知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式

知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖龍湖成本管理模式研究目錄目錄Contents龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO流程項(xiàng)目層面成本管理PMO的利弊分析一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法兩個(gè)關(guān)鍵費(fèi)項(xiàng)口徑、動態(tài)成本統(tǒng)計(jì)和管控一條主線以合同及合約規(guī)劃為管理主線，由項(xiàng)目成本經(jīng)理管控項(xiàng)目總體成本三個(gè)模板目標(biāo)成本模板、合約規(guī)劃模板、歷史成本庫模板龍湖集團(tuán)成本管理辦法二、PMO會議PMO(ProjectManagementOffice)，即地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運(yùn)營管理體系的核心。PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營中心。地區(qū)公司PMO體系包括項(xiàng)目計(jì)劃管理體系和階段性成果管理體系，主要職能包括：項(xiàng)目預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計(jì)劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。PMO最高負(fù)責(zé)人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO會議-----項(xiàng)目啟動階段由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、造價(jià)采購部、研發(fā)部、工程部、營銷部完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動版）》，在項(xiàng)目啟動會上，由PMO審批后下達(dá)。PMO會議-----土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO參加，最終形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）》。該版由地區(qū)PMO審定，地區(qū)公司總經(jīng)理終審。根據(jù)《項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動版）》，項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，并經(jīng)公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，PMO負(fù)責(zé)人、地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司PMO成員。PMO會議-----方案設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)完成后20個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）》和《項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案）》，項(xiàng)目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版）》。PMO會議-----初步設(shè)計(jì)階段初步設(shè)計(jì)完成后30個(gè)工作日內(nèi)，依據(jù)《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）》、《項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項(xiàng)目成本經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參加，共同開會充分討論，完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。如無初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)圖紙完成后30個(gè)工作日內(nèi)完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。PMO會議議-----工程實(shí)施階階段工程實(shí)施階階段：月度度和季度成成本回顧季度成本回回顧：A）動態(tài)成本本（除土地地成本外））<目標(biāo)成本（（除土地成成本外）×（1+2%）審批流程：：項(xiàng)目成本本經(jīng)理→項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人→PMO負(fù)責(zé)人（抄抄送地區(qū)公公司PMO、全體項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)成員員、集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管理部部總經(jīng)理、、集團(tuán)運(yùn)營營中心、集集團(tuán)財(cái)務(wù)部部）。PMO會議議-----工程實(shí)施階階段B）動態(tài)成本本（除土地地成本外））>目標(biāo)成本（（除土地成成本外）×（1+2%）審批流程：：項(xiàng)目成本本經(jīng)理→項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人→地區(qū)公公司PMO（會議形式式）→地區(qū)區(qū)總經(jīng)理（（抄送地區(qū)區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)成員員、集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管理部部總經(jīng)理、、運(yùn)營中心心、集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部）。。C）動態(tài)成本本（除土地地成本外））＞目標(biāo)成成本（除土土地成本外外）×（1+5%）審批流程：項(xiàng)目目成本經(jīng)理→項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地地區(qū)公司PMO（會議形式）→→地區(qū)總經(jīng)理→→集團(tuán)運(yùn)營中心心→集團(tuán)運(yùn)營管管理部總經(jīng)理→→集團(tuán)總經(jīng)理（（抄送地區(qū)公司司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管理部總經(jīng)經(jīng)理、運(yùn)營中心心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部部）。PMO會議-----初步設(shè)計(jì)階段《項(xiàng)目目標(biāo)成本本（執(zhí)行版）》》調(diào)整：如出現(xiàn)超目標(biāo)成成本2%情況，，項(xiàng)目成本經(jīng)理理可申請目標(biāo)成成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)目目成本經(jīng)理→項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地地區(qū)公司PMO（會議形式））→地區(qū)總經(jīng)理理（抄送地區(qū)公公司PMO成員員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成成員、集團(tuán)運(yùn)營營中心、集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部）。PMO會議-----竣工成本確認(rèn)每年1-6月竣工項(xiàng)目，須須在6月30日前完成《項(xiàng)目竣工成本》，并通過審批；；每年7-12月竣工項(xiàng)目，須須在12月31日前，完成《項(xiàng)目竣工成本》，并通過審批。。審批流程：項(xiàng)目目成本經(jīng)理→項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地地區(qū)公司PMO（會議形式）→→地區(qū)總經(jīng)理（（抄送地區(qū)公司司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營中心、集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部）。三、項(xiàng)目層面成成本管理龍湖項(xiàng)目成本管管理組織三、項(xiàng)目層面成成本管理龍湖項(xiàng)目成本責(zé)責(zé)任PMO的利弊分分析（1）簡化審批批流程；（2）工作之間間的先后次序和和穿插要素明確確，整體節(jié)奏感強(qiáng)；；（3）隨時(shí)監(jiān)控控動態(tài)成本變化化，過程控制效效果明顯。PMO的優(yōu)點(diǎn)PMO的利弊分分析（1）各個(gè)專業(yè)業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，，堅(jiān)持己見互不相相讓。（2）但PMO流程較長，且且PMO會議舉行時(shí)間存在推推遲或某次會議議取消的狀況，，導(dǎo)致工期延誤。。PMO的不足意見難以一致弊抱有等PMO決策的心態(tài)，堅(jiān)持己見互不相讓工期延誤個(gè)人體會（1）現(xiàn)場工程師權(quán)權(quán)限、責(zé)任與壓壓力俱大。每個(gè)個(gè)專業(yè)的成本分分解明確，工程程師必須嚴(yán)格控控制各自范圍內(nèi)內(nèi)的成本，從變變更到材料的選選型，并非只是是管理現(xiàn)場施工工，需要考慮的的因素更多。（2）核價(jià)機(jī)制。對對于乙供材的控控制嚴(yán)格，在乙乙方報(bào)價(jià)之后，，必須經(jīng)過招標(biāo)標(biāo)采購部門的核核價(jià)才可確定。。導(dǎo)致乙供材選選型必須提前，，臨近施工節(jié)點(diǎn)點(diǎn)再進(jìn)行選型，，必定導(dǎo)致工期期延誤。NEXT：綠城城綠城成本管理模式研究內(nèi)容

Aboutit綠城成本管理模式研研究內(nèi)容“綠城的管控夠夠爛的，已經(jīng)到到了不能再容忍忍的地步”——宋衛(wèi)平220總體思路Thegeneralidea缺點(diǎn)Shortcomings優(yōu)點(diǎn)advantages目錄Contents目錄綠城成本管理模式研研究內(nèi)容23總體思路總體思路強(qiáng)化前端加強(qiáng)終端++……綠城成本管理模式研研究內(nèi)容+完善后端24強(qiáng)化前端：統(tǒng)一成本科目，，新增資源規(guī)劃劃管控體系，并并完善前期目標(biāo)標(biāo)成本的測算方方法，規(guī)范操作作步驟。加強(qiáng)中端：新增強(qiáng)控預(yù)警體體系，完善無效效成本的管理流流程，規(guī)范無效效成本的管理方方法。完善后端：完善成本后評估估管理流程，優(yōu)優(yōu)化成本信息庫庫的管理方法。?？傮w思路重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成成本管理，加強(qiáng)強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控控、規(guī)范戰(zhàn)略采采購，落實(shí)成本本責(zé)任?？傮w思路綠城成本管理模式研研究內(nèi)容25優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略采購。從材料成本上著著手，降低成本本。明確了責(zé)任制。。成本管理業(yè)績直直接與績效獎金金掛鉤，激勵機(jī)機(jī)制完善。集團(tuán)所轄業(yè)務(wù)廣廣泛。綠城集團(tuán)涉及設(shè)設(shè)計(jì)、施工建造造、裝飾裝修等等產(chǎn)業(yè)，甚至已已開始涉足建材材行業(yè)。從集團(tuán)團(tuán)角度講，整合合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈，降低整體成成本花費(fèi)。明確“三全”。全過程——從項(xiàng)項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品品實(shí)現(xiàn)的全過程程；全方位———從拓展到營銷銷所有成本；全全員——開發(fā)公公司全員。綠城成本管理模式研研究內(nèi)容26缺點(diǎn)“重工銷而輕他他”，追求高品品質(zhì)、精品的理理念必然導(dǎo)致對對成本管控的一一定程度的懈怠怠。項(xiàng)目公司制使成成本審核過多的的集中于集團(tuán)成成本管理職能部部門，不利于高高效及時(shí)處理成成本變動問題。。12缺點(diǎn)綠城成本管理模式研研究內(nèi)容27NEXT：中海海Thanks28代表性成本管理模式及特點(diǎn)模式優(yōu)缺點(diǎn)中海成本管理模模式研究內(nèi)容褒貶不一的合約約管理模式中海的合約管理理一直是一個(gè)焦焦點(diǎn)話題，中海海為何采用該種種合約管理模式式，以及這種模模式是否對成本本控制有利，各各方的評價(jià)褒貶貶不一。代表性由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型型而來中海地產(chǎn)以房地地產(chǎn)開發(fā)的管理理為主，從施工工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來來，具有較強(qiáng)施施工管理能力。最賺錢的企業(yè)2012年8月10日，中海地產(chǎn)在在香港發(fā)布的半半年報(bào)顯示，該該公司上半年實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售額534億元，其中歸屬屬股東利潤增長長17.7%至68.7億元，凈利潤率率為27%，位居行業(yè)第一一。成本管理思路清清晰、目的明確確中海地產(chǎn)的成本本管理總思路：：以統(tǒng)一成本科目目為前提，以全全過程成本管理理為主線，以建建安成本動態(tài)監(jiān)監(jiān)控為重點(diǎn)，以以建立成本經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫為支撐撐，以統(tǒng)一合約約安排模式及ERP項(xiàng)目管理為手段段，構(gòu)建有效的的成本管理體系系，不斷完善，，持續(xù)改進(jìn)。形成統(tǒng)一的目標(biāo)標(biāo)成本分解體系系公司建立與其財(cái)財(cái)務(wù)科目緊密結(jié)結(jié)合的目標(biāo)成本本分解體系———《中海地產(chǎn)房房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目目成本科目》，，以此為基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行成本計(jì)劃、、成本管理、成成本核算、成本本考核等，統(tǒng)一一公司各層次成成本的基本構(gòu)成成及計(jì)算口徑，，避免各部門、、各項(xiàng)目因?qū)δ磕繕?biāo)成本理解不不同而造成的偏偏差，影響成本本管理的執(zhí)行力力。成本管理組織架架構(gòu)合理，部門門職責(zé)明晰成立項(xiàng)目成本管管理工作小組，，由總部主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部部門負(fù)責(zé)人和各各地區(qū)公司財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)線的項(xiàng)目成本本管理工作，并并向公司發(fā)展管管理委員會負(fù)責(zé)責(zé)?？偛堪l(fā)展管理部部，作為項(xiàng)目成成本管理的日常常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)負(fù)責(zé)下達(dá)、審批批目標(biāo)成本，并并進(jìn)行成本監(jiān)控控。具體負(fù)責(zé)小小組成員之間、、小組與地區(qū)公公司之間的聯(lián)絡(luò)絡(luò)等工作。集團(tuán)總部的各職職能部門（投資資管理部、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)中心、營營銷策劃中心、、財(cái)務(wù)資金部及及發(fā)展管理部）），以及各地區(qū)區(qū)公司各部門針針對項(xiàng)目成本構(gòu)構(gòu)成各部分（基基于成本分解體體系）的管理權(quán)權(quán)責(zé)劃分清晰。。形成全公司統(tǒng)一一的成本管理方方法1、建立全公司統(tǒng)統(tǒng)一的預(yù)算管理理體系2、根據(jù)項(xiàng)目選擇擇對應(yīng)的預(yù)算類類別及計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，計(jì)算用于控控制項(xiàng)目開發(fā)全全過程的預(yù)算成成本。3、將項(xiàng)目預(yù)算分分解到公司各職職能部門，配備備檢查及審核機(jī)機(jī)制，輔以績效效考核制度形成全公司統(tǒng)一一的成本管理方方法4、分項(xiàng)目、分職職能部門編制資資金年度使用計(jì)計(jì)劃、月度使用用計(jì)劃，著重控控制資金使用，，把預(yù)算成本精精細(xì)劃分到分部部分項(xiàng)上。5、按“任務(wù)＋工工程量”角度編編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)計(jì)劃，定期確認(rèn)認(rèn)實(shí)際完成的工工程量，尤其在在支付工程款時(shí)時(shí)，需要查看項(xiàng)項(xiàng)目完工進(jìn)度。。6、全面材料管理理，與主要供應(yīng)應(yīng)商建立戰(zhàn)略合合作關(guān)系，降低低采購成本。對對于材料的使用用通過領(lǐng)料單進(jìn)進(jìn)行管理，對超超供材料進(jìn)行扣扣款處理。成本管理各環(huán)節(jié)節(jié)配有工作指引引及示例模版對成本管理每個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)配有相應(yīng)應(yīng)工作指引和模模板，內(nèi)容細(xì)致致全面文件類型文件名稱文件主要內(nèi)容綱領(lǐng)性控制文件《中海地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度》包括成本管理總思路，組織管理架構(gòu)、各部門對于成本管理的職責(zé)、開發(fā)建設(shè)各階段成本管理內(nèi)容、成本動態(tài)監(jiān)控等《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》工程成本與財(cái)務(wù)科目相結(jié)合的成本分解體系《中海地產(chǎn)統(tǒng)一合約安排管理辦法》包括合同結(jié)構(gòu)策劃、計(jì)價(jià)方式、付款方式、物料供應(yīng)方式等策劃原則部門管理文件《合約管理部組織架構(gòu)與崗位職責(zé)》合約管理部的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)招投標(biāo)管理文件

《關(guān)于加強(qiáng)工程合同管理的通知》總部將參與子公司的大額工程合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工作《分判商名冊管理程序》分判商（承包商）考察、入庫、履約調(diào)查、分類與更新等《招標(biāo)分判工作程序》包括招標(biāo)策劃、招投標(biāo)文件編制、招投標(biāo)過程管理、評標(biāo)定標(biāo)程序等合同簽訂后的成本管理文件

《合約管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、預(yù)算、報(bào)價(jià)、變更、結(jié)算管理《工程簽證管理工作程序》施工過程的簽證管理《關(guān)于加強(qiáng)對大額工程款支付審批管理的通知》大額付款管理項(xiàng)目全過程目標(biāo)標(biāo)成本管理流程程明確在項(xiàng)目的可行性性研究、市場定定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)、現(xiàn)場施工等等各階段，分別別建立項(xiàng)目成本本控制管理目標(biāo)標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目全全過程目標(biāo)成本本管理。對實(shí)施過程的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控控制，除以上階階段性節(jié)點(diǎn)外，，主體工程開工工或主包合同簽簽訂及主體結(jié)構(gòu)構(gòu)封頂兩個(gè)時(shí)間間節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)必須進(jìn)行成成本預(yù)測或核算算，超過成本目目標(biāo)必須上報(bào)批批準(zhǔn)。項(xiàng)目成本管理各各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用表配套用表齊全、、清晰和細(xì)致，，形成體系，對對成本管理每個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用表或示例模模板。若只有制度和工工作流程，而不不配合以相應(yīng)的的標(biāo)準(zhǔn)管理用表表或模板，則這這些制度很難被被執(zhí)行，或執(zhí)行行效果大打折扣扣。制度名稱配套用表項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》《項(xiàng)目成本及盈利預(yù)測表》《項(xiàng)目建安成本目標(biāo)控制表》《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測表》《項(xiàng)目建安成本預(yù)測明細(xì)表》《開發(fā)項(xiàng)目成本分期審批表》《關(guān)于第×期第×階段成本預(yù)測報(bào)表的回復(fù)格式》《項(xiàng)目發(fā)展成本控制目標(biāo)審核表VX.X》《項(xiàng)目發(fā)展成本控制目標(biāo)審批表VX.X》《關(guān)于【XXXX】項(xiàng)目發(fā)展成本控制指標(biāo)（XX階段）的批復(fù)格式》《項(xiàng)目成本超支審批表》《建安成本超支審批表》《項(xiàng)目成本執(zhí)行情況表》《建安成本數(shù)據(jù)采集分析表》制度名稱配套用表招投標(biāo)管理制度《大額工程合同投標(biāo)單位備案表》《大額工程合同定標(biāo)會議通知》《大額工程合同中標(biāo)單位審批表》《x年/x半年工程合約定標(biāo)情況表》《分判商考察意見表》（適用于在建工程）《分判商考察意見表》（適用于完工工程）《分判商考察意見表》（適用企業(yè)基地）《分判商考察意見表》（適用于工廠）《分判商履約評價(jià)表》（HY01-05）《分判商名冊》（HY01-06）《分判商履約情況調(diào)查表》（HY01-07）《分判工程招標(biāo)工作計(jì)劃（參考模板）》（HY02－02）《招標(biāo)文件評審表》（HY02－03）《投標(biāo)單位審批表》（HY02－04）制度名稱配套用表合同管理制度

《合約管理策劃報(bào)告評審表》（HY02－01）《合約交底記錄》（HY03－01）《合同文件評審表》（HY02－07）《合同分發(fā)登記表》（HY02－08）合同簽訂后成本管理制度

《工程付款證書》（模板）（HY03－02）《工程變更價(jià)款確認(rèn)書》（HY03－05）《工程變更價(jià)款審批表》（HY03－04）《工程成本變動報(bào)告》（HY03－03）《工程簽證單》（HY04-01）《工程簽證登記表》（HY04-02）《簽證費(fèi)用審批表》（HY04-03）《結(jié)算書》（模板）（HY03－06）《結(jié)算確認(rèn)書》（HY03－07）模式優(yōu)點(diǎn)在項(xiàng)目進(jìn)程中，，通過投資估算算管理，項(xiàng)目成成本管理，動態(tài)態(tài)成本預(yù)測對項(xiàng)項(xiàng)目投入與產(chǎn)出出的關(guān)系及時(shí)的的進(jìn)行評估；結(jié)合信息化工具具的使用，規(guī)范范項(xiàng)目管理工作作，優(yōu)化管理流流程，實(shí)現(xiàn)全局局項(xiàng)目控制。（（信息可視化，，流程透明化，，動作標(biāo)準(zhǔn)化））提高項(xiàng)目成本本管理水平；通過立項(xiàng)管理，，項(xiàng)目任務(wù)分解解，合約管理，，工程進(jìn)度確認(rèn)認(rèn)，付款等過程程，把復(fù)雜多變變的項(xiàng)目管理過過程變成可控制制的過程通過預(yù)算管理，，資金計(jì)劃，招招投標(biāo)管理，對對有限資源進(jìn)行行合理整合,提高資源的有效效利用率；從集團(tuán)的高度協(xié)協(xié)調(diào)管理全局項(xiàng)項(xiàng)目資源，包括括財(cái)務(wù)資源，人人力資源，供應(yīng)應(yīng)商資源，項(xiàng)目目開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)管管理的規(guī)模復(fù)制制。較高的施工管控控力難于發(fā)展戰(zhàn)略合合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突較較多在地產(chǎn)企業(yè)所有有的模式中，精精細(xì)化模式對成成本管理的專業(yè)業(yè)水平要求最高高，除了需要具具有開發(fā)企業(yè)的的造價(jià)、工程和和財(cái)務(wù)技能之外外，還必須具備備施工企業(yè)的相相關(guān)技能。由于中海為施工工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來來，其成本管理理模式對施工單單位控制力較強(qiáng)強(qiáng)，很難與施工工單位達(dá)成長期期共贏互利關(guān)系系，不利于發(fā)展展優(yōu)秀施工單位位作為長期戰(zhàn)略略合作關(guān)系。管理跟不上，執(zhí)執(zhí)行力不夠造成成制度形同虛設(shè)設(shè)，工作人員以以自我為中心，，出現(xiàn)內(nèi)部消耗耗現(xiàn)象；制度流流程的過于復(fù)雜雜化會降低工作作效率。模式缺點(diǎn)NEXT：萬科科品牌化經(jīng)營萬科通過專注于于住宅開發(fā)行業(yè)業(yè)，建立起內(nèi)部部完善的制度體體系，組建專業(yè)業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹立立專業(yè)品牌，以以“萬科化”的的企業(yè)文化享譽(yù)譽(yù)業(yè)內(nèi)。中國最大的房地地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)萬科企業(yè)股份有有限公司成立于于1984年5月，是目前中中國最大的專業(yè)業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)業(yè)。設(shè)計(jì)、施工等核核心工作外包傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企企業(yè)運(yùn)營模式，，以房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)和物業(yè)管理為為主營業(yè)務(wù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化易于產(chǎn)業(yè)化，降降低成本、提高高效率造價(jià)管理產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理變更簽證管理預(yù)結(jié)算管理綜合成本體系成本信息化成本軟件信息月報(bào)成本數(shù)據(jù)庫目標(biāo)成本動態(tài)成本責(zé)任成本綜合成本萬科成本管理的的實(shí)踐價(jià)值維度家庭生命周期細(xì)分指標(biāo)詳細(xì)描述房屋價(jià)值需求社會新銳青年之家業(yè)主年齡、是否父母（老人）同住年齡25-34歲的青年或青年伴侶（無孩子、無父母）滿足青年對房屋的訴求青年持家年齡25-34歲或者已經(jīng)結(jié)婚的青年+父母（老人）以青年為主，同時(shí)兼顧老人的需求望子成龍小太陽孩子年齡，是否和父母（老人）同住0-11歲小孩+業(yè)主以孩子為導(dǎo)向，重點(diǎn)在滿足孩子成長需求后小太陽12-17歲小孩+業(yè)主孩子長大，家庭重心稍偏向父母，但重點(diǎn)還是孩子三代孩子老人+業(yè)主+18歲以下孩子三核心家庭，對房屋細(xì)化需求最多健康養(yǎng)老老人一二三代有老人家庭的直系代數(shù)（準(zhǔn)）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18歲以上孩子監(jiān)顧中年和老人的雙重需求富貴之家富貴之家家庭年收入收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠(yuǎn)高于其他家庭的家庭身份和地位的彰顯經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)務(wù)實(shí)之家家庭年收收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠(yuǎn)低于其他家庭的家庭滿足棲居的基本需求中年之家業(yè)主和子女年齡中年夫婦+18-24歲的孩子兼顧中年和青年孩子的雙重需求產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品配比方案表方案一

產(chǎn)品類型容積率面積比例戶型區(qū)間社會新銳青年之家

青年持家

望子成龍小太陽

后小太陽

三代孩子

健康養(yǎng)老老人1、2、3代

富貴之家富貴之家1

富貴之家2

經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)

方案二……

產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品配比對比表產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)品比例構(gòu)成方案一方案二方案三方案四方案五總?cè)莘e率

財(cái)務(wù)指標(biāo)比較綜合單方成本

單方凈利潤

項(xiàng)目凈利潤

項(xiàng)目IRR

市場機(jī)會比較銷售速度評價(jià)

價(jià)格空間評價(jià)

直接競爭評價(jià)

產(chǎn)品創(chuàng)新評價(jià)

開發(fā)節(jié)奏比較開發(fā)速度評價(jià)

首期開盤時(shí)間評價(jià)

現(xiàn)金流評價(jià)

產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性各地區(qū)公司略有有不同重慶公司將開發(fā)發(fā)類型分為：TOP、A、B、C每個(gè)類型都有對對應(yīng)的材料使用用方案產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理多采用總承包模模式發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伙伴變更簽證變更最終決策權(quán)權(quán)屬于地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理建立目標(biāo)成本管管理體系，對每每個(gè)項(xiàng)目，都建建立對應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)成本，目標(biāo)成成本將控制項(xiàng)目目開發(fā)的全過程程：構(gòu)建成本分類樹樹，建立規(guī)范的的成本費(fèi)用科目目，統(tǒng)一成本核核算口徑；成本估算的原則則和程序；規(guī)范目標(biāo)成本形形成的原則和方方法，真正落實(shí)實(shí)目標(biāo)成本的可可操作性目標(biāo)成本管理動態(tài)成本管理要要求即時(shí)記錄決策、合同、變變更、結(jié)算系統(tǒng)分解各科目、各部門門動態(tài)預(yù)測待發(fā)生成本、預(yù)預(yù)計(jì)未來復(fù)審核對成本、財(cái)務(wù)定期期核對及時(shí)通報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層、相相關(guān)部門動態(tài)成本管理責(zé)任主體權(quán)重成果指標(biāo)管理指標(biāo)設(shè)計(jì)管