從技術(shù)走向管理

從技術(shù)走向管理第1頁/共82頁2從技術(shù)員到管理高手的成功實例世界首富比爾·蓋茨——軟件開發(fā)員出身今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理專家，他管理著一個龐大的電腦王國。企業(yè)管理大師杰克·韋爾奇——電氣工程師出身他原來也只不過是一個工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也成為了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仿效的對象。著名企業(yè)家顧雛軍——學(xué)者出身在創(chuàng)建格林柯爾集團前，顧雛軍先生曾經(jīng)在天津大學(xué)任教，致力于熱力學(xué)及制冷工程研究，是格林柯爾制冷劑的發(fā)明者和專利擁有人。顧現(xiàn)在是格林柯爾集團董事局主席兼總裁、廣東科龍電器股份有限公司董事長，是一位長袖善舞的商人和企業(yè)管理專家。第2頁/共82頁3從技術(shù)走向管理

第一節(jié)從哪里來？到哪里去？第3頁/共82頁4從技術(shù)員到管理高手的外部因素許多管理職位需要專業(yè)人才要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設(shè)法使自己成為某個專業(yè)領(lǐng)域的行家。專業(yè)領(lǐng)域不斷細(xì)分社會分工越來越細(xì)，專業(yè)領(lǐng)域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎么指導(dǎo)員工呢?所以專業(yè)人才轉(zhuǎn)型是社會分工的必然要求。專業(yè)人才渴望成功的觀念“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”!熟練掌握本行業(yè)技術(shù)和擁有豐富的實踐經(jīng)驗是專業(yè)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是專業(yè)人才轉(zhuǎn)變成管理者的前提條件。第一，“內(nèi)行管內(nèi)行”。第二，“留住專業(yè)技能的手段”。第4頁/共82頁5從技術(shù)員到管理高手的內(nèi)部因素管理型有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對自身所從事的工作感興趣，他們對做管理也有濃厚的興趣，因為做管理能夠幫助他們實現(xiàn)他們的事業(yè)目標(biāo)，所以在他們的內(nèi)心有一股欲望促使他們向管理者轉(zhuǎn)變。專家型專家型的人才通常對技術(shù)或?qū)I(yè)技能比較感興趣，對管理沒有多大興趣,因為他們喜歡在專業(yè)領(lǐng)域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上的機會不會很大。即使升上去了，也是做不長的。第5頁/共82頁6

強烈的管理欲望成就了偉大的管理者；沒有雄心壯志的人很難指望成為管理高手。

從專業(yè)人才到管理高手，期間的過程充滿了痛苦與掙扎，沒有強烈的管理欲望，空有一身“好武藝”也難以成功。第6頁/共82頁7導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素未能發(fā)展專業(yè)技能缺乏管理的技能缺乏管理的素養(yǎng)第7頁/共82頁8導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－未能發(fā)展專業(yè)技能學(xué)習(xí)力：學(xué)會認(rèn)知學(xué)會做事學(xué)會共處學(xué)會生存知識儲備+工作運用=就業(yè)就業(yè)中+總結(jié)提高+學(xué)習(xí)力=能力就業(yè)+能力+機遇=業(yè)績第8頁/共82頁9導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－缺乏管理的技能缺乏計劃與決策的能力一個成功的計劃必須具備以下條件：創(chuàng)新性,可行性,全局性,預(yù)見性,勇氣計劃失敗的幾種情況守舊,唱高調(diào),鼠目寸光,膽小鬼,怕死鬼,無知第9頁/共82頁10目標(biāo)的原則SMART明確(specific)可衡量(measurable)可達(dá)到(attainable)實際的(realistic)有時間規(guī)定(timespecific)第10頁/共82頁11導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－案例王明是某公司新任區(qū)域經(jīng)理，去年他做了一份下一年度的工作計劃，計劃做得很詳盡，也很合理，得到了老總的贊許。但是，該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現(xiàn)了問題。第一，實際支出大大超出了預(yù)算。第二，組織架構(gòu)有點混亂，多頭管理導(dǎo)致他的指令總是傳達(dá)不下去，而他又不敢輕易解雇那些人。第三，分派任務(wù)不明確，權(quán)力界定不清晰；更有的下屬說他偏心，總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人。王明現(xiàn)在眾口難辯，他不知道哪里出了問題第11頁/共82頁12導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－缺乏組織與分派的能力分析王明計劃中的預(yù)算不符合實際情況，導(dǎo)致實際支出超過預(yù)算。王明編制的組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致指揮的人多過做事的人和指令傳達(dá)不下去。王明分派工作時，沒有做到因才善用，不能發(fā)揮員工的最大效應(yīng)。王明在分派權(quán)力時，沒有明確每個員工具體的責(zé)權(quán)范圍，導(dǎo)致員工承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力不一致。王明在分派資源時，也不夠平衡合理。王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關(guān)系，導(dǎo)致效率低下。第12頁/共82頁13導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－缺乏領(lǐng)導(dǎo)與激勵的能力我們常常可以聽到一些失敗的管理者這樣的告白：我是一個很受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)，我的下屬／艮喜歡我，這點令我很滿意?？墒?，他們總是把我下達(dá)的指令不當(dāng)一回事。這是為什么呢?我總是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我覺得自己做可以做得更好。在工作上，我總覺得下屬對我“當(dāng)面一套背后一套”我做管理的原則就是“黑鍋下屬背，獎勵我來領(lǐng)”，下屬難受也沒辦法，我也是這樣過來的啊!對于下屬在工作過程中出現(xiàn)的問題，我不知道該怎樣辦好，說了傷感情，不說又不行。怎么辦才好呢?對于下屬，我總是要求他們按我的想法去做，做不好就殺一儆百。可是，這樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高，反而讓他們越來越憎恨我，老和我作對。I我總是先答應(yīng)下屬的條件，當(dāng)他工作做好了，我再以“公司也困難啊!”的借口和他講價。這樣一來，我為公司節(jié)省了一大筆錢?？墒?，我發(fā)現(xiàn)他們越來越不信任我了。不要老是跟我講什么輔導(dǎo)激勵，給員工錢就是最好的激勵。錢給得多，他們自然就會賣命地工作。第13頁/共82頁14導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－缺乏控制與糾偏的能力從技術(shù)員走管理者后,存在著兩種極端的認(rèn)識：完全失控——“用人不疑，疑人不用”，想讓下屬在工作中充分發(fā)揮出他的創(chuàng)造力，只要給他定好任務(wù)額，然后放手讓他去做就行了。完全失控使員工處于一種放任自流的狀態(tài)，變成了員工自己管理自己。完全控制——管理就是要嚴(yán)控員工的整個工作，鬧鐘、鞭子缺一不可?！皢T工都是不可信的。”“我的員工少管一會兒就會弄出亂子來，一定要看緊。”“我的員工都是些偷懶的家伙，一定要管。”“我的員工滿腦子都是些奇怪的想法，不管不行。”第14頁/共82頁15缺乏管理的素養(yǎng)缺乏做管理的正確動機小李覺得管理者不但要獲得更高的薪金，還要利用權(quán)力為自己多辦實事。一年前，他當(dāng)上了公司的營銷經(jīng)理，他徹底貫徹自己“有權(quán)就用，過期作廢!”的方針。在工作上，他把什么事都推給下屬去做，每天上班想的就是怎樣撈好處，怎樣“權(quán)盡其用”，怎樣去得到上司的垂青。對于部門的日常管理事務(wù)，他一竅不通!經(jīng)銷商管理上的真空情況在維持了一年多后終于給上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了。結(jié)果是小李不但要離職，還因為幾件經(jīng)濟賄賂案將受到公安機關(guān)的審查。第15頁/共82頁16缺乏管理的素養(yǎng)缺乏管理者應(yīng)有的特質(zhì)以過程為主不習(xí)慣授權(quán)自我意識強技術(shù)上的自我保護處事風(fēng)格單純第16頁/共82頁17測試：你具備管理的潛質(zhì)嗎?1．你的升遷除了源于你擁有豐富的專業(yè)知識以外，是否還取決于你能夠與上司和諧相處呢?2．從事管理的志向，是否與你的能力、興趣、品質(zhì)、個性和目標(biāo)相一致?3．你是否為從事管理作過準(zhǔn)備?4．你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的滿足嗎?5．當(dāng)你和別人意見不合時，你是否按自己的想法行事?6．在你很忙時，如果有人耽誤你的時間，你的憤怒是否會表露無疑?7．你是否意識到除了要處理好與下屬的關(guān)系，還要處理好與同級管理者、與上司的關(guān)系呢?8．與工作相比你是否更注重人呢?9．你的下屬是否都喜歡向你傾訴呢?10．你能很容易消除人與人之間的隔閡嗎?第17頁/共82頁1811．你是否意識到在管理階層中，存在著更強有力的競爭對手?12．假如你已意識到幫助別人會犧牲個人的利益，你是否仍會這樣做?13．你是否習(xí)慣把工作授權(quán)給下屬去做?14．你能在變化莫測的情況下靈活處事嗎?你能在一時混亂的情況下泰然處之嗎?15．你擅長鼓勵自己的下級嗎?16．你在做計劃或決策時，是否也能讓下屬參與進來?17．你是否同意不應(yīng)該用同一種方式去領(lǐng)導(dǎo)下屬的觀點?18．你已經(jīng)確定今后5-10年的奮斗目標(biāo)了嗎?19．當(dāng)對由自己的決定帶來的后果尚無把握時，你是否覺得煩躁不安?20．你是否有做時間管理的習(xí)慣?21．你認(rèn)為在下屬執(zhí)行任務(wù)的過程中需要時時指導(dǎo)和監(jiān)督嗎?第18頁/共82頁1922．你是否能發(fā)揮每個下屬的優(yōu)勢?23．你覺得自己是個全局性很強的人嗎?24．你認(rèn)同“結(jié)果比過程更重要”的說法嗎?25．你覺得是一個自己善于結(jié)交各種各樣的人，并在使用時盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢的人嗎?26．你是否覺得你能信任他人，他人也能信任你?27．你在公眾場合是否隨時注意自己的言談舉止?28．你曾從別人的立場出發(fā)尋求解決問題的方式嗎?第19頁/共82頁2024~28分：優(yōu)秀。恭喜你!你對管理很感興趣，而且，你具備管理的潛質(zhì)，這為你做管理打下了一個良好的基礎(chǔ)。但是，你還是需要學(xué)習(xí)管理。因為，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知識和管理的行為模式是不可能天生的，它需要我們通過后天的學(xué)習(xí)去獲得。18~23分：良好。你的管理潛質(zhì)也不錯，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝著這個方向努力!但是，你還缺乏一些做管理的技能。不過，相信在不久的將來，通過你的努力學(xué)習(xí)，你會獲得你想要的成功6~17分：較差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特質(zhì)可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你還是可以通過學(xué)習(xí)和改變自我去達(dá)到管理的目的。0~5分：很差。應(yīng)該說你是不太適合做管理工作的，不要勉強自己在管理這條路上繼續(xù)前行，試著換一個發(fā)展的方向，也許你會成為在其他方面非常杰出的人物!第20頁/共82頁21從技術(shù)走向管理

第二節(jié)管理基本知識第21頁/共82頁22什么是管理“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！惫芾聿皇堑燃壐叩?，而是責(zé)任！

——彼得·德魯克第22頁/共82頁23管理的三層含義五大基本職能（核心是控制）協(xié)調(diào)（以達(dá)到同步化．和諧化）使整個組織更富有成效地達(dá)到目標(biāo)管理一詞的英文是manage，它是從意大利文manegiare和法文manage演變而來的，原意是“訓(xùn)練和駕馭馬匹”的意思。第23頁/共82頁24管理與PDCA協(xié)調(diào)平衡組織實施計劃控制第24頁/共82頁25成功管理的基本原則最重要的兩項：以自己的組織為榮

對工作的熱忱第25頁/共82頁26管理基礎(chǔ)知識管理者管理什么?第26頁/共82頁27管理的緯度及內(nèi)容管理有五個維度第一是向下管理，管理下屬和團隊。第二是橫向管理，管理其他部門。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客戶及利益相關(guān)者。第五是自我管理。第27頁/共82頁28管理人員的任務(wù)創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西

在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求第28頁/共82頁29不同管理層職能側(cè)重情況高層管理中層管理基層管理計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制第29頁/共82頁30不同管理層技能側(cè)重情況高層管理中層管理基層管理管理技能人際關(guān)系技能技術(shù)技能第30頁/共82頁31管理基礎(chǔ)知識管理者擔(dān)當(dāng)什么角色?第31頁/共82頁32人際型的角色掛名首腦的角色領(lǐng)導(dǎo)者的角色聯(lián)絡(luò)者的角色決策型的角色企業(yè)家的角色障礙排除者的角色資源分配的角色談判者的角色信息型的角色監(jiān)聽者的角色傳播者的角色發(fā)言人的角色管理者的十大角色第32頁/共82頁33管理者的角色---隊長兼教練關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行者(“球星”)部門建設(shè)者(團隊／氛圍／績效)工作教練兼培訓(xùn)導(dǎo)師溝通橋梁(上下／部門間/內(nèi)外)(不是上傳下達(dá)，是承上啟下)公司發(fā)展推動者管理=任務(wù)管理+能力管理+部門氣氛管理第33頁/共82頁34主管的認(rèn)知主管是部門的最關(guān)鍵人物，主管管理績效的好壞，直接影響到整個公司營運效率。部門的代表者部門運營目標(biāo)的執(zhí)行者部門士氣的激勵者問題的協(xié)調(diào)者部門的指揮者員工的培訓(xùn)者營運與管理業(yè)務(wù)的控制者工作成果的分析者第34頁/共82頁35K

A

S模型成功人士的綜合能力成功人士的特征個人品質(zhì)ATTITUDE專業(yè)技能SKILL專業(yè)知識KNOWLEDGE第35頁/共82頁36好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈第36頁/共82頁37主管的素質(zhì)主管的四大心態(tài)主管的知識結(jié)構(gòu)主管的五大技能第37頁/共82頁38主管的四大心態(tài)責(zé)任心—主人翁的態(tài)度，全心投入細(xì)致心—關(guān)注細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)決定成敗忍耐力—指導(dǎo)者，引路人包容力—愛護下屬第38頁/共82頁39主管的知識結(jié)構(gòu):作為中層管理干部應(yīng)學(xué)習(xí)什么？職業(yè)素質(zhì)提升自我管理工作關(guān)系商業(yè)意識管理發(fā)展團隊員工發(fā)展績效管理團隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)有效使用資源招牌與選拔信息管理財務(wù)管理做久做大做強項目管理變革管理質(zhì)量與運營第39頁/共82頁40主管的五大能力有優(yōu)良的生產(chǎn)或銷售或設(shè)計技能有切實執(zhí)行的技能有良好處理人際關(guān)系的能力具有自我成長的能力擁有教導(dǎo)下屬的能力第40頁/共82頁41技能知識素養(yǎng)第41頁/共82頁42從技術(shù)走向管理

第三節(jié)做個有效管理者第42頁/共82頁43什么是有效的管理者不是天才，而是普通人管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到天才?成績突出的人毫無共同點!與眾不同是達(dá)到高峰的唯一途徑智商高VS低外向VS內(nèi)向個人魅力VS不起眼的人物有趣VS無趣第43頁/共82頁44有效的管理=效率+效果效率：相同的投入取得更大得產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出（有效的生產(chǎn)率）=過程和手段的有效性=把事情做正確效果：活動在多大程度上實現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，活動的效果如何（有效的結(jié)果）=結(jié)果的有效性=做正確的事情第44頁/共82頁45關(guān)鍵在于行動方式不是這些人是誰，而是他們怎樣行事秉性，性格和特征無法學(xué)習(xí)，行為方式可以學(xué)習(xí)第45頁/共82頁46錯誤的理念員工滿意論對人負(fù)責(zé)的是自己，而不是組織沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)牛指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求組織存在的目的：特定的、單一的領(lǐng)導(dǎo)萬能論不應(yīng)四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高贍遠(yuǎn)矚、風(fēng)度翩翩的領(lǐng)袖對領(lǐng)袖的呼喚十分危險，通過呼喚找到領(lǐng)袖的機會很小不應(yīng)以人是什么，應(yīng)以人做什么為基礎(chǔ)只有下屬才應(yīng)接受管理最辣手的難題是如何管理上司管理文化論任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的第46頁/共82頁47有效管理者的共同之處自覺/不自覺地遵守一些共同的行為準(zhǔn)則細(xì)致、認(rèn)真地完成某些任務(wù)系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專業(yè)第47頁/共82頁48如何做一個有效管理者?有效管理者應(yīng)遵循的7個為人處世原則結(jié)果導(dǎo)向：唯有結(jié)果才有意義服從整體：管理者應(yīng)眼觀全局，著眼于整體，并讓下屬了解整體集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情利用強處：利用員工現(xiàn)有的“優(yōu)點”，而不是克服“缺點”建立信任：信任比激勵機制／企業(yè)文化／管理風(fēng)格都更重要正面思維：問自己Whynot(為何不)?不要說Yes，but(嗯，可是)充分授權(quán)：給下屬成長空間，讓自己從瑣事中解脫!第48頁/共82頁49如何做一個有效管理者?有效管理者必須完成的5個任務(wù)制定少但遠(yuǎn)大的目標(biāo)：局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)組織有效實施：差勁組織征兆：管理層等級增多；不斷談?wù)摽珙I(lǐng)域的工作合理決策：澄清不同的意見是好決策的前提。管理者的一個根本任務(wù)是決策有效監(jiān)控：控制是必需的，但必須盡量減少控制。培育人才：自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效第49頁/共82頁50如何做一個有效管理者?有效管理者必須掌握的8大工具ABC分析與系統(tǒng)的舍棄：管理者應(yīng)該首先學(xué)會“我們不應(yīng)當(dāng)做什么?”目標(biāo)管理：沒有目標(biāo)就沒有管理!高效會議：80％的經(jīng)理承認(rèn)：60％的時間在開會，60％的會議沒有效率!報告系統(tǒng)：閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽—分鐘多得多崗位設(shè)置：崗位必須為普通人而設(shè)；崗位必須大些；讓員工集中精力做好—件事：挑選人必須用其所長業(yè)績評估：用定期的溝通幫助員工成長!預(yù)算體系：預(yù)算不僅是財務(wù)部門的工作，而是每—個管理者的工作!個人工作方式：Don'tworkharder，worksmarter(巧干勝苦干)!第50頁/共82頁51從技術(shù)走向管理

第四節(jié)山不過來我過去第51頁/共82頁52主管角色轉(zhuǎn)換大部分企業(yè)都以員工的銷售業(yè)績或者技術(shù)能力作為提升的基礎(chǔ)。但這些明星員工往往在角色的轉(zhuǎn)換上出現(xiàn)問題第52頁/共82頁53主管角色轉(zhuǎn)換所管轄的部門危機四伏，自己整天為“救火”疲于奔命，學(xué)習(xí)的知識無法轉(zhuǎn)化為行動，員工總不聽話，問題又重復(fù)出現(xiàn)，……這究竟是怎么啦？第53頁/共82頁54你的新上司是一個比你年輕十歲，而且沒有什么經(jīng)驗的經(jīng)理。昨天她毫無意義的質(zhì)問一位同事關(guān)于一個大計劃的處理方案，今天又在會議上安排你做一些無意義的事情。主管角色轉(zhuǎn)換測評第54頁/共82頁55直接告訴她，你在這行已經(jīng)干了十年，她的建議毫無意義到人事部投訴什么都不說，如果她還是不能勝任這份工作，找她上司去給她意見，誠意跟她說你很樂意盡你所能幫助她主管角色轉(zhuǎn)換測評第55頁/共82頁56A,這樣做很可能讓你跟上司的關(guān)系疏遠(yuǎn)。記住啦，她可是有權(quán)炒魷魚的！還是找一個明智一點的辦法吧。主管角色轉(zhuǎn)換測評第56頁/共82頁57主管角色轉(zhuǎn)換測評B,人事部的責(zé)任是要保護公司的利益，確保公司運作順利。你的投訴很可能進入一個無底洞，也許你還會被認(rèn)為是不順從上司第57頁/共82頁58C,這是一個冒險的辦法，你很可能被認(rèn)作造反分子，也有可能因此打開跟她上司的對話，讓她知道你的目標(biāo)只是在幫助她，你是有誠意的主管角色轉(zhuǎn)換測評第58頁/共82頁59D,棒極了！你不是在拍馬屁，幫助你的上司也是你的工作的一部分，讓她知道你是有誠意幫助她的，你是希望成為團隊的一員。她會相信你和依靠你，你就會在工作中有更大的成就。主管角色轉(zhuǎn)換測評第59頁/共82頁60技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別管理技能方面習(xí)慣思維方式人間關(guān)系第60頁/共82頁61技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別－管理職能管事：大部分時間花在專業(yè)領(lǐng)域：接受他人的建議；評價他人的表現(xiàn)：預(yù)測、分析、控制成本；具備高度的口頭表達(dá)能力；決定操作方法；根據(jù)不完全的信息做出決策。既管人又管事；大部分時間花在監(jiān)督和管理；咨詢、指導(dǎo)他人；評價數(shù)據(jù)系統(tǒng)或方法；員工表現(xiàn)重于成本；要求具備高度的分析能力；指導(dǎo)怎樣使用方法；尋求更多的數(shù)據(jù)。第61頁/共82頁62技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別－習(xí)慣注重過程；注重細(xì)節(jié)：以個人為主。注重結(jié)果；注重大局；以團隊為主。第62頁/共82頁63技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別－思維方式收斂思維；算力口法(2+4=6)；量化；古板；科學(xué)(以事實為依據(jù))。發(fā)散思維；算乘法(總想怎樣做到2X4=8)；概念；靈活多變；藝術(shù)(只可意會，不可言傳)。第63頁/共82頁64技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別－人間關(guān)系非黑即白(不是好人就是壞人)；對事不對人；單純；注重技術(shù)、技能。五顏六色(有好人、壞人，還有……)；對事又對人；世故：注重人與人之間的關(guān)系。第64頁/共82頁65妨礙完成角色轉(zhuǎn)換的原因

偏重技術(shù)，輕視人的因素第65頁/共82頁66妨礙完成角色轉(zhuǎn)換的原因

對職能理解不夠

第66頁/共82頁67妨礙完成角色轉(zhuǎn)換的原因

思維方式未作相應(yīng)調(diào)整第67頁/共82頁68從技術(shù)走向管理

第五節(jié)從優(yōu)秀走向卓越第68頁/共82頁69主管角色轉(zhuǎn)換過于天真的主管認(rèn)為只要埋頭苦干就行過于世故的主管認(rèn)為只要拍好馬屁就靈第69頁/共82頁70完成角色轉(zhuǎn)換的有效應(yīng)對方法

理解工作的差異技術(shù)專才通常會高估管理職位的權(quán)力。因此，首先應(yīng)對新的職責(zé)有正常的心態(tài)準(zhǔn)備。還要認(rèn)識到技術(shù)工作與管理工作之間的本質(zhì)差異。最后，應(yīng)當(dāng)發(fā)展管理意識和全局觀念，以便決策時能夠在經(jīng)濟利益、政治影響和技術(shù)價值之間作出合適的取舍。第70頁/共82頁71完成角色轉(zhuǎn)換的有效應(yīng)對方法了解公司和新的角色最重要的是理解新的工作，界定它的具體責(zé)任、任務(wù)和要求，了解權(quán)力范圍及限制。最好要求組織提供一份反映正式報告關(guān)系的組織架構(gòu)圖。同時，還要設(shè)法了解非正式的影響方式．必須清醒地認(rèn)識到，公司對你的期望值已不再是你親自做好每一件事，而是你能使你的團隊做好每一件事。第71頁/共82頁72完成角色轉(zhuǎn)換的有效應(yīng)對方法設(shè)法理解你的員工管理工作成功的關(guān)鍵是要充分重視人的因素。要認(rèn)識到人是灰色的——具有多面性，非黑即白的規(guī)律對人不適用。經(jīng)理的正式權(quán)威會被下屬的態(tài)度和行為所限制。新經(jīng)理還必須意識到自己是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要尊重團隊成員，同時應(yīng)盡快贏得團隊成員的信任。第72頁/共82頁73完成角色轉(zhuǎn)換的有效應(yīng)對方法責(zé)任委托與任務(wù)分派技術(shù)專才已養(yǎng)成了獨立解決難題的習(xí)慣，不到萬不得已，不愿意把工作委派給下屬。同時，責(zé)任重大和時間緊迫的壓力也會使他們親自去應(yīng)付那些挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并誤認(rèn)為這就是提升他們的原因。此外，由于某些憂慮，新經(jīng)理也不太情愿把任務(wù)委派給下屬，如擔(dān)心在上司眼里失掉存在的價值，害怕對事情失去控制，甚至怕下屬負(fù)擔(dān)過重等。實際上，成功經(jīng)理的最重要的工作是使團隊致力于已設(shè)定的目標(biāo)，以及指導(dǎo)各個成員最大效率地發(fā)揮他們的才能去獲取