知名地產(chǎn)集團房地產(chǎn)項目成本控制管理

房地產(chǎn)成本控制管理

保利集團總經(jīng)理培訓2009年3月講義提綱一、房地產(chǎn)成本管理的重要性二、房地產(chǎn)成本管理的特點三、房地產(chǎn)成本管理要樹立的觀念四、房地產(chǎn)成本管理體系的建立五、房地產(chǎn)成本管理每個階段控制要點和知識積累一、房地產(chǎn)成本管理的重要性1、形勢回顧——我們怎么樣一路走來關(guān)鍵詞：

溫暖的春天：觀念轉(zhuǎn)變、政策支持、協(xié)議出讓

火爆的夏天：排隊、炒房、調(diào)控、地王、樓王、面粉貴過面包

轉(zhuǎn)冷的秋天：觀望、資金斷鏈、拐點、雙限房、經(jīng)適房、廉租房

嚴冬的到來：降價、流標、還會降嗎、崩盤、利潤下降2、房地產(chǎn)面臨的最大困難是什么？投入增加了、收入降低了、利潤壓縮了利潤=收入-成本結(jié)論：項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難！未來一段時間，價格競爭將成為市場最重要的因素，從而低成本的公司將成為未來的勝者！成本管理顯得尤為重要！企業(yè)未來的生命線！

二、房地產(chǎn)成本管理的特點1、從生產(chǎn)周期來看2、從銷售形態(tài)來看3、從產(chǎn)品形態(tài)來看4、從地域來看5、從財務角度來看6、從價值鏈來看三、做好房地產(chǎn)成本管理要樹立的觀念1、全員全程成本控制觀念成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全體員工的共同參與，要在工作中注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。只有全體員工養(yǎng)成良好的成本意識，才能使降低成本的各種措施方法和要求有力貫徹。2、要樹立高度重視計劃管理的觀念公司計劃一旦確定，竣工日期就必須保證。如果計劃性不強，就會把正常工期變成趕工工期，質(zhì)量難以保證，信譽下降，趕工費用增加，成本違約金難以估計。3、要樹立房地產(chǎn)公司要做產(chǎn)品，而不是做作品的觀念要創(chuàng)新，但不能太超前。只要符合市場需要就是好產(chǎn)品，追求創(chuàng)新時，要注意創(chuàng)新的幅度和價值，防止產(chǎn)品創(chuàng)新超過市場預期而產(chǎn)生風險，即創(chuàng)新要符合項目的實際情況。4、賺錢的項目才是好項目的觀念。站在房地產(chǎn)商的角度看，只有賺錢的項目才是好項目。四、房地產(chǎn)成本管理體系的建立1、房地產(chǎn)成本管理體系成本管理體系，即按照成本管理職能，建立科學的成本目標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。實行統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理的原則，建立成本責任制度，保證目標成本的順利實現(xiàn)。2、房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)應包含三個層面的內(nèi)容：成本管理的流程與制度體系。從管理層面而言，這是最基礎(chǔ)的管理工作；每一個階段的控制要點和知識積累；從戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。關(guān)于成本管理的流程與制度體系包括：（分別從事前、事中、事后反饋，以及責任與激勵機制方面管理）目標成本管理體系動態(tài)成本管理體系責任成本管理體系成本后評估關(guān)于成成本控控制要要點和和成本本數(shù)據(jù)據(jù)的積積累則則是建建立在在一定定流程程的規(guī)規(guī)范之之上的的對開開發(fā)過過程的的每個個環(huán)節(jié)節(jié)的成成本控控制的的知識識與經(jīng)經(jīng)驗的的傳承承。如如：對對規(guī)劃劃的嚴嚴格審審批、、工程程招投投標的的控制制、售售樓價價格的的審定定、成成本利利潤的的考核核等等等。從戰(zhàn)略略角度度所進進行的的成本本優(yōu)化化則往往往是是伴隨隨著公公司的的重大大戰(zhàn)略略措施施，如如根據(jù)據(jù)客戶戶細分分而進進行的的產(chǎn)品品標準準化、、品牌牌模塊塊化、、集團團戰(zhàn)略略采購購等等等。3、如何何建立立成本本管理理體系系（1）目前前公司司的成成本管管理現(xiàn)現(xiàn)狀：：成本目目標管管理較較粗放放；責任體體系不不完善善；成本績績效考考核力力度不不夠；；動態(tài)成成本監(jiān)監(jiān)控分分析、、反饋饋、指指導力力度不不夠。。（2）房地地產(chǎn)企企業(yè)成成本管管理的的四步步法：：制定目目標→→明確確崗位位職責責→跟跟蹤執(zhí)執(zhí)行→→業(yè)績績評估估第一步步：如如何建建立目目標成成本體體系（（制定定目標標）1、目標標成本本的定定義目標成成本是是企業(yè)業(yè)預先先確定定的，，在一一定時時期內(nèi)內(nèi)和經(jīng)經(jīng)過努努力所所要實實現(xiàn)的的成本本目標標，是是成本本的控控制線線，是是成本本管理理的基基礎(chǔ)。。目標成成本的的形成成1、投資資決策策《項目投投資可可行性性報告告》目標成成本測測算1（立項項成本本）2、項目目策劃劃項目定定位：：概念念性方方案設設計目標成成本測測算2（定位位成本本）3、方案案設計計確定產(chǎn)產(chǎn)品標標準目標成成本測測算34、初步步設計計確定產(chǎn)產(chǎn)品各各分部部、各各專業(yè)業(yè)標準準目標成成本測測算44、施工工圖設設計確定目目標成成本投資估估算概念性性方案案設計計概算算方案設設計概概算初步設設計概概算施工圖圖預算算工程量量清單單橫向制制約《立項成成本審審批表表》《定位成成本審審批表表》《價格材材料成成本合合理性性評估估》《目標成成本指指導書書》《部品標標準選選擇審審批表表》2、目標成成本的的管理理偏差成本信息月報分析動態(tài)成本信息反饋

設立目標成本（審批及修訂）PDCA3、目標標成本本建立立的難難點目標成成本編編不準準怎么么辦？？相關(guān)部部門參參加了了嗎？？——全成本本！目標成成本規(guī)規(guī)劃深深度夠夠嗎？？各項成成本有有依據(jù)據(jù)嗎？？——標準、、市場場、測測算能能力數(shù)據(jù)庫庫建立立起來來了嗎嗎？目標成成本夠夠深度度嗎？？專業(yè)端端口成成本清清單（政府府收費費/營銷費費用/財務費費用。。。。。）建造成成本清清單及及依據(jù)據(jù)——合同清清單：：合同同范圍圍與技技術(shù)標標準——部品清清單：：標準準/（材料料表））設計委委托與與設計計深度度（任任務書書）設計能能做什什么？？合同分分判的的策劃劃第二步步：明明確崗崗位職職責1、建立立責任任體系系。（鏈接接保利利地產(chǎn)產(chǎn)成本本控制制指導導書））責任成成本體體系目目標是是明確確專業(yè)業(yè)職能能部門門的成成本管管理職職責，，并借借助技技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指指標反反饋，，考核核評價價各職職能履履行情情況。?！柏熦熑纬沙杀尽薄被卮鸫鸬氖鞘窃诔沙杀竟芄芾硐嘞嚓P(guān)業(yè)業(yè)務中中誰來做做？做做什么么的問問題。我們們有哪哪些崗崗位與與成本本控制制有關(guān)關(guān)？做做什么么？這這些崗崗位分分別對對哪些些成本本控制制指標標負責責？怎怎么負負責？？如何何評價價？責責任成成本體體系包包含四四大要要素：：即責任范圍圍、責任部部門/相關(guān)部門、、評價指標標、評價部部門。完成上述述要素的定定義，我們們就可以建建立起責任任成本體系系的基本框框架，從而而在組織架架構(gòu)的層面面保證目標標成本的準準確執(zhí)行。。落實責任任到崗位，，落實到責責任人，最最大程度的的減少目標標與執(zhí)行脫脫鉤的現(xiàn)象象，真正做做到“權(quán)責責明晰”有有據(jù)可依。。責任成本的的分解思路路各部門各司司其職1、本部門費費用2、本專業(yè)端端口成本----土地成本----投資管理中中心----政府收費----開發(fā)部----設計費----技術(shù)部----營銷費----營銷中心----財務費用----財務部----建造成本----技術(shù)部+采購部+工程部成本數(shù)字是是目標，是是結(jié)果，關(guān)關(guān)鍵的是工工作質(zhì)量2、作業(yè)過程程管理——我們需要什什么樣的制制度流程？？明確了“責責任成本體體系”，按按部門/崗位對其負負責的責任任范圍進行行合并，我我們就可以以得到部門門/崗位的成本本、目標集集合。但如如何保證部部門/崗位的成本本目標能夠夠順利完成成呢？為此此我們要定定義一整套套完善的““作業(yè)過程程指導書””來對部門門/崗位的行為為進行規(guī)范范，也就是是說必須從從“制度流流程”的層層面保證對對目標成本本的執(zhí)行，，保證對成成本的控制制，這就是是“作業(yè)過過程管理””。房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)全過過程中的成成本管理分分為若干個個相對獨立立的作業(yè)過過程，并為為每個作業(yè)業(yè)過程定義義相應的流流程制度規(guī)規(guī)范，同時時定義每個個作業(yè)過程程中與成本本控制相關(guān)關(guān)的要點，，包括量化化的經(jīng)濟技技術(shù)評價指指標，這樣樣我們就可可以在日常常業(yè)務這個個層面實現(xiàn)現(xiàn)對成本過過程控制，，真正將成成本控制的的執(zhí)行力滲滲透到基層層一線。保利地產(chǎn)成成本管理制制度文件（鏈接）制度流程體體系-----專業(yè)集成策劃階段：工具/方法1、成本調(diào)研2、成本—盈利測算3、策劃團隊建造階段：作業(yè)控制1、采購有效性2、項目管理3、成本信息披露評估與考核：事前/事中控制1、動態(tài)評估工具2、績效指標體系化3、獎懲重點與力度設計階段：流程節(jié)點控制1、設計任務書---成本控制要求2、設計評審—成本校核3、設計深度與標準---成本依據(jù)建立成本目標落實成本目標第三步：跟跟蹤執(zhí)行——即動態(tài)成本本體系經(jīng)過前兩個個步驟，““目標明確確，責任清清晰”之后后，我們便便進入：目標成本執(zhí)執(zhí)行過程跟跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本本是項目實實施過程中中的預期成成本，通過過實時反映映目標成本本與動態(tài)成成本的差異異，幫助有有關(guān)部門及及時發(fā)現(xiàn)問問題并解決決問題，實實現(xiàn)對成本本的控制。。動態(tài)成本本的核心是是“實時性性”，動態(tài)態(tài)指的是在在整個過程程中每一點點都能實時時掌握項目目最新成本本狀態(tài)。我們強調(diào)在在項目執(zhí)行行過程中，，能對項目目的全成本本進行實時時測算，只只有這樣才才能控制成成本，幫助助決策。如如果只能在在項目結(jié)束束時才得到到數(shù)據(jù)，實實際上只有有基本的成成本核算功功能，對成成本控制都都沒有任何何幫助。木木已成舟，，談控制都都晚了。如何實現(xiàn)動動態(tài)成本監(jiān)監(jiān)控？概括為：““一個中心心，三條線線”。一個中心——以合同為中中心三條線——動態(tài)成本實際發(fā)生成成本實付成本動態(tài)成本=合同成本+非合同性成成本+待發(fā)生成本本合同性成本本是動態(tài)成成本中變動動性最大的的部分。其其“高變性性”決定了了它是成本本控制的重重中之重。。而非合同同性成本，，如政府收收費等則容容易控制。。合同不確確定性表現(xiàn)現(xiàn)為“變更更黑洞”、、“款項超超付”等成成本失控現(xiàn)現(xiàn)象頻現(xiàn)。。必須要以以合同為中中心。把目目標成本分分解到合同同中去，形形成合同目目標成本。。三條線：“動態(tài)成本本”反映任任意時段項項目的綜合合成本及結(jié)結(jié)構(gòu)分布。?！皩嶋H發(fā)發(fā)生成本””指的是項項目當前已已審定的工工程量與動動態(tài)成本對對比，可反反映出項目目整體進度度?！皩嵏陡冻杀尽敝钢笇嶋H已支支付的款項項與實際發(fā)發(fā)生成本對對比，反映映出款項的的支付進度度。做到動動態(tài)成本一一月一清，，設計變更更、工程簽簽證均當月月結(jié)清，填填報成本月月報表，形形成動態(tài)管管理的好習習慣。用工具管人人：成本管理涉涉及領(lǐng)域多多，管理環(huán)環(huán)節(jié)復雜，，通過信息息化手段將將投資測算算目標、合合同預算、、合同結(jié)算算、付款等等業(yè)務集合合在一起進進行預算控控制、全程程預警、匯匯總分析。。并且通過過多個項目目積累，形形成企業(yè)成成本管理知知識庫沉淀淀下來，不不因人員的的流動而流流失。成本數(shù)據(jù)庫庫建立方法法與意義合同執(zhí)行與后評估資源調(diào)研標準定位數(shù)據(jù)積累成果應用成本數(shù)據(jù)庫庫的數(shù)據(jù)標標準：數(shù)據(jù)據(jù)引用與置置換。成本數(shù)據(jù)積積累，是反反擊串標的的有力武器器，是各部部門成本控控制溝通的的平臺，是是對手研究究的執(zhí)行沉沉淀。成本數(shù)據(jù)庫庫是一個企企業(yè)的財富富。第四步：成成本業(yè)績評評估（績效效考核）制定了目標標成本，明明確了責任任體系，同同時對作業(yè)業(yè)過程進行行了實際的的跟蹤控制制，在完成成了前面三三個步驟后后，最后我我們就可以以根據(jù)執(zhí)行行結(jié)果對相相關(guān)業(yè)績進進行評估和和考核。成本管理體體系的梳理理圖1作業(yè)過程成成本控制（（日常工作的成本管理）成本管理體體系的建立立與實施目標實施目標實現(xiàn)銷售/客服建造過程策劃/設計目標建立成本管理之之基礎(chǔ)成本管理之之實現(xiàn)成本管理體體系的梳理理圖2成本管理之之目標成本優(yōu)勢產(chǎn)品品質(zhì)開發(fā)進度全成本管理的實現(xiàn)管理規(guī)范/細則流程/指引/表單權(quán)責架構(gòu)績效考核管控體系流程績效崗位績效業(yè)務績效盈利實現(xiàn)五、房地產(chǎn)產(chǎn)成本管理理每個階段段控制要點點成本控制最終達到利利潤最大化化交付階段服服務立項階段設計階段招標階段采購階段施工階段管理費財務費開發(fā)間接費費營銷費（一）誰是是對房地產(chǎn)產(chǎn)投資影響響最大的階階段？——結(jié)論：項目目立項決策策是主要因因素，設計計方案優(yōu)化化是關(guān)鍵因因素！1009575603525101/4影響投資的的程度（%）項目進展時時間項目決策初步設計技術(shù)設計施工圖設計計準備施工圖設計計施工階段設設計變更、、發(fā)包設計招標、發(fā)包包設計要求改改變（設計計標準、平平面布置等等）項目立項決決策階段需需要注意的的問題：1、定位是關(guān)關(guān)鍵。不要為立項項而立項，，應建立在在認真、客客觀的調(diào)研研和分析之之上，選擇擇有優(yōu)勢的的項目；重點對市場場現(xiàn)行售價價和預期走走勢進行準準確的調(diào)查查判斷，確確定目標售售價。2、技術(shù)可行行性分析是是前提。對產(chǎn)品定位位要建立在在技術(shù)方案案可行的基基礎(chǔ)之上。。3、土地獲取取成本優(yōu)勢勢是項目成成功之本。。土地價格無無論以何種種方式取得得，均應事事先做到心心中有數(shù)。。（二）關(guān)于于設計階段段的成本控控制科學合理的的設計可以以降低10%的工程造價價，以下是是控制設計計的五大策策略：1、實行設計計方案的招招投標，優(yōu)優(yōu)化設計。。2、實行限額額設計，有有效控制造造價。3、加強對設設計圖紙的的會審與審審查。4、深入應用用價值工程程原理。5、采用合同同措施，有有效控制造造價。這個階段要要特別注意意以下幾點點：房地產(chǎn)首先先是做產(chǎn)品品，不是做做作品，要要以掙錢為為目的。克克服重技術(shù)術(shù)、輕經(jīng)濟濟的思想。。成本型城市市（如武漢漢、長沙、、南昌等））要永遠關(guān)關(guān)注核算和和控制，對對設計成本本優(yōu)化要放放在第一位位。產(chǎn)品型城市市（如北京京、上海、、廣州、深深圳等）在在關(guān)注核算算和控制的的前提下，，可以進行行價值創(chuàng)新新。在同一城市市也應特別別注意產(chǎn)品品型地塊（（如珠江新新城）和成成本型地塊塊（如西子子灣）的差差別。正確運用限限額設計所謂限額設設計，就是是按照批準準的可行性性研究報告告的投資估估算控制初初步設計。。按照批準準的初步設設計概算控控制技術(shù)設設計和施工工圖設計，，同時各專專業(yè)在保證證達到使用用功能的前前提下按分分配的投資資限額控制制設計，嚴嚴格控制不不合理變更更，保證總總投資不突突破。（國際廣場場案例）限額設計的的對象：它它可將上階階段的設計計審定的投投資額和工工程量先分分解到各專專業(yè)，后分分解到各單單位工程和和分部分項項工程，通通過層層分分解，實現(xiàn)現(xiàn)對投資限限額的控制制管理。同同時也實現(xiàn)現(xiàn)了對設計計規(guī)模、設設計標準、、工程量與與概算指標標等各方面面的控制。。正確認識設設計階段成成本優(yōu)化傳統(tǒng)建筑設設計院，并并不能幫助助房地產(chǎn)企企業(yè)全面控控制設計階階段的成本本！中國大大陸設計管管理條塊分分割嚴重，，房地產(chǎn)設設計管理范范圍遠遠大大于傳統(tǒng)的的建筑設計計院。房地產(chǎn)設計計管理思路路：作為房房地產(chǎn)公司司從事規(guī)劃劃設計管理理的工程師師，除了要要完成傳統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃、設設計管理的的工作外，，還要向二二個方向延延伸，一是是土地規(guī)劃劃、設計性性質(zhì)的整合合，二是甲甲方另行委委托的二次次設計和選選材用料。。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)現(xiàn)在需要要的是精細細的設計管管理優(yōu)化。。設計階段的的造價控制制和知識積積累1、合理確定地下室室面積比例：天津項目：原原設計地下室建建筑面積約15萬平米。經(jīng)優(yōu)化化后地下室部分分減少建筑面積積約2.5萬平米，按每平平米2500元估算，總價減減少約6250萬元，現(xiàn)正進行行進一步優(yōu)化，，通過抬高地下下室標高等方法法，減少支護和和土方工程量進進一步節(jié)約造價價。2、方案選擇和優(yōu)化化：國際廣場鋼結(jié)結(jié)構(gòu)：SOM設計方案約1.4萬噸，經(jīng)過優(yōu)化化設計，總用鋼鋼量減少為7000噸。主要優(yōu)化工工作為：對從底底到頂保持同樣樣截面尺寸的柱柱按受力不同分分段選擇截面，，減少鋼材約5000噸，在鋼支撐的的設計中，通過過復核SOM提供的計算，在在國家規(guī)范許可可的范圍內(nèi)降低低部分安全系數(shù)數(shù)，減少鋼材用用量約2000噸，合計約7000噸，按每噸約1萬元計算，減少少造價約七千萬萬元。3、結(jié)合公司已有結(jié)結(jié)算、材料設備備選用的經(jīng)驗數(shù)數(shù)據(jù)進行設計。。中環(huán)廣場鋁合金金門窗定位及材材料選擇：鋁合金門窗價格格主要由鋁型材材、玻璃及五金金配件組成，其其中鋁型材表面處理理有陽極氧化、電電泳、粉末噴涂涂、氟碳噴涂、、噴涂料是否加加金屬粉等不同同，前三種價格格差別不大，氟氟碳噴涂增加約約6000元/噸，按門窗面積積每平米6kg計算，增加造價價約36元/平米。使用經(jīng)驗數(shù)據(jù)復復核設計及施工工管理：例如中環(huán)廣場的的市政排水管，，圖紙標識為塑塑鋼纏繞管，經(jīng)經(jīng)了解雙壁波紋紋管和塑鋼纏繞繞管，價格相差差約4倍，公司也很少少在小區(qū)內(nèi)使用用，項目部在圖圖紙審查時將設設計變更修改為為雙壁波紋管。。再如干掛石材和和濕貼石材的費費用差異：因干掛對石材剛剛度的要求，濕濕貼對石材重量量的限制，兩種墻面面裝飾方式存在在面材厚度不同同引起造價不同同以及干掛時鋼鋼骨架與濕貼時時砂漿的價格差差異（可達200-300元/平米）等。通過技術(shù)標準和和指標對比進行行一些設計選擇擇，通過材料設設備價格比較進進行精細化設計計修正和完善是是提高設計效率率的基礎(chǔ)。人防工程：人防防面積，因人防區(qū)的工程程費用比非人防防區(qū)高，在規(guī)范范允許的范圍內(nèi)內(nèi)盡量減少人防防面積，因人防防面積的計算方方法較為繁瑣，，需要仔細核查查。設計時應盡量選選用標準設備，非標準門因需需要重新開模較較標準門費用高高出較多。（三）工程投標標階段的成本控控制1、項目建設階段段控制的六大渠渠道：通過招標方式選選擇好施工隊伍伍。加強合同管理，，完善合同條款款。對大宗材料和大大型設備實行單單獨招標采購。。嚴格履行工程發(fā)發(fā)包合同。按合同約定實際際完成工作量支支付工程進度款款。加強對監(jiān)理單位位的管理，主動動防范施工單位位索賠。2、如何在招標階階段有效控制工工程造價①形成有效競爭。。保利公司是一一塊金字招牌，，因良好的付款款信譽和社會聲聲譽，絕大多數(shù)數(shù)企業(yè)愿意與我我們合作。保證足夠數(shù)量，，新增合格供方方保持適當比例例。公司招投標標管理規(guī)定中要要求，單項目投投標單位至少3家以上。年度標因使用方方便、工程量增增加可以有效提提高效率，降低低成本。對于價格受市場場變化影響不大大的項目，進行行年度招標。例例如白蟻防治、、土壤氡濃度、、室內(nèi)環(huán)境檢測測和基坑監(jiān)測、、沉降觀測、工工程樁檢測等檢檢測項目。對于于對外觀要求不不高、技術(shù)標準準較為簡單的材材料設備可以進進行年度招標，，例如防火門、、不銹鋼水箱、、戶內(nèi)配電箱等等材料，若受市市場變化影響較較大的材料設備備，注意招標時時間的確定并關(guān)關(guān)注市場變化。。②管理程序到位選選擇有實力守信信用的施工或供供貨單位。組織對施工及供供貨單位考察，，填寫合格供方方考察表（公司司ISO文件）。同時認認真組織考察評評審，以項目管管理組織認定為為主，公司資質(zhì)質(zhì)為次的考察觀觀念。③標底是對擬招標標項目造價的預預期，標底的準準確確定需要對對設計和現(xiàn)場條條件準確把握，，通過標底的編編制還可以提前前發(fā)現(xiàn)設計不足足，防止施工單單位串標。使用經(jīng)驗數(shù)據(jù)作作為標底。例如,基本同期招標的的天利廣場和科科貿(mào)園均為按定定額計價，但一一為上浮約3%，一為下浮5%，我們均認為其其合理。需要重新編制標標底的情況。例如，西子灣外外電項目招標時時，各家報價與與經(jīng)驗數(shù)據(jù)相比比有較大差異，，為澄清事實，，請專業(yè)公司做做標底，使招標標項目由原來投投標約2300萬減少至1718.5萬元簽訂合同，，保證了公司的的利益不受損害害。④根據(jù)各種承包方方式的優(yōu)缺點和和項目的具體情情況合理選擇承承包方式，重點點考慮施工推進進和成本控制之之間的矛盾和平平衡。按定額（定標最快、不不需要完善的圖圖紙、增加工程程施工單位易于于接受，缺點是是實際施工時需需定價材料較多多，結(jié)算最復雜雜，造價受政府府政策文件影響響）、總價包干（定標最慢，但但造價明確，施施工期長時雙方方風險大，特別別是施工方）、、綜合單價包干（有施工圖，但但工程量無法準準確計算或變更更較大時可采用用，例如涂料、、鋁合金門窗等等，或總價包干干的項目采用綜綜合單價報價，，設計變更時采采用報價單價，，此時需防止不不平衡報價，損損害公司利益，，結(jié)算較簡單，，無施工圖且清清單項目多時不不易評標）條件具備時盡量量總價包干。例如保利中心設設計標準要求較較高的項目采用用按定額計價，，而西子灣東區(qū)區(qū)或石樓項目采采用總價包干。?；蚩缧袠I(yè)工程程，外電、外水水等，可防止其其提出我們不了了解的理由在施施工過程中要求求增加造價?？們r包干但留個個別活口。例如鉆孔樁中的的鋼筋價格漲跌跌超過10％后，超出（或或低于）10％部分由甲方承承擔（或退還甲甲方）。按定額報下浮率率。對于沒有圖紙或或預計圖紙變化化較大的工程，，為趕工程進度度，建議承包方方式選擇社會公公認的計算方法法，例如按定額額，投標時報下下浮比例。每種方式均有利利有弊，一旦確確定，就應該揚揚長避短，精心心組織和管理，，減少不必要的的費用發(fā)生，可可以工程使甲乙乙雙方得到雙贏贏。⑤合同條款：嚴格格、準確、嚴謹謹、保護公司利利益要求使用公司標標準文本合同，，補充條款盡量量自己編寫。合同中對價格組組成及風險的約約定應全面，防防止施工或結(jié)算算時要求調(diào)價，，同時為防止因因風險考慮過高高致使造價增高高，需要認真分分析報價，核定定施工單位所報報措施及風險費費的合理性。例如基坑支護及及土石方工程合合同：乙方已清楚并考考慮工地現(xiàn)場條條件，包括周圍圍環(huán)境、交通道道路、現(xiàn)場地質(zhì)質(zhì)條件、施工水水電、施工場地地及周圍地下管管網(wǎng)、承包范圍圍、施工圖紙、、施工組織設計計，并已考慮施施工技術(shù)措施、、文明施工、安安全生產(chǎn)維護、、工期內(nèi)趕工等等因素。乙方為為完成本合同規(guī)規(guī)定的工作所需需考慮上述費用用及施工組織中中的所有費用均均已在本合同價價款內(nèi)，不再另另外計取。對于招標文件和和圖紙以外的特特殊地質(zhì)條件和和公用管線的維維護，反映在施施工措施費和搶搶險費中。付款方式：為調(diào)動施工單位位的工作積極性性，建議工程進進度達到雙方約約定的形象時支支付工程款，而而不是按每月完完成工作量的85%支付。對增加零星工程程結(jié)算方法的約約定，參考行業(yè)業(yè)情況在招標文文件中直接寫明明，避免施工和和結(jié)算時扯皮。。合同在執(zhí)行過程程中任何不完善善的地方，或同同行合同中有值值得借鑒的地方方，及時迅速修修改反映到新的的招標文件和合合同中。⑥招標組織中的重重要環(huán)節(jié)招標方式和范圍圍的確定千變?nèi)f萬化，建議認真真思考，制定利利于我司的游戲戲規(guī)則。重視和和珍惜游戲規(guī)則則的制定權(quán)，保保護公司利益。。招標范圍和標段段的劃分需要視視工程具體情況況確定：科貿(mào)園總包，因工程量少，將將地錨，市政工工程等列入詢價價范圍。石樓市政工程招標時，將將不銹鋼水箱和和水泵列為招標標內(nèi)容，從報價價結(jié)果看，不銹銹鋼水箱價高于于我年度招標價價，水泵價格略略低于我司經(jīng)驗驗數(shù)據(jù)，故最終終合同范圍未包包含不銹鋼水箱箱。香雪山園林林綠化工程，因因雕塑報價各家家差別較多，擬擬定中標單位該該項費用較高，，故要求其承諾諾該項內(nèi)容可由由甲方定價。評標：技術(shù)標和和經(jīng)濟標分步評評審。技術(shù)標注重技術(shù)術(shù)標準、施工措措施、施工組織織、管理班組、、制度等的評定定。經(jīng)濟標注重重工程數(shù)量是否否合理，材料價價格是否合理等等。中標通知書是否否一定要發(fā)。向擬定中標單位位發(fā)中標通知書書，意味著在法法律上認可其為為中標單位，其其余投標單位未未中標，若合同同尚未簽訂，特特別是招標文件件中未附合同的的項目，在簽訂訂合同時擬定中中標單位往往會會提出一些困難難，增加合同簽簽訂的難度，影影響工程付款和和進展。⑦合理低價中標如如何執(zhí)行：先評評技術(shù)標，可修修改完善，標準準一致技術(shù)標均均合格后再開經(jīng)經(jīng)濟標，是對低低價中標的改進進。普通項目應嚴格格執(zhí)行。綜合評評分法也有缺陷陷，評價體系的的科學性和合理理性無標準。定標報告隱藏次次低價，但投標標資料應完整存存放至資料室備備查。例如石樓樓項目總包招標標時，最低價較較次低價低約2000萬，致使合同簽簽訂時遭遇較大大困難。對于擬定中標價價低于或接近經(jīng)經(jīng)驗值的項目，，認真分析投標標報價，工程數(shù)數(shù)量統(tǒng)一的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，分析其材材料、人工及管管理費水平。避避免報價中不合合理的地方，例例如數(shù)量少報，，價格偏高。分析項目情況（（包含現(xiàn)場環(huán)境境、施工條件、、地質(zhì)條件等））是否有特殊性性，市場價格水水平是否與經(jīng)驗驗值相符（包含含市場人工、材材料、機械等的的價格水平），，擬定中標人的的任務飽滿度等等。（四）材料采購購成本控制1、加強項目采購購計劃管理。及及時填報《項目材料設備一一覽表》，招標前明確采采購標準。對技技術(shù)含量高的要要盡早落實評標標標準，充分了了解市場和行業(yè)業(yè)特性，做到心心中有數(shù)。2、供應商的選擇擇，選擇3-4家供應商，貨比比三家、低價中中標，集中采購購、批量供貨，，降低價格和采采購成本。3、選擇供應商的的四種方式：公開競爭性招標標采購有限競爭性招標標采購詢價采購直接簽訂合同采采購4、供應商的管理理建立直接伙伴戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系?！袄婀蚕?，風險險共擔”例：科科勒、歐派對供應商行為進進行績效管理。。評級、建立量量化指標。（保利地產(chǎn)供方方評估表鏈接））5、供應方式探討討哪些材料乙供？？哪些材料甲限乙乙供（甲方限價價）？哪些材料甲定乙乙供？哪些材料甲供？？6、加強采購合同同管理（五）施工階段段的成本控制策策略施工階段由于設設計已完成，工工程量已完全具具體化，因而影影響工程投資的的可能性只有5%-10%，節(jié)約投資的可可能性已經(jīng)很小小，但工程投資資都主要發(fā)生在在這一階段，浪浪費投資的可能能性很大。主要要從以下五個方方面進行成本控控制。加強現(xiàn)場管理：：選擇有經(jīng)驗的管管理人員做工程程負責人，嚴格格督促按圖施工工，嚴格進料抽抽查，嚴格材料料代用和變更。?？蓪芾砣藛T實實行獎勵：在施工過程中，，應鼓勵現(xiàn)場管管理人員發(fā)現(xiàn)施施工圖設計錯誤誤或提出優(yōu)化意意見，可設立節(jié)節(jié)約合理建議獎獎。嚴格控制進度撥撥款：要主動控制工程程量核算。合理確定工程變變更價款：變更后要主動管管理變更價款。。合理規(guī)避索賠風風險：在合同簽定時就就應約定細致。。在執(zhí)行中對合合同偏差值要及及時簽定補充合合同，避免因時時間長、人員變變動等出現(xiàn)相互互之間分不清責責任而扯皮的現(xiàn)現(xiàn)象。如何在工程實施施階段減少不必必要的費用，達達到雙贏。1、簽證中需要注意意的地方，嚴格執(zhí)行公司《簽證管理規(guī)定》，考慮是否需要要簽，如何簽。。土石方工程、零零星工程、隱蔽蔽工程是易簽證證的內(nèi)容，建議議重點核查。是否需要簽：責任界定，是否否屬于甲方責任任、或其他設計計或施工單位責責任。簽證時結(jié)合總包包合同及其他合合同，是否措施施費、預算包干干費中已含，是是否包含在其他他合同中，是否否重復簽。2、細化工程，盡盡量做到一次成成型，少返工、、少破壞。特別別是四大配套工工程進場配合、、綠化圍墻工程程的盲目施工、、道路及下水道道工程的經(jīng)濟合合理性等。3、簽證和變更的審審批和流程公司《簽證管理規(guī)定》：審批權(quán)限，5000元以下經(jīng)辦部門門簽認，5000-10000由經(jīng)辦部門、技技術(shù)部和預結(jié)算算部共同協(xié)商處處理，超過1萬元的要公司領(lǐng)領(lǐng)導審批。各公公司不應放棄這這一管理責任和和權(quán)利。4、結(jié)算階段任何合同都會有有不完善的地方方，認真研究仔仔細分析合同條條款和相關(guān)資料料，找出利于我我司的方面，可可在結(jié)算爭議時時占主動。當然然，最好是在招招標及合同簽訂訂時對哪些條款款有利于我們、、哪些條款可能能存在隱患就能能夠做到心中有有數(shù)。國際廣場鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)工程結(jié)算：鋼鋼材價差和栓接接改焊接，該工工程為綜合單價價包干，合同執(zhí)執(zhí)行期間因鋼材材漲價施工單位位向我司提出調(diào)調(diào)價要求，為趕趕工期我司答應應結(jié)算時再談，，結(jié)算時我方提提出施工時部分分鋼結(jié)構(gòu)連接由由螺栓連接改為為焊接要求索賠賠增加了我司談談判的力度。（六）關(guān)于營銷銷費用的成本控控制策略要點一：合理有有效的推廣計劃劃營銷推廣計劃的的制定要考慮到到房地產(chǎn)開發(fā)過過程存在的很多多不確定性，避避免出現(xiàn)推廣已已展開而開發(fā)建建設進度比計劃劃滯后，結(jié)果廣廣告費花出后效效果卻大打折扣扣，導致費用超超支。營銷推廣費要盡盡量做到在項目目進度有保障的的前提下（一般般在項目獲得后后，或正式開工工后），按步驟驟展開廣告攻勢勢，必須在短期期內(nèi)形成強勢，，達到快速搶占占市場的效果，，切忌耗時太長長。要點二二：切切實可可行的的銷售售通路路后媒體體時代代的傳傳播方方式和和獲得得信息息途徑徑的異異常豐豐富使使選擇擇銷售售渠道道的難難度加加大。。同時時也使使客戶戶日益益分散散，市市場細細分程程度更更高。。確定定有效效的銷銷售通通路，，需要要解決決好where(客戶在在哪)、who(誰是客客戶)的問題題。同同時要要時刻刻反省省對渠渠道制制定是是否有有效，，把握握有效效的原原則，，不能能“眉眉毛胡胡子一一把抓抓”，，導致致廣種種草收收。要點三三：高高效的的資源源整合合房地產(chǎn)產(chǎn)營銷銷的核核心在在于整整合各各類資資源。。1+1＞2的效果果。要點四四：執(zhí)執(zhí)行過過程的的成本本控制制:按預算算推進進工作作按預算算推