、多元的利益格局，任何危機發(fā)生，公共關系的壓力都會特別大。在媒體的環(huán)境下任何危機都會引發(fā)轟動的社會效應。這種危機，它帶來的公眾壓力、輿論壓力、社會壓力，甚至會使一個企業(yè)頃刻垮掉，巨人鈣集團等等都是觸目驚心的。有時候你事件已經(jīng)處理、現(xiàn)場已經(jīng)擺平了，但是你發(fā)現(xiàn)形象和聲譽還沒有搞定，這個時候你還要做一系列公共關系的工作。當然公共關系危機處理它強調運用的是現(xiàn)代信息傳播溝通協(xié)調的方法。溝通貫穿于整個危機處理的過程，包括危機發(fā)生之前、發(fā)生之中、發(fā)生之后。我想選擇幾個角度做一點危機溝通的必要性分析。不能等到危機已經(jīng)發(fā)生了我們再去做傳播的應對、溝通的應對，最好的危機溝通就是危機沒有發(fā)生之前，我們通過危機溝通盡可能使危機不發(fā)生，使危機發(fā)生以后的負面影響大大降低，或者有效的控制。我們要認識到很多危機是積發(fā)性的危機，所謂積發(fā)性的危機，就是由日常工作中的一些問題和缺陷引發(fā)的危機。二、危機預防：提高全員的危機意識——不該做什么才是正確的第一反應客觀上任何一個企業(yè)都存在著各種問題和缺陷，這些問題和缺陷如果得不到應有的關注、妥善的解決，日積月累、量變到質變，在一定的誘因引誘下，一定的條件作用下，這些問題和缺陷就成為我們一個企業(yè)危機的易發(fā)部位、頻發(fā)部位。這些危機可以通過日常的制度化管理、事前監(jiān)控加以控制，這種控制很重要，就是使所有的員工、所有管理人員對危機的頻發(fā)部位、易發(fā)部位保持高度的敏感性，有良好的危機意識、有良好的危機反應能力。要做到這一點，我們就要事前進行各種危機的培訓、教育、演練，也就是事前的危機溝通，提高全員的危機意識。危機預防出于兩個假定，一個是假定問題的存在會引發(fā)哪一種危機，第二個是假定如果人出錯會導致什么樣的事件。說實在話，這就是危機預防的兩個基本定律，一個就是只要問題存在風險永遠存在，我們誰也不能拍胸脯說我那個企業(yè)沒有任何的問題，管理者存在的價值就是不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這些問題的存在既然是客觀的，危機就具有了可能性。只要我們面對問題，我們就要有危機意識，問題一會導致什么后果、問題二會導致什么后果，我們事前假設，告訴所有人哪些部位可能會出事。只要大家都有危機意識，即使問題存在，危機也不一定發(fā)生，比如說用電可能電死人，但是所有人科學用電、安全用電，一萬年也不一定電死人。所以從這個角度來說，所有人都有危機意識、危機防范能力，那么好了，我們一個企業(yè)危機防范的第一道屏障就已經(jīng)形成，那就是全員的危機管理。同時還需要我們有一種危機的分析能力。海恩法則對我們非常有啟發(fā)，雖然它是對飛行安全事故進行分析的結論，但是對危機預防是有普遍性的。海恩法則認為一起重大的飛行安全事故背后平均有29個事故征兆，每個征兆背后平均有300個事故苗頭，每個苗頭背后平均有1000個事故隱患。一個航天飛機爆炸，可能不是因為主發(fā)動機出事，而是一個螺絲釘松掉了。去年臺灣華航飛機降落爆炸，就是因為螺絲帽的問題，小的問題缺陷沒有及時糾正和發(fā)現(xiàn)，就變成了隱患，隱患沒有解決，演變成危機的苗頭，苗頭沒有及時的控制，就爆發(fā)了危機。就是這樣的一個道理。第二個假設，我們管理者要假設人是會出錯的，危機預防的第二個定律告訴我們，只要人犯錯危機就難以避免。說實在話人犯錯也是帶有一定的規(guī)律性，因為人不是完人，在所有問題上永遠不犯錯的人是幾乎沒有的，永遠不犯錯的可能不是人，而可能是上帝，當然上帝也有可能犯錯啊，上帝犯的最大的錯誤就是造了我們這些會犯錯誤的人。管理者首先要假設人是會犯錯的，事先進行培訓，這樣少犯錯，可能危機就不會發(fā)生，這就是風險管理。墨菲定律告訴我們，會出錯的終將會出錯。如果有兩種選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇，但是事先你不知道是什么人在什么樣的時間什么樣的條件下做出這樣的選擇導致錯誤。比如說九江大橋被撞斷的問題，專家說主橋墩沒有問題，但是人家船長就沒有撞你的主橋墩，說早上的霧很大，沒有看清楚，走到了副航道。船上不是有雷達嘛？但是很遺憾，這個船長不會看雷達。所以你要假設有這樣的船長，如果有這樣的假設，請問有沒有可能防范這樣一個低級的錯誤呢？當然可能了。即便我不提高橋墩設計的安全標準，我提高警示標準，另外加強培訓，不懂看雷達就不準當船長等等。如果我們有事先的假設，是不是可以防范這樣的危機發(fā)生呢？當然可以。我們要認識到危機的發(fā)生，往往就在于我們?nèi)朔稿e，而且是瞬間犯錯。為什么危機管理又叫做應急管理呢？在緊急情況下我們是不能期待人們不犯錯的，人們的第一反應，可能是本能、潛在的，并沒有經(jīng)過從容理性思考的，一旦緊急規(guī)范出錯了，在現(xiàn)場可能會導致很大的誤導作用，甚至導致危機瞬間發(fā)生，有時候就是零點幾秒。我們怎樣通過日常的溝通，使所有的人有良好的危機意識，我們的員工、我們的現(xiàn)場管理人員有良好的第一反應？說實在話，有很多危機就是在問題狀態(tài)、矛盾狀態(tài)、糾紛狀態(tài)，就控制住了，就化解掉了，就不會被演化為危機了。這種危機意識，是我們一些思維慣性、經(jīng)驗慣性造成的，第一反應出錯這是很多人都可能的，我們可以做一個現(xiàn)場模擬，我把一個現(xiàn)實情景描述一下，你如果是在現(xiàn)場你會怎么辦。在現(xiàn)場你沒有時間從容思考，沒有時間請示領導、討教專家，跟你的同事商量，沒有時間查手冊和條例，也沒有時間參加一個危機培訓完了應對它，你必須依靠自己日常經(jīng)驗知識積累迅速判斷，在這樣的情況下最重要的是什么，你的第一反應應該是如何的，我只能告訴你在這樣的情況下，只有一個正確的第一反應，換句話說，如果第一反應出錯危機就馬上發(fā)生。假定，一個長假，你全家人出外渡假旅游，駕車旅游跑了好幾天了，回家的時候，半夜時分黑燈瞎火，伸手不見十指，你和太太在下面停車收拾行李，你讀中學的女兒跑的快，上樓開門了，隨后你推開家門，迎面一股濃重的煤氣味道，非常糟糕，你忘記了關煤氣。這時你聽到你女兒急切的呼救聲，這時你的第一反應是什么，認為最重要的是什么？快，打開窗戶通風，疏散這些煤氣？但這不是正確的第一反應。關閉煤氣、切斷起源嗎？這也不是正確的第一反應。沖進去救女兒，人命關天，作為父母這是你的本能，但是這也不是正確的第一反應。緊急規(guī)范的邏輯思路有兩個方向，這兩個方向有時候不可能完全并行，同時進行。一個邏輯方向，此時此刻我應該做什么，大部分人這么想，憑著你知識經(jīng)驗的積累，迅速的在腦海里排序，一二三四五六七，最重要的放在前面，然后做這件事了，但是請記住，在很多緊急的情況下，危機不會因為你做完了所有應該做的事就不發(fā)生，而會因為你做了一點點不應該做的事，就瞬間發(fā)生了。所有應急規(guī)范的另外一個邏輯思路非常重要，不應該做什么，這個時候人不能犯什么錯更重要，這個時候不能犯什么錯？不能開燈啊。封閉的家里充滿了煤氣，黑燈瞎火，人又在里面，任何開關的火花會瞬間引燃室內(nèi)的煤氣，引起爆炸，你女兒葬身火?？赡芫驮谒查g之間。你晚上回家黑燈瞎火的鑰匙一開，第二個動作想都不用想了，一進門就會摸到的開關。一進屋你就會本能的摸電燈的開關，這個時候因為你這個潛意識的錯誤瞬間會引發(fā)危機，包括不要在現(xiàn)場打電話報警，包括不要脫衣服，因為有可能有靜電。如果你要制訂危機預案，首要不能開燈，在現(xiàn)場大聲喊不要開燈，這個時候危機就控制了，只要不犯這個錯，就有時間做這些剛才應該做的事，開門、開窗、關煤氣、救人等等，但是一旦開了燈，所有的一切都沒有意義了，因為危機已經(jīng)發(fā)生了。人不是完人，人不是天才，需要培訓、需要教育、需要演練，國家為什么現(xiàn)在提出要建設一二三四預案，進行演練，使所有人具有良好的危機反應能力？因為危機防范第一線是在現(xiàn)場，是你的員工和現(xiàn)場的管理者，只要他們有良好的危機意識、良好的危機反應能力，危機才能在現(xiàn)場得到避免。前年湖北一個家庭就發(fā)生了這樣的事，五一長假，一家三口高高興興出去駕車旅游，回來半夜時分，兩夫婦在下面停車收拾行李，讀中學的女兒跑的快上了樓去了，他女兒有危機意識，聞到煤氣意識到燈不能開，但是她沒有經(jīng)驗，以為可以憋著一口氣沖到廚房關閉煤氣。你要知道人在緊急情況下，腎上腺素分泌，心跳加快，人是缺氧的，走了六層樓，本身呼吸就是在加促的情況下，于是憋不住了，平時可以憋三分鐘，這個時候三秒鐘都憋不住了。這不是一個理論問題，而是實踐問題，通過這樣的一個培訓演練，讓員工跑幾層樓，看看他這個時候能夠憋多少時間的氣，和平時有什么樣的區(qū)別，于是他就理性了，到了真實的情況下就不會發(fā)生無謂的犧牲。但是那個女兒沒有經(jīng)驗，以為自己年輕可以憋著一口氣沖到廚房關閉煤氣，這個時候神志還沒有喪失，聽到父親進門了，這個女兒急，就怕父親開燈，自己就在煤氣罐的旁邊，于是就在喊“爸爸不要開燈”，這個父親正好伸手去開燈，完了，家里一片火海，爆炸了。他太太上來一看，搖著自己的老公，拼著老命沖到廚房里把女兒救出來，但是已經(jīng)燒的面目全非了。這個父親是刻意害自己的女兒嗎？不是，是沒有危機意識啊。三、危機預案：事先想好各種最壞的可能性——預則立、不預則廢危機具有不確定性和突發(fā)性，我們不知道在什么時間和地點，在什么條件下發(fā)生什么性質程度的危機事件，人算不如天算，危機又叫應急管理，這種危機管理如果沒有準備就會出錯。在緊急情況下你沒有時間從容和嚴謹分析，一拍腦袋就可能出錯。危機來臨的時候，程序必須簡化，因為時間壓力很大，平時這件工作可能你做了調查研究，做了可行性報告、專家論證，還要通過有關各個部門的審批，最后老總的字簽下去了才能生效。危機如果發(fā)生了，這一步步按部就班是不可能的，一步就要跨過去，非常態(tài)性的程序，緊急情況下怎么可能跨的科學、合理和有效？這個時候有沒有預案就很重要了，有沒有準備就很重要了，預則立、不預則廢。包括在溝通方面，危機發(fā)生的時候你會面臨非常強大的各種社會壓力、關系壓力，事件一發(fā)生面對著當事者，如果有遇難者，你還要面對遇難者的家屬，還要面對遇難者家屬請來的律師，還有聞風而來采訪的媒體，還有面對著政府的問責，面對各種社會組織的責難，面對著競爭對手可能落井下石炒作這個事件。好的，這個時候關系的壓力很大，怎么樣迅速的溝通，根據(jù)不同的對象有不同的溝通策略，選擇不同的溝通方法。說實在話，傳播預案也是處理危機預案的一個構成部分，有了這個模塊，你的危機反應可能就會非常迅速。有很多事情確實是意料不到，完全是突發(fā)的，比如說挑戰(zhàn)者號升天空爆炸。當時媒體并沒有切斷現(xiàn)場直播的鏡頭，我們看到電視畫面的直播，這樣慘烈的景象不斷的重播，畫面接著切到地面控制人員目瞪口呆的表情，接著我們看到了電視畫面上美國宇航局的新聞發(fā)言人露面了，他以沉痛的表情宣布了這個災難性的消息，反應這么快？新聞稿就是事先準備好的。接著我們看到電視畫面上美國總統(tǒng)里根將就挑戰(zhàn)者號災難發(fā)表全國性的電視演講。里根在電視演講中非常動情地追溯了七名遇難宇航員，其中提到一位女宇航員，是一位中學老師，已經(jīng)是兩名孩子的母親了。為了探索太空教學，經(jīng)過艱苦的訓練，終于成為合格的宇航員，沒有想到第一次任務開始就犧牲了自己的生命，這說明人類探索太空要付出巨大的代價。當時里根總統(tǒng)演講結束完了，美國各界的男女青年近幾千年紛紛涌向美國宇航局，紛紛報名，這么一個災難性的事件轉化為愛國性的激勵教育，一環(huán)扣一環(huán)，這就是預案，事先想好各種最壞的可能性，一旦發(fā)生就啟動從容不迫。從這個角度來說，危機不可避免要發(fā)生，危機的發(fā)生有時候我們難以完全避免，但是我們對待危機的態(tài)度、我們應對危機的方式是可以選擇的。從這個角度來說只要做好了準備就不怕。美國發(fā)現(xiàn)號帶病降落，媒體全程跟進，當時我們還報道了人類第一次登月，阿波羅號萬一發(fā)生意外怎么辦，怎么作出反應。如果兩個登月宇航員完成登月考察任務，突然發(fā)現(xiàn)故障不能再回來了，成為月亮的第一批永久居民，怎么辦。這個時候誰來說、怎么說，事先都是準備好了的。比如說兩個宇航員確實回不來了，所有拯救方案都失敗了，最后時刻來臨了，由當時的美國總統(tǒng)尼克松用全球電視直播的方式宣讀悼詞，代表全人類向這兩個宇航員致意，這份悼詞兩分鐘左右的時間，我們來看看這份悼詞寫的多么好，“命中注定那些登上月球進行和平探索的勇士將永遠地在月球上安息。這些勇士——內(nèi)爾·阿姆斯特朗和埃德溫·奧爾德林知道，他們已經(jīng)沒有了返回地球的希望，但他們也知道，正是由于他們作出的犧牲，人類才看到希望。這兩個男人將他們的生命獻給了人類最高尚的目標：追求真理和理解”，“他們的家人和朋友將懷念他們；他們的國家將懷念他們；世界人民將懷念他們；有勇氣將她的兒子派往未知世界的地且母親將懷念他們?！薄罢怯捎谒麄兊奶剿骶瘢澜缛嗣癫鸥杏X如同一家；正是由于他們的犧牲精神，人類才能像兄弟一樣團結在一起。在古代，人們仰望夜空，在星座里看到他們的英雄；在現(xiàn)代，我們同樣仰望夜空，但我們看到的英雄是史詩般的血肉之軀?！薄捌渌藢⒆冯S他們的足跡，而且肯定會找到回家的路。人類的探索精神永遠不會被摧毀，但他們是第一批探索者，他們在我們的心中永遠是最高大的?！薄霸谖磥淼囊雇恚恳粋€仰望月球的人都將知道，在另一個世界的某個角落，有永恒的人類?！钡吭~并沒有悲悲切切，而且有不同程度的準備，死一個怎么辦、死兩個怎么辦，或者最壞的情況是怎樣的。做預案對我們提高危機反應的質量和效率是非常必要的。當然這個預案，我們公共關系講，就是一種傳播預案、溝通預案，基本上它要解決這么幾個問題：事情發(fā)生之后，我們對著誰，要說什么，由誰來說，用什么樣的方法去說，我們又如何去控制或爭取最好的傳播效果、溝通效果，這就是5W。雖然傳播學對人類傳播的模式做了許多深入細致的探討和分析，但始終沒有離開這5W。我們事先就去界定，一旦哪一種性質哪一種類型的問題發(fā)生了，比如說產(chǎn)品影響到消費者，應該由誰來說、說什么、用什么樣的方式說、對誰說、帶來什么樣的效果，這就產(chǎn)生了我們在危機發(fā)生時傳播應對的溝通效率和質量。四、在媒介的環(huán)境下處理危機：主動出擊“控負”當然公共關系危機可能最棘手的就是事件不可避免被媒體卷入。事件成了媒體時間，事件引起了轟動社會效應，在媒體的左右甚至炒作下，事件甚至可能十倍、百倍的被放大。這個時候你會發(fā)現(xiàn)，不是你可以完全控制的了，比如說用經(jīng)濟補償去擺平它，或者說打官司，沒有等你官司打下來，輿論已經(jīng)宣判你死刑了，你說怎么辦？所以很多時候，危機的轟動效應是跟現(xiàn)代媒體的左右分不開的。有一句調侃的話，沒有媒介就沒有危機，當然不可能設想沒有媒介，我們倒是要學會在媒介的環(huán)境下來處理危機。許多事件發(fā)生，當然還是前面所說到的，我們第一反應要得當、處置要得當，只要反應得當、處置得當，問題就是問題、事件就是事件、糾紛就是糾紛，不一定成為危機，但是你反應如果不及時，或者各種主客觀條件使你不能及時完善的處理，這個時候媒體卷進去了，媒體報道了。當你在危機的傳播反應中又銜接不上、信息披露不充分，造成了社會各界的各種猜疑和懸念，這個時候媒體的集中追問使這個事件成為輿論的焦點。公共關系的危機就會壓力越來越大，我們要認識到我們必須在媒體的環(huán)境中、媒體的壓力下來處理危機。1.依靠“潛規(guī)則”“控負”往往很難奏效中國的傳媒環(huán)境我們要了解它的各種特點，它是如何運作的。新媒體對于事件會產(chǎn)生什么樣的作用，比如說現(xiàn)在的網(wǎng)絡，甚至是手機短信息，加上現(xiàn)在媒體的環(huán)境開放了，國際媒體對我們的挑戰(zhàn)，最近一系列的事件，咱們可以看到、可以感受到。我們地處廣東、毗鄰港澳，很多事件一旦發(fā)生，就會發(fā)現(xiàn)最先到場的有可能是港澳媒體，那些狗仔隊快過警察，而且搜取各種新聞資料的手段無奇不有。而且現(xiàn)在信息公開化，輿論監(jiān)督是社會進步的表現(xiàn)，現(xiàn)在輿論監(jiān)督的壓力是越來越強，而且公眾意識在覺醒，消費者維權意識也在覺醒，公眾知曉權的壓力也是越來越大。現(xiàn)在很多單位在危機頻發(fā)的環(huán)境下就要求自己企業(yè)的公關部、宣傳部門，很重要的一個工作就是“控負”，所謂的“控負”就是控制負面報道帶來的不利影響。新華社專門有一篇文章，評論了現(xiàn)在很多單位所謂的控負行為，當然這種種控負的方法，恐怕我們都要去反思和檢討，我們不排除社會一些潛規(guī)則的存在，但是靠這樣的方法去控負往往是很難奏效的，比如說行政干預，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很難用這種行政干預就把事情蓋住，你想想看廣西南丹的礦難，81個礦工人間蒸發(fā)了，廣西的媒體一個字的消息也沒有透露啊，看來地區(qū)控負控的嚴嚴實實，但是中央媒體人民日報把這個事件一層一層挖出來報道，礦主受到了法律的處置，為他捂蓋子的官員也受到了法律的處置。2.與媒體為敵不是生存之道當然用收買的方法，對個別的媒體或者記者，有時候你會發(fā)現(xiàn)奏效，但是現(xiàn)在的媒體也是相互競爭的，你能夠這樣收買天下的媒體嗎？你收買了A媒體就給機會B媒體，你擺平了本地媒體，你就會發(fā)現(xiàn)外地媒體的異地監(jiān)督積極性你擋不住。還有就是中央媒體，全國性的覆蓋，境外媒體的挑戰(zhàn)，你用這種收買的辦法，你可以買得下天下的媒體嗎？可能嗎？有企業(yè)就消極對待、逃避政策，就象是當年中山愛多VCD的老板陳志標消極的進行了一個總結“防火防盜防記者”，記者我們?nèi)遣黄鹞覀兌氵€不行嗎，但是你躲得過嗎，一出事媒體不請自來，有時候躲的結果是負面新聞進一步來。還有比如說當年的山東一家國企，被報道出來說阿膠用馬的皮來做，這樣一下品牌形象受到了嚴重的影響，出了事之后領導的反應就是跑或者是躲，所有副總以上的領導都突然消失、隱形了，所有的通訊工具都關閉了，如果有記者來了就讓秘書去擋駕。結果媒體見報，不僅搞假膠，所有的領導集體都逃匿了，全國的媒體都在炒作這個消息。后來山東有關政府部門成立專案小組，經(jīng)過取證調查，發(fā)現(xiàn)是媒體的不實之詞，有一些冒牌產(chǎn)品，冒他們的產(chǎn)品搞假膠，由政府召開新聞發(fā)布會進行澄清，有關政府部門也在批評他們的領導，既然沒有搞假膠為什么要跑呢，要跟媒體積極應對維護自己的信譽啊。當然也有另外一種極端的反應，動不動就暴力手段，動不動就告記者，過激反應也沒有好處，像是富士康，你和全中國的媒體為敵，以后還怎么樣在這里生存下去呢？當然我們看到富士康事件最后戲劇化的收場，必然是這樣的，不可能和中國的媒體為敵的。五、經(jīng)典案例：“康泰克”起死回生的啟示——態(tài)度、速度、尺度、梯度當負面消息壓力形成之后，如何積極的去應對，這是很重要的。這里想跟大家分析一個例子，例子如果不確切，萬一當事企業(yè)坐在下面，錄音筆一錄，好，我就跟你廖教授打官司，但是這個例子是見諸于文字的。中國國際公共關系協(xié)會到今年已經(jīng)是第八屆了，中國優(yōu)秀公共關系案例評選，每一次評選都會編成一本書，這是復旦大學出版的，一到五輯，后來是清華大學出版社出版的。每一個案例都有請專家評點，這個案例是我評點的。我們看看當時中美史克公司怎么應對這場危機。康泰克是中美司克公司引進的治療感冒的線，占領了中國市場的60%份額，但是幾乎是一夜之間面臨著滅頂之災。2000年11月16日，我國國家藥品監(jiān)督管理局召開新聞發(fā)布會，禁止含有PPA成分的藥物使用和銷售。當然在醫(yī)生的囑咐下使用是安全的，當然消費者不會說把這個感冒要當糖吃和飯來吃，只要按照醫(yī)生的囑咐來服用是安全的。但是問題是美國很多女性的減肥藥這里面也使用了PPA的成分，美國研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)常使用含PPA成分的藥品腦中風增加10倍，所以做出決定暫停使用含有PPA成分的藥物，回到臨床實驗。沒有想到我們中國跟進這么快，宣布立即暫停使用和銷售含PPA的藥物，后面還有一個附件，也就是一個黑名單，列出了當時在中國市場上15種含有PPA成分的藥物，大部分都是感冒藥、止咳藥，列在第一位首當其沖的就是康泰克，第二位康得，也是同一家公司中美司克公司生產(chǎn)的。當天媒體見報了，不會一般說PPA被政府禁止，而是說“康泰克”等15種藥品被政府禁止，所有的醫(yī)院和藥品把康泰克掃地出門，當時的市場反應很快，專家們估計像康泰克這樣的主流品牌退出市場，將在中國市場留下20億人民幣的銷售空洞，不含PPA的感冒藥就高興了，這是巨大的商機，紛紛打出不含PPA的訴求，對康泰克落井下石，巴不得它死，不到一年的功夫，那些不含PPA的感冒藥在市場的銷量猛漲，消費者的反應也很快。本來中國消費者基本接受了西藥感冒藥，因為它見效快，所以74%的消費者感冒之后首先會選擇西藥的感冒藥，PPA事件發(fā)生之后，中央電視臺經(jīng)濟半小時這么有權威影響力的欄目專門介紹了PPA事件，在輿論的引導下消費者的消費觀念、消費態(tài)度、消費行為發(fā)生180度大轉彎，70%的消費者表示以后感冒不再敢服用西藥感冒藥，要用中國感冒藥了，全國市場出現(xiàn)消費者的退貨、索賠等等糾紛。媒體的反應更是推波助瀾，本來藥監(jiān)局文件用詞還是比較謹慎的，“暫停銷售和使用”，并沒有下最后的定論，當然媒體報道時暫停一般都被省略掉了，都說的非常干脆了，“康泰克被逐出市場”、“康泰克從此退出江湖”，康泰克和生產(chǎn)康泰克的中美史克公司就面臨一個全國性的公關危機。事件發(fā)生以后壓力非常之大，你怎么跟各級政府藥監(jiān)部門溝通，你怎么跟全國大大小小的媒體溝通，不是某一個地方的某一家媒體，怎么跟全國的消費者溝通，全國的經(jīng)銷商、各地的藥店億元溝通呢，你又怎么跟自己的員工溝通？事件發(fā)生之后，生產(chǎn)線被停掉了，員工們非常憂慮，我們會不會被炒魷魚呢？可以說當時中美史克的經(jīng)營者那是內(nèi)外交困。當時有媒體就斷言，中美司克公司就此死掉，就此退出中國市場。還有人說，這些外資企業(yè)不了解中國的國情、水土不服，出了這樣的事情，你看它還不吃飯、喝酒、不給紅包，看它怎么死。我們可以看到面對這場全國性的危機，中美司克公司沒有按照社會的一些潛規(guī)則去辦事，而是啟動它的公共關系工作機制，系統(tǒng)應對。我們來看一看當時他們采取了哪幾項主要的公關措施。2000年11月16日中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局關于暫停使用含PPA成分藥物的通知后，立即啟動危機管理團隊（CMT），也是一個法定的非常設機構，平時就授權十位高管和主要部門經(jīng)理組成，確保意外事件、危機發(fā)生時保證有足夠的資源進行危機的解決。其中危機管理領導小組制訂應對危機的立場基調，統(tǒng)一口徑，并協(xié)調各小組工作。溝通小組負責信息發(fā)布和內(nèi)外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者。生產(chǎn)小組負責組織調整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。市場小組負責穩(wěn)定全國的銷售網(wǎng)絡并準備新產(chǎn)品上市。當天上午四個小組緊急磋商，就出臺了“危機綱領”，統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動綱領是非常重要的，他們派專人到北京向國家藥監(jiān)局表態(tài)，表示堅決執(zhí)行中國政府的暫停令，停止康泰克和康得的生產(chǎn)和銷售，終止相關的業(yè)務合同，做好相關的善后處理，撤回有關的廣告宣傳，停止所有相關的市場推廣活動。雖然這些措施有待于后續(xù)逐步跟進和落實，但是第一時間溝通、第一時間表態(tài)，這種積極坦誠的解決問題的態(tài)度，避免了各級政府方方面面層層價碼、變本加厲的惡化危機，所以溝通非常重要。除了在面上這種宏觀的表態(tài)，表明企業(yè)基本的危機立場之外，他們也做了實際上的一些政府的交流。因為這個事件是美國藥監(jiān)局的政策文件引發(fā)的，他們派專家到國家藥監(jiān)局和相關職能部門的領導進行溝通，介紹美國藥監(jiān)局這個禁藥令的政策背景，主要是針對美國消費者濫用含有PPA成分的減肥藥，是因為這樣的情況。而在中國從來沒有批準在減肥藥里使用PPA，所以在中國并沒有相應的情況。當時中國全國沒有一例關于服用了含有PPA的感冒藥發(fā)生類似的嚴重副作用的臨床報道，讓我們國家藥監(jiān)局的有關領導了解，美國禁藥令并不完全符合中國的實際情況，當然你不能挑戰(zhàn)政府的權威性，你不能說政府錯了你道歉，他們絕對維護中國政府的權威性，你給政府面子那政府給你臺階啊。通過這個實質性的溝通很重要的，他們爭取藥監(jiān)局盡快批準了他們不含PPA的新藥上市，按照一般新藥的審批程序，走三年完全是有可能的，幾個月國家藥監(jiān)局批準了他們的新藥上市，填補了市場的真空，解決了實際的問題。第二個方面內(nèi)部溝通。危機事件發(fā)生之后，外部壓力很大，但是管理者千萬不要忘記了內(nèi)部溝通。事件發(fā)生之后，員工們非常憂慮，管理團隊意見又不一致，這個時候非常需要通過內(nèi)部溝通，達到內(nèi)部共識，增強內(nèi)部凝聚力，鼓舞員工的士氣，團結一致度過難關。危機發(fā)生的第二天，危機管理小組就起草印刷好了給全體員工的一封公開信，由總經(jīng)理親自出面召開員工大會，通報了PPA事件來龍去脈，介紹了公司管理層應對危機的立場和政策，包括危機發(fā)生之后絕對不會裁減一個員工，作出書面的承諾，請全體員工放心，希望全體員工和管理層團結一致去渡過難關。高層領導這種推心置腹、坦誠相見的態(tài)度打動了員工，員工大會開的氣氛很好，斗志昂揚，開成了誓師大會，在總經(jīng)理的帶動下合唱《團結就是勝利》結束。組織的內(nèi)部凝聚力越強，抗擊外部危機的能力就會越強。第三個方面是銷售渠道的溝通，這些工作都是同步進行的，也是危機發(fā)生的第二天他們緊急召回了公司派駐全國各地的50多名銷售經(jīng)理，趕回總部參加危機管理培訓，第三天就完成了危機管理培訓，帶著公司起草并印刷好的《給醫(yī)院的信》《給客戶的信》回到各地，按部就班恢復自己的工作。各地的銷售經(jīng)理在地區(qū)的日常業(yè)務中與各地的政府、媒體、分銷商、醫(yī)院、消費者建立了良好的關系，對地區(qū)性的公眾最有發(fā)言權，穩(wěn)定銷售經(jīng)理的情緒，增強他們的信心。第四個方面，化解外部咨詢的壓力。危機發(fā)生之后你會感覺到企業(yè)的咨詢壓力會突然增加，來自各地消費者的電話、來自各地經(jīng)銷商的電話、來自媒體的電話、來自方方面面政府部門的問責電話，你會發(fā)現(xiàn)原來的信息通道不夠用了，老總的手機被打爆了，主要的職能部門，銷售部、公關部一打就是忙音，如果這個時候信息不溝通就要命了，外界的猜疑就開始了，所以危機發(fā)生時一定要保持信息溝通渠道的暢通。他們盡快開通了15條消費者熱線，建立24小時熱線電話，以訓練有素的人員來回答新聞媒介和外部公眾的詢問，做出準確、專業(yè)的回答，而且使領導從一般的咨詢電話壓力中解脫出來，集中精力解決更加重要的問題。第五個方面，媒體的溝通。說實在話，危機發(fā)生之后對他們壓力最大的就是全國的媒體，都是負面消息，而且消息來源是官方的，你怎么走出輿論的困局啊？解鈴還需系鈴人，做了幾天認真準備、認真策劃，第五天他們在人民大會堂召開了媒介懇談會，不是新聞發(fā)布會和記者招待會，而是媒介懇談會，所有公司的高層不回避，坐下來面對媒體坦誠溝通。說實在話，他們也非常的聰明，當時他們委托了新華社下屬的環(huán)球公關公司為他們做新聞策劃，環(huán)球公關公司成立于80年代，是中國第一家本土公關公司，主要專業(yè)優(yōu)勢就是背靠新華社，借助新華社的背景，環(huán)球公關成功為他們安排海內(nèi)外傳媒出席懇談會，借助在新華社的發(fā)稿網(wǎng)絡成功的全國發(fā)稿。這些老外還是比較了解中國國情的，他知道搞定你新華社，那就搞定全國媒體了，為什么一家一家媒體塞紅包、請吃飯，那多累啊。環(huán)球公關為他們做了非常專業(yè)的新聞準備，有關PPA的通稿、專稿，給平面媒體的稿件，給電子媒體的稿件，根據(jù)媒體的特點分門別類的進行準備，就海內(nèi)外媒體關于PPA事件可能提出的各種問題，事先請專家制訂標準答案，叫QMA。用這個問題題庫訓練他們的高管、營銷經(jīng)理、公司人員、電話接線人員，確保事件發(fā)生之后各個渠道出去的信息都是準確、統(tǒng)一的。而且他們在跟媒體溝通的過程中非常注意一個策略，就是不要惡化跟媒體的關系，在整個危機的處理過程中要和媒體保持積極的、良性的、健康的互動，雖然當時幾乎全國都是負面消息，當然也不排除個別媒體的報道，不完全那么客觀、準確，比如說“康泰克等于腦出血”，這是不客觀的，但是他們不去糾纏、不去解釋、不跟媒體打口水戰(zhàn)，這個時候千萬不要惡化跟媒體的關系，消息已經(jīng)是負面的，關系不能再變得負面了。你要有正面的關系、積極的良性互動，爭取媒體幫助，爭取把正面消息傳遞出去。有時候負面信息你控制不住，但是你可以提供正面信息平衡負面信息、淡化負面信息、綜合負面信息，甚至去替代負面信息。什么正面信息呢？事件發(fā)生之后，公司采取了哪些有效措施來落實政府的暫停令，如何保障中國消費者的健康這是最高第一位的，采取了哪些有效措施保證自己的合作者，比如說經(jīng)銷商的利益不受到損害，采取了那些措施使內(nèi)外部政策保持穩(wěn)定，不裁減任何一個員工。而且提供有關的新聞背景資料，到底什么是PPA呢，老百姓不懂，由于不了解就會憂慮和恐懼，如果大家都知道了PPA不是洪水猛獸，只要在醫(yī)生指導下服用是安全的，這種憂慮就會被打消，這就是溝通啊。而且通過各種正面的公益活動，把不含PPA的新康泰克推出市場。他們通過這樣一系列的努力非常的有效。事件發(fā)生頭幾天，確實負面消息一面倒。第五天在人民大會堂的媒介懇談會召開之后，正面的信息傳遞出去了，而且全面的平衡、淡化，甚至是替代了負面的信息，全國的輿論壓力、全國的負面報道，不到一個星期平衡了。當然怎么樣進一步把這個危機轉化為商機，這是危機管理的更高境界。他們在處理負面消息的同時，非常有節(jié)奏的、有梯度的推出他們不含PPA的新康泰克，通過幾個月的公關活動努力，不含PPA的新康泰克重新回到的市場、重新得到了中國消費者的接受和信任。如何科學的應對、如何面對這種負面輿論的壓力，我想康泰克這樣的一個案例，會不會給我們一點啟發(fā)呢？他們不是純粹的靠人際溝對，不是按照中國所謂的社會潛規(guī)則去辦事，組織化的系統(tǒng)應對，危機管理團隊的運作、外部公關公司的內(nèi)外配合、專業(yè)化的公關操作，常態(tài)化的媒體關系不會因為危機而惡化了企業(yè)和媒體的關系，規(guī)范化的輿論互動，前面講到的每一步都是擺得上桌面的，沒有什么邪門歪道，統(tǒng)一化的傳播出口，信息的出口、信息渠道的管理都是非常專業(yè)的，多元化的資訊通道，當危機發(fā)生之后在強勢媒體之前，有時候你似乎是弱者，你沒有話語權，但是你要知道公眾對于一個事件它更關注如何解決、如何善后，除了解釋這個事件是什么性質，很重要的就是要指導公眾怎么辦，這個方面企業(yè)是有作為的，你會采取一系列的措施來維護消費者的利益，維護自己合作者經(jīng)銷商的利益，來維護自己的市場。所有這些作為，不僅是對企業(yè)有利，很重要是對社會有利、對消費者有利、對政府有利，這些信息我們的媒體、我們的主流媒體是愿意提供的、愿意傳播的。當然這種對稱化的溝通平臺，你不要把記者看作是一種工具，也不要把記者看作是敵人，怎么樣和媒體有效的合作，最后爭取在危機負面壓力很大的時候做到均衡信息，用正面信息去平衡負面信息。通過這樣的一個案例，我想當我們面對著負面輿論壓力的時候，就是對我們一個企業(yè)公共關系工作機制形成挑戰(zhàn)的時候，有沒有一個完善的公共關系工作機制是非常重要的。當然如何完善我們一個企業(yè)的公共關系工作機制，這部分的內(nèi)容應該說是比較多的，時間的關系也不可能展開。危機公關一個是要健全一個企業(yè)危機公關的工作機制，另外就是要提高我們所有管理人員的公關素質，你要認識到有一些危機不是因為你的產(chǎn)品問題、技術問題而引起的，就是因為你不懂得溝通，溝通失誤而造成的。世界質量技術協(xié)會曾經(jīng)有一個統(tǒng)計很有意思，國際上的企業(yè)危機發(fā)生只有20%是因為產(chǎn)品本身的質量、技術缺陷等等引發(fā)的，而80%是由于溝通不當而引發(fā)的，換句話說即便你的產(chǎn)品技術質量有問題，只要溝通得當不一定發(fā)生危機，比如說一些國際品牌的汽車質量出現(xiàn)問題，好的，它主動通，全國性召回，甚至全球性召回，不僅不會發(fā)生危機，而且還給企業(yè)樹立了講誠信、負責任的良好形象。反過來說，即便你的產(chǎn)品技術質量沒有問題，或者沒有大問題，因為溝通不當，也有可能引發(fā)危機。從這個角度來說，完善一個企業(yè)的公共關系工作機制是非常重要的，一個企業(yè)它不是一個兩個人，而是一個團隊，一個團隊就要靠制度。當然從危機控制的角度來說，我們在危機發(fā)生的整個過程里發(fā)現(xiàn)溝通都是非常必要的，當問題存在的時候，前面我們說怎么培訓員工，跟有關方面溝通，但是大家對問題保持高度的敏感性，及時的解決問題這是非常重要的。當糾紛、沖突不可避免時，你去化解時更加需要溝通。當危機不可避免發(fā)生之后，我們要進行控制，控制事態(tài)不至于惡化，當然也要溝通，包括危機發(fā)生之后我們要妥善的處置，這也包括各方面的溝通，安撫消費者等等，有效溝通是危機控制的一個關鍵。我們健全一個企業(yè)危機溝通的信息傳播機制，起碼需要保證在危機發(fā)生的整個過程里，我們企業(yè)和公眾之間，在信息的溝通的四個向度上都是暢通無阻的。向內(nèi)我們及時反映消費者的信息，各種危機的敏感部位及時的監(jiān)控，可以及時的發(fā)現(xiàn)危機、及時控制危機，保證外部信息有效輸入，這是公共關系要做到的一個很重要的工作?？v向上就是嚴格的危機信息報告制度，如果沒有這樣的報告制度，遲報、漏報、瞞報，就可能失去危機控制的最佳時機。橫向也就是有效的危機信息分享機制，危機發(fā)生時需要各個部門，甚至整個社會的通力配合，比如說這次春運，需要全社會的配合，如果沒有信息的分享那么有可能整個危機響應系統(tǒng)失靈。向外方面，當危機確實涉及到消費者、公眾的健康和生命，公眾有知情權，我們怎樣及時向公眾披露信息。我們的制度設計要使管理者認識到公開信息所得要大于封鎖信息，我們在激勵制度上要進行保證，讓管理者對公開信息有這種主動性和積極性，而不是相反的，現(xiàn)在國家有關的制度，包括國務院的總預案等等，對事件發(fā)生之后信息的發(fā)布都有明確的規(guī)定，事件發(fā)生之后第一時間要向公眾發(fā)布信息，而且要求信息發(fā)布應該是及時、準確、客觀、全面的。去年底生效的突發(fā)事件應對法，關于這個方面還增加了一個方面“統(tǒng)一”，及時、準確、客觀、全面、統(tǒng)一的發(fā)布信息。如果信息不通、信息不靈可能就引發(fā)更大的混亂，哈爾濱停水事件等等就是一個教訓。另外一個角度，在現(xiàn)場去處理危機，對著危機的當事人，對著來采訪的媒體，對著各方面的壓力，管理者有沒有溝通的能力、溝通的素質，這是非常重要的。借鑒一些企業(yè)危機溝通的經(jīng)驗，我概括了幾個度，態(tài)度、速度、尺度、梯度。在溝通問題上態(tài)度影響行為，有時候行為是對抗的、事件是負面的，但是只要你態(tài)度是正面、善意、坦誠、積極的，以消費者利益為上，以對社會負責的態(tài)度，有利于負面事件向正面轉化，有時候事件不能馬上改變，但是你通過良好的態(tài)度能夠影響公眾對于事件的看法，你要知道很多事件最后的結果，往往是跟公眾對事件的看法相關的。我們要保持一個良好的溝通態(tài)度，有時候因為態(tài)度不當就可能惡化危機。SK-2事件我們也是可以吸取教訓的，作為保潔公司來說一向公共關系做的很好，但是在這個問題上，退貨上設置門檻，表現(xiàn)出店大欺客的態(tài)度上，恐怕就激怒了中國的消費者。如果態(tài)度好一些，可能事件就不會這么惡化？速度，反應要快，說實在話，危機事件你反應越快越主動。英國的危機公關專家里杰斯特曾經(jīng)提出危機處理必須遵循的三T原則。首先就是主動溝通，事情發(fā)生之后盡量以我為主提供情況，盡可能成為事件第一信息來源，成為事件權威信息來源，你要主動，否則你就被動了，換句話說你不說話、不提供信息，那好的，就是別人的信息了，那可能就是憤怒的聲音，可能就是譴責的聲音，也可能包括一些誤解的聲音，當然也不排除你的競爭對手利用這個事件對你落井下石的各種炒作，所以你要主動。第二是充分溝通，不是說你要透出各種商業(yè)機密、技術機密，這是基本的底線，但是事件已經(jīng)發(fā)生，客觀上造成了消費者的損失，已經(jīng)形成了一些基本的客觀基本事實你就不要刻意隱瞞，刻意隱瞞只能是欲蓋彌彰，只會產(chǎn)生更多的懸念、更多的說法、更多的社會版本，你面臨著的輿論壓力更大，事后澄清和解釋何必呢？第三句話就是迅速溝通，現(xiàn)在網(wǎng)絡時代你一慢了就失去了危機溝通的最佳時機，你要搶在所有似是而非的聲音、所有負面消息出現(xiàn)之前所有主流媒體都有我的聲音。尺度，危機發(fā)生之后，作為企業(yè)管理者跟外界溝通當然是有立場的，你的基本立場底線在哪里，你的職業(yè)底線在哪里，你的政策底線在哪里，你要讓大家知道。剛才說到康泰克的PPA事件，迅速跟進外界，形成一個問題題庫，用這個問題題庫統(tǒng)一信息口徑、統(tǒng)一傳播出口，什么該說、什么不該說、什么話該如何說、誰先說、誰后說，這就涉及到了梯度，也就是說這種信息的反應，雖然個體在處理的時候，我們是要有自己良好的溝通素質和能力，但是你不要忘記了你是代表組織的，你有沒有信息的授權很重要。這種信息的梯度，就是當事件發(fā)生之后，我們根據(jù)事件不同階段，你要影響對公眾的影響程度不同，