《企業(yè)管理人員績效考核體系研究-以A企業(yè)為例》6000字

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企業(yè)管理人員績效考核體系研究—以A企業(yè)為例

目錄

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20036

摘要

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摘要

企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價的，真正走得遠的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會讓企業(yè)的目標(biāo)跟管理人員的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤和管理人員利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效和薪酬體制會讓這種情形持續(xù)出現(xiàn)。本文以A企業(yè)管理人員為研究對象，在分析其績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上探究其中存在的相關(guān)問題，然后在分析問題原因的基礎(chǔ)上，本文提出了相關(guān)的改進策略，有助于企業(yè)長期的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效考核；績效溝通；改進策略

引言

績效評估是人力資源管理的重要內(nèi)容。這對于中國公司的長期發(fā)展非常重要。不合理和不公平的評估結(jié)果將直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能效，這將使管理人員不愿干他們的工作。因此，如何提高企業(yè)管理人員的素質(zhì)和合理的績效考核將是解決這個問題的關(guān)鍵。公司人才素質(zhì)的開發(fā)和管理中每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果都將與績效評估緊密聯(lián)系在一起。隨著中國企業(yè)經(jīng)營中企業(yè)人力資源開發(fā)和管理水平的不斷提高，如何做好企業(yè)績效評估已成為一個熱門話題。如果人力資源開發(fā)的候選人能夠適應(yīng)公司的工作要求，則有必要通過績效評估來評估管理人員；在公司中執(zhí)行工作輪換必須與管理人員的能力和自己的職位掛鉤，績效可以基本保持一致；對于即將晉升的管理人員，應(yīng)檢查其在工作和績效方面的能力和態(tài)度；薪金水平應(yīng)根據(jù)雇員的表現(xiàn)及其對公司的貢獻而定；并在業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)管理人員應(yīng)該基于管理人員的基本技能，素養(yǎng)和潛力。以上過程的考察都需要使用可靠的績效管理方法來呈現(xiàn)詳細而有效的數(shù)據(jù)支撐。

如今，企業(yè)管理中仍然存在許多問題，而人力資源管理在企業(yè)管理顯得更為重要。表現(xiàn)如下：第一，公司對管理人員的獎懲機制不夠合理，難以激勵管理人員做事。其次，公司很難管理人才。而一些企業(yè)是作為家族管理的機制。這種管理方式對提高家庭成員的積極性有一定作用。但是，這很容易造成管理混亂，并且在業(yè)務(wù)中難以實施某些規(guī)則和規(guī)定。第三，很難吸引高級人才。企業(yè)的競爭無非是人才的競爭，而企業(yè)人才是企業(yè)主要生產(chǎn)力與競爭力，企業(yè)績效考核不合理，很容易導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。

在全球化的背景下，公司之間的競爭將會加劇。隨著現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭與市場環(huán)境變化將比過去更快，而復(fù)雜多變的環(huán)境和不可預(yù)測性將使企業(yè)生存更加困難。但是，企業(yè)生存困難的原因有很多，績效管理系統(tǒng)問題是其中的關(guān)鍵問題。因此，本文將對A企業(yè)管理人員的績效管理問題進行深入的分析研究，找到相應(yīng)的解決方案，為企業(yè)的快速發(fā)展提供建設(shè)性的參考。

一、企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀分析——以A企業(yè)為例

（一）A公司簡介

A企業(yè)1999年成立于北京，是目前北京婚禮行業(yè)中成立時間最久的高級定制婚禮公司。企業(yè)創(chuàng)辦多年，正逐步成為北京市場乃至北方市場的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。根據(jù)A企業(yè)未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，希望鞏固并提進一步升公司場地位，以多業(yè)態(tài)發(fā)展的形式增加市場占有率。所以要加大對內(nèi)部人員的管理，提升公司管理人員的工作效率及能力，從而實現(xiàn)公司整體競爭力的提升。近幾年來，A企業(yè)已經(jīng)意識到績效考核的重要作用，也在積極地進行嘗試，但由于種種原因，公司的績效考核流于形式，未能實現(xiàn)激勵管理人員的目的，并沒有顯著的效果。

（二）A企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀

A企業(yè)此前已經(jīng)建立了績效考核體系，人力資源部也在逐步完善這一體系?，F(xiàn)A企業(yè)采用的績效考核體系建設(shè)方案，規(guī)定了考核對象的適用范圍、組織管理、績效考核方法、考核結(jié)果的應(yīng)用和申訴處理等，分為部門級和職工級兩個層次水平。各部門負責(zé)本部門人員的考核，形成一個整體體系。具體績效考核方法如下。

考核目的及原則

考核的目的是客觀評價職工的工作績效，促進上下級之間的溝通，幫助職工提高工作水平，深化部門之間的合作，從而有效地提高公司的整體績效。考核有三個原則：一是以提高公司和職工的績效為導(dǎo)向；二是定性和定量相結(jié)合；三是公平、公正、開放的多角度考核。

考核主體及對象

績效考核委員會和績效考核執(zhí)行小組是考核的主體。績效考核委員會由經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。監(jiān)督檢查考核過程，審查各部門考核結(jié)果，對各部門的考核投訴有最終處理權(quán)，對考核過程中的違規(guī)行為有糾正和處罰權(quán)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督作用?？己藢嵤┬〗M由人力資源部牽頭，各部門經(jīng)理負責(zé)。人力資源部制定績效考核管理辦法和實施細則，組織實施考核，處理考核投訴的具體工作，建立部門考核檔案，作為獎懲和培訓(xùn)的依據(jù)。部門經(jīng)理的職責(zé)是制定本部門的季度和年度工作計劃，組織實施本部門內(nèi)的職工考核，對考核和評分結(jié)果進行統(tǒng)計和匯總，并嚴(yán)格保密。本考核對象適用于與公司簽訂勞動合同的正式職工。

考核內(nèi)容

部門考核。部門績效考核主要包括任務(wù)績效、管理績效和外圍績效。評價各部門當(dāng)前職責(zé)或工作成果的履行情況，衡量和評價本部門工作對實現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻。部門績效分為幾個關(guān)鍵考核指標(biāo)，每個指標(biāo)對應(yīng)一定的考核分數(shù)。根據(jù)不同的權(quán)重對各考核指標(biāo)的結(jié)果進行匯總，得出本次考核的最終考核得分。另外，需要注意的是，只有業(yè)務(wù)部門的任務(wù)績效指標(biāo)才能有獎金項目。其他在本單位工作以外對公司有重大貢獻的職能管理部門，可向本部門申請加分，否則一般不設(shè)加分項目。人力資源部與各部門協(xié)商制定本部門的考核指標(biāo)，報公司主管副總經(jīng)理審核，經(jīng)公司績效考核委員會批準(zhǔn)后實施。部門績效考核指標(biāo)的變更，由經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、部門負責(zé)人、績效考核實施小組批準(zhǔn)，經(jīng)公司績效考核委員會批準(zhǔn)后生效。

管理人員考核。職工績效考核主要包括任務(wù)績效、外圍績效、工作態(tài)度和工作能力，以評價職工當(dāng)前職責(zé)的履行情況，衡量和評價職工的貢獻。公司將職工績效分為幾個指標(biāo)，每個指標(biāo)對應(yīng)一定的考核分數(shù)。將各評價指標(biāo)的評價結(jié)果按不同的權(quán)重進行匯總，得出本次評價的最終評價得分。

二、A企業(yè)管理人員績效考核存在的問題分析

（一）目標(biāo)不清晰

績效考核服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于我國缺乏績效考核的理論和實踐，績效考核是建立在實踐基礎(chǔ)之上的。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以集中精力利用自己的資源，自覺地通過他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對企業(yè)發(fā)展的制約作用。在績效目標(biāo)的實施中，各部門希望盡快完成工作計劃，更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)。各部門利益難以協(xié)調(diào)，沖突時有發(fā)生，甚至職工偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有明顯改善，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）績效溝通機制不暢

就目前的績效管理體系而言，公司的溝通和反饋機制表現(xiàn)不佳。溝通反饋機制的初衷是讓職工和管理者在一起工作的過程中分享各種與工作相關(guān)的績效信息，包括工作進度、工作中遇到的各種障礙和問題、解決問題的可能措施、管理者如何幫助職工等，整體上績效管理他們都遵循程序規(guī)則。A企業(yè)溝通和反饋機制不健全主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

其一，職工與公司管理層之間缺乏有效溝通。績效溝通只是一種形式，在具體實施中并沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。

其二，缺乏定期反饋的機會。管理者和職工之間應(yīng)該經(jīng)常溝通，告知職工自己的缺點，并提出合理有效的解決方案?？冃贤ê?，管理者應(yīng)提出自己的意見和建議，以獲得公司的信任，取得進展，獲取相關(guān)信息。目前，當(dāng)職工在工作中犯錯時，往往會受到責(zé)罵，這可能會加劇職工的拒絕和抵觸情緒。

其三，在績效溝通過程中，企業(yè)往往只關(guān)注最終的評價結(jié)果，而忽略了績效評價的實施過程，這也是中小企業(yè)普遍存在的問題。A企業(yè)經(jīng)理只告訴職工績效考核結(jié)果。但是，績效管理是一個迭代的過程，管理者的意見是僵化的，不同于職工的相應(yīng)意見，降低了職工的認可度。一旦職工發(fā)現(xiàn)錯誤，管理者通常會使用嚴(yán)格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯誤”。在這種績效管理中，職工無法得到管理者的幫助。企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價的，真正走得遠的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會讓企業(yè)的目標(biāo)跟管理人員的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤和管理人員利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效和薪酬體制會讓這種情形持續(xù)出現(xiàn)。本文以A企業(yè)管理人員為研究對象，在分析其績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上探究其中存在的相關(guān)問題，主要如下：管理人員對績效的認知度不夠、缺乏績效溝通、績效考核內(nèi)容不完善、績效考核結(jié)果應(yīng)用過于片面。在分析問題原因的基礎(chǔ)上，本文提出了相關(guān)的改進策略，有助于企業(yè)長期的發(fā)展。

（三）績效考核設(shè)置不合理

A企業(yè)管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)特別注重銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，但在控制銷售費用、維護客戶關(guān)系、考核等績效指標(biāo)方面存在不足?？偟膩碚f，A企業(yè)績效評價指標(biāo)設(shè)計單一、不合理，不能反映影響職工績效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒有限制。不同員額的評價指標(biāo)數(shù)量不均衡。有的項目多達12個，有的項目只有2-3個，容易出錯。二是評價主體權(quán)重不均衡，自我評價僅供參考，上級評價占100%。

表1A企業(yè)職工對績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評價

您對關(guān)鍵考核指標(biāo)的評價

關(guān)鍵績效指標(biāo)少

關(guān)鍵績效指標(biāo)合適

關(guān)鍵績效指標(biāo)多

42.3%

32.8%

24.9%

在人力資源管理部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計人員與企業(yè)各部門職工之間缺乏溝通，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿足各部門各崗位的要求。

三、A企業(yè)管理人員績效考核優(yōu)化措施

（一）明確企業(yè)的績效目標(biāo)

企業(yè)績效目標(biāo)和計劃不是憑空制定的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和職工的工作職責(zé)。這個計劃是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高層管理者還扮演著董事的角色，控制著績效管理計劃的整體實施方式，并致力于實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。管理者扮演演員的角色來完成自己的任務(wù)。更重要的是，績效管理計劃不是固定的。當(dāng)公司外部環(huán)境發(fā)生變化時，應(yīng)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以優(yōu)化其績效管理計劃。

A企業(yè)的績效目標(biāo)應(yīng)從幾個方面來確定。一是強化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前A企業(yè)的銷售目標(biāo)將提高20-25%，這也是績效管理的目標(biāo)。管理層需要理解將績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的重要性。在制定目標(biāo)的過程中，要對原有戰(zhàn)略中不可行的部分進行整合和修改，摒棄激進的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。

二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，公司的績效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門的目標(biāo)沒有根據(jù)工作內(nèi)容進行協(xié)調(diào)，并向管理者匯報。這種方法不利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)這些目標(biāo)，確定各部門的工作方向和重點，確定每個職工的工作目標(biāo)，使這些績效目標(biāo)更接近企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。此外，職工的定位要更有針對性，更符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。

第三，充分參與。企業(yè)戰(zhàn)略需要滿足適應(yīng)性、可測量性、激勵性和靈活性的要求，這對公司各部門都有意義，使每一個職工都能達到一定的業(yè)績衡量。職工只有對公司的戰(zhàn)略有了深刻的認識，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價值和進一步發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)而工作。

（二）建立良好的績效溝通機制

公司制定績效計劃或績效考核后，管理者和被管理者需要面對面溝通，這不僅有利于信息的透明，而且有助于消除疑慮，全身心投入工作，打破信息失衡的障礙。一個成功的績效管理可以首先找出職工工作中存在的問題，然后找出提高職工工作績效的方法。針對A企業(yè)績效溝通不暢的問題，A企業(yè)可以制定相應(yīng)的工作流程和績效面談形式，針對不同的職工實施不同的面談策略，運用溝通藝術(shù)激發(fā)職工對企業(yè)文化的認同和忠誠。例如，可以從一定比例的管理者中選出一位有聲望的代表，與被管理者形成一個定期的溝通小組，然后管理者將結(jié)果傳達給其他管理者。

（三）優(yōu)化績效考核指標(biāo)

由于A企業(yè)的管理還沒有上升到一定的高度，管理還不成熟，所選取的績效考核指標(biāo)也相對簡單，缺乏針對性的量化指標(biāo)，績效考核指標(biāo)不合理，存在諸多人為因素，這使得績效考核缺乏公平性，最終導(dǎo)致職工滿意度低下。因此，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置和選擇上，要重新整合，明確評價目的，高標(biāo)準(zhǔn)運作，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同部門和崗位設(shè)置相應(yīng)的針對性評價指標(biāo)，以減少人為影響，確保公平的績效評估。目前，A企業(yè)正處于發(fā)展階段，正在積極開拓服務(wù)市場。根據(jù)公司的實際情況，建立與銷售量、銷售增長率和市場發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)。同時，銷售部門要提高考核指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核機制能夠積極提升公司的銷售能力，占領(lǐng)更多的市場份額。未來，當(dāng)公司進入相對穩(wěn)定和成熟期時，需要管理人員和客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系，在保持良好銷售服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成銷售目標(biāo)，保持客戶對公司的忠誠度，然后A企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展情況為各部門選擇和設(shè)置新的關(guān)鍵指標(biāo)。

總結(jié)

管理人員在公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實際運用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現(xiàn)更多的問題。本文以A企業(yè)為例，研究其管理人員的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標(biāo)等級劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對管理人員的績效進行詳細地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析A企業(yè)管理人員績效考核存在的問題和原因，在理清A企業(yè)績效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進對策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，A企業(yè)要想提高管理人員績效考核，必須讓管理人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內(nèi)容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機制，要根據(jù)管理人員績效的完成情況，采用相對的激勵措施，在公司全員中推行科學(xué)的績效考核文化，要把績效考核的結(jié)果運用到實踐中，以此提高管理人員的積極性，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

鑒于本人理論和實踐的不足，以及人力資源的特殊性和復(fù)雜性，缺乏足夠知識儲備和時間，在研究過程中不可避免地存在著管理人員調(diào)查分析不足，得出的資料，分析績效考核中出現(xiàn)問題的原因，可能并不能完全反應(yīng)現(xiàn)實狀況，另外針對管理人員績效考核存在問題提出的解決對策，不一定能夠真正解決A企業(yè)管理人員面臨的困境。因此筆者準(zhǔn)備在今后的工作學(xué)習(xí)中，進一步探索績效考核的數(shù)據(jù)完善和評估模型，不斷加強數(shù)據(jù)分析能力，有效地把握數(shù)據(jù)中反映出來的問題，從而做出正確的分析和判斷，為研究提供依據(jù)，并結(jié)合實踐，構(gòu)建完善績效考核體系的對策，以便為此行業(yè)的發(fā)展和研究做出更多的貢獻。

參考文獻

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