【優(yōu)選】以執(zhí)行為基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理PPT文檔

目錄青島啤酒公司簡(jiǎn)介實(shí)施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會(huì)使命：用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂。愿景：成為擁有全球影響力品牌的國(guó)際化大公司。青啤公司使命、愿景1903德國(guó)人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司德國(guó)慕尼黑博覽會(huì)上獲得金獎(jiǎng)19061916進(jìn)入日本人管理時(shí)期1945進(jìn)入國(guó)民黨管理時(shí)期更名為“國(guó)營(yíng)青島啤酒廠”19491993成立股份公司，在A股和H股上市200720021998制定“大名牌”戰(zhàn)略，開始進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)擴(kuò)張由“做大做強(qiáng)”并購(gòu)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向“做強(qiáng)做大”系統(tǒng)整合整合階段基本結(jié)束，開始進(jìn)入整合和擴(kuò)張并舉階段青啤公司發(fā)展歷程青啤公司工廠布局圖12349525150474846322728292426252320192221161718313037364544343335403943424114531538青啤公司年世界排名目錄青島啤酒公司簡(jiǎn)介實(shí)施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會(huì)并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代初期，國(guó)外啤酒品牌爭(zhēng)先恐后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；同樣看好啤酒市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)資本，也紛紛上馬啤酒項(xiàng)目，全國(guó)一下子涌出了800多家啤酒廠。1998年5月底，“青島啤酒大名牌戰(zhàn)略研討會(huì)”召開，會(huì)議確定了“高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略。大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位用戰(zhàn)略中心型組織的方法來管理戰(zhàn)略在董事長(zhǎng)和總裁的支持和倡導(dǎo)下，執(zhí)行為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系在青啤才得以有效實(shí)施。知不知？——員工是否知道公司的戰(zhàn)略？要想在組織中成功推行平衡計(jì)分卡，單靠高層的推動(dòng)、強(qiáng)壓是不行的，而必須有客戶導(dǎo)向的思想。由“做大做強(qiáng)”并購(gòu)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向“做強(qiáng)做大”系統(tǒng)整合用平衡計(jì)分卡來衡量戰(zhàn)略大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位時(shí)間：次季第一月的第二周執(zhí)行為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，它必須和企業(yè)現(xiàn)有的管理系統(tǒng)進(jìn)行有效整合才能對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能不能？——員工是否有能力執(zhí)行公司戰(zhàn)略？大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位數(shù)據(jù)來源：世界品牌實(shí)驗(yàn)室戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧報(bào)告沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。時(shí)間：次季第一月的第二周大規(guī)模并購(gòu)導(dǎo)致的問題盈利能力持續(xù)下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)十分突出；依賴收購(gòu)兼并的快速擴(kuò)張，整合成本不斷提高；品牌品種數(shù)太多、視覺形象混亂，導(dǎo)致青島品牌的辨識(shí)度下降；組織管理跨度加大，組織能力跟不上規(guī)模的擴(kuò)張。2001年左右青啤面臨的主要戰(zhàn)略問題指標(biāo)199619971998199920002001銷售凈利率（%）4.636.685.753.662.431.95ROE（%）3.354.654.403.984.163.47資產(chǎn)負(fù)債率（%）33.6041.8940.9651.1061.0355.8每股凈收益0.080.110.110.100.100.10流動(dòng)比率1.671.251.250.700.640.51速動(dòng)比率1.281.000.990.520.430.27盈利水平下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出品牌品種雜亂從并購(gòu)擴(kuò)張到內(nèi)部整合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2002年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵式發(fā)展為主；變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)管理幅度增加的需要；實(shí)施EVA；提出基于價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合；市場(chǎng)整合、品牌整合……主要舉措：做大做強(qiáng)做強(qiáng)做大并購(gòu)擴(kuò)張內(nèi)部整合外部環(huán)境變化加快隨著外部環(huán)境的變化加快，新的機(jī)會(huì)和威脅不斷涌現(xiàn)，如果固守傳統(tǒng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃模式，那么企業(yè)將很難跟上環(huán)境的變化。目錄青島啤酒公司簡(jiǎn)介實(shí)施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會(huì)制定戰(zhàn)略：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡：描述和衡量戰(zhàn)略制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)對(duì)接實(shí)施：執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、改進(jìn)：控制過程，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)測(cè)試和調(diào)整戰(zhàn)略：戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，調(diào)整戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)：持續(xù)提供戰(zhàn)略決策信息體系總體框架制定戰(zhàn)略——戰(zhàn)略管理時(shí)鐘9月戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)6月中旬董事會(huì)批準(zhǔn)新戰(zhàn)略規(guī)劃1－4月戰(zhàn)略評(píng)估；戰(zhàn)略研討會(huì)

5月 戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)更新5年12397月中旬新戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布8月制定職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略10月制定年度預(yù)算71234566戰(zhàn)略管理機(jī)制12月董事會(huì)批準(zhǔn)下一年預(yù)算

7月調(diào)整公司戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡9—11月調(diào)整兩大中心、職能部門戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡11—12月調(diào)整營(yíng)銷公司、工廠戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核指標(biāo)體系12341—2月基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行年度評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10％FortuneMagazine,1998

72%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個(gè)好的戰(zhàn)略更難MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002

大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位“ProminentCEOFailure”,FortuneMagazine,1999建立有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是關(guān)鍵管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)是衡量系統(tǒng)，沒有衡量就沒有管理。而要想準(zhǔn)確衡量戰(zhàn)略，必須首先清楚地描述公司的戰(zhàn)略。有效的溝通是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。只有能清晰地描述和衡量公司的戰(zhàn)略，管理者才可能在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的各個(gè)階段進(jìn)行高效的戰(zhàn)略溝通。沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。用戰(zhàn)略圖來描述戰(zhàn)略用平衡計(jì)分卡來衡量戰(zhàn)略用戰(zhàn)略中心型組織的方法來管理戰(zhàn)略提高戰(zhàn)略執(zhí)行力要解決的關(guān)鍵問題知不知？——員工是否知道公司的戰(zhàn)略？想不想？——員工想不想執(zhí)行公司戰(zhàn)略？能不能？——員工是否有能力執(zhí)行公司戰(zhàn)略？?jī)?nèi)部環(huán)境——內(nèi)部環(huán)境是否支撐戰(zhàn)略執(zhí)行？問題1：知不知？許多公司的戰(zhàn)略是厚厚的一本戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，內(nèi)容看似詳盡，但很少有人能說清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)究竟是什么，做哪些事情才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司的資源和能力是否能支撐我們做這些事情？如果大家連公司的戰(zhàn)略是什么都不知道，那么就談不上執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略圖用一頁(yè)紙把公司的戰(zhàn)略畫了出來，使得公司的戰(zhàn)略得以清晰浮現(xiàn)，從而更好地幫助CEO溝通戰(zhàn)略。用戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略（以青啤公司為例）戰(zhàn)略圖用一張圖把公司的戰(zhàn)略描述了出來衡量戰(zhàn)略——將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為BSC如果無法衡量戰(zhàn)略，就無法去管理戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡中的每項(xiàng)戰(zhàn)略都有相應(yīng)的衡量指標(biāo)，通過跟蹤這些指標(biāo)的完成情況，我們可以跟進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。通過平衡計(jì)分卡的層層分解，將戰(zhàn)略落到執(zhí)行層面，落到每個(gè)部門和崗位公司BSC營(yíng)銷公司和工廠BSC個(gè)人BSCTop–downDesign自上而下的規(guī)劃Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行部門和兩大中心BSC一致性協(xié)同性有了公司BSC后，通過層層的分解機(jī)制，將公司戰(zhàn)略分解到每個(gè)部門甚至崗位，從而將公司戰(zhàn)略落到了具體的執(zhí)行層面。通過有效的分解機(jī)制，可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同。制定業(yè)務(wù)部門BSC——制定BSC職能部門為例——部門BSC職能部門為例——個(gè)人BSC將戰(zhàn)略落到每個(gè)員工問題2：想不想？員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時(shí)又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理——用BSC編制部門、營(yíng)銷公司和工廠目標(biāo)責(zé)任書員工工作業(yè)績(jī)/BSC（70%）部門年度BSC崗位說明書員工年度績(jī)效等級(jí)員工能力素質(zhì)（30%）總部員工績(jī)效管理辦法公司戰(zhàn)略目標(biāo)/BSC部門年度運(yùn)行計(jì)劃公司BSC層層分解，落實(shí)到崗位BSC，保證個(gè)人工作重點(diǎn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。個(gè)人能力素質(zhì)的培養(yǎng)與崗位BSC目標(biāo)相對(duì)接，使能力的發(fā)展支持公司戰(zhàn)略?；趰徫籅SC的績(jī)效考核和激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)員工的行動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核——用BSC對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效管理會(huì)議輸出：就BSC季度管理跟蹤報(bào)告內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，提出需要改進(jìn)的問題和方案。更名為“國(guó)營(yíng)青島啤酒廠”Bottom-upexecution數(shù)據(jù)來源：世界品牌實(shí)驗(yàn)室大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位通過組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力培育、知識(shí)管理、文化融合等戰(zhàn)略措施塑造保證戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位建立有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是關(guān)鍵知不知？——員工是否知道公司的戰(zhàn)略？從并購(gòu)擴(kuò)張到內(nèi)部整合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如果大家連公司的戰(zhàn)略是什么都不知道，那么就談不上執(zhí)行戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)來源：世界品牌實(shí)驗(yàn)室會(huì)議輸出：就BSC季度管理跟蹤報(bào)告內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，提出需要改進(jìn)的問題和方案。變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)管理幅度增加的需要；2002年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。能不能？——員工是否有能力執(zhí)行公司戰(zhàn)略？對(duì)指標(biāo)未完成的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施問題3、4：能不能？?jī)?nèi)部環(huán)境聚焦于執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵能力，通過關(guān)鍵人才能力的提升支撐戰(zhàn)略實(shí)施通過組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力培育、知識(shí)管理、文化融合等戰(zhàn)略措施塑造保證戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧報(bào)告（續(xù)）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧報(bào)告對(duì)指標(biāo)未完成的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧會(huì)議目的：討論BSC的季度執(zhí)行情況，并就發(fā)現(xiàn)的問題達(dá)成共識(shí)，提交完整的BSC季度管理跟蹤報(bào)告時(shí)間：次季第一月的第二周主持：公司戰(zhàn)略副總裁參與人員：公司總裁、副總裁、各部門負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略管理部BSC管理人員會(huì)議內(nèi)容：圍繞BSC管理跟蹤報(bào)告，進(jìn)行季度BSC執(zhí)行情況回顧，季度BSC衡量指標(biāo)回顧，原因分析與跟進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃的初步討論。會(huì)議輸出：就BSC季度管理跟蹤報(bào)告內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，提出需要改進(jìn)的問題和方案。實(shí)時(shí)跟蹤外部環(huán)境變化，調(diào)整戰(zhàn)略目錄青島啤酒公司簡(jiǎn)介實(shí)施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會(huì)業(yè)績(jī)情況萬千升億元億元近幾年來，青啤公司實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)增長(zhǎng)高于收入增長(zhǎng)，收入增長(zhǎng)高于銷量增長(zhǎng)的健康增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這得益于公司品牌結(jié)構(gòu)的改善和內(nèi)部整合帶來的管理水平提升。數(shù)據(jù)來源：世界品牌實(shí)驗(yàn)室六度蟬聯(lián)中國(guó)500最具價(jià)值品牌億元一把手充分支持非常重要。在董事長(zhǎng)和總裁的支持和倡導(dǎo)下，執(zhí)行為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系在青啤才得以有效實(shí)施。執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡不僅是一種戰(zhàn)略實(shí)施的工具，更重要的是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理思想。因此，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須避免片面重