【優(yōu)選】績效改進-第章-人力資源開發(fā)干預措施PPT文檔

什么是人力資源開發(fā)？人力資源開發(fā)（HRD)是組織按照計劃加強員工的知識、技能、能力和態(tài)度的系統(tǒng)化實踐。在組織聘用員工時，人力資源開發(fā)就開始發(fā)揮作用。并于員工在該組織的整個工作期間持續(xù)發(fā)揮作用。為所有職務級別的員工設計人力資源開發(fā)活動，有助于明確當前或未來的工作需求，從而持續(xù)有效地利用寶貴的資源。人力資源開發(fā)是集中化還是分散化，取決于組織的結(jié)構和功能。什么是人力資源管理？人力資源管理（HRM)是戰(zhàn)略性地計劃和執(zhí)行人力資源功能的一種商業(yè)領域，它將所有員工紹織到一起，致力于達成組織的任務、愿景、目標以及各種戰(zhàn)略性舉措。人力資源管理活動包括：遵守平等就業(yè)機會（EEO)的規(guī)定、崗位分析、人力資源規(guī)劃、培訓與發(fā)展、安全、健康、保健、勞動關系、員工聘用與選拔，以及其他與工作場所中的員工相關的活動。為什么需要人力資源開發(fā)與管理發(fā)展至今，組織面臨新的人力資源需求，需要組織把人力資源與學習管理有機整合到企業(yè)的管理流程中。隨著組織希望達成的商業(yè)目標越來越高，所有的人力資源功能必須進行整合與協(xié)同互動，只有這樣，組織才能夠得以繼續(xù)存在，才能保持組織產(chǎn)品或組織服務的持續(xù)性。人力資源管理干預措施分為3種類別?人才管理關注以核心員工為導向的功能：員工配置、員工發(fā)展、人才保留薪酬福利、健康和保健、退休規(guī)劃以及勞動關系。?個人發(fā)展關注的是組織鼓勵高績效員工的需求：動機、績效管理與關鍵績效指標、績效評估與360度評估、能力測誠。?組織發(fā)展關注的是組織長期成功的需求：繼任規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展通道、領導力發(fā)展高端人才發(fā)展、管理能力發(fā)展、督導能力發(fā)展。人才管理定義：人才管理是“把聘用、選拔、評估、學習與發(fā)展、績效管理、勞動力規(guī)劃、薪酬以及其他人力資源功能集合在統(tǒng)一的技術平臺的一種理念。它是一個系統(tǒng)過程，通過在適當?shù)臅r間安排適當?shù)娜藦氖潞线m的工作來滿足組織的人力資本需求,范疇：人才管理是研究人力資源管理（HRM)的新方法。盡管許多人力資源的核心準則很相似，但是人才管理需要使用新觀念和新思維才能獲得成功人力資源管理側(cè)重于具體策略，而人才管理更傾向于戰(zhàn)略層面。人才管理干預措施員工配置員工發(fā)展人才保留薪酬與福利健康與保健退休規(guī)劃勞動關系如何在工作場所中實施人才管理組織實施人才管理流程，可以達到盈利并旦應對競爭性環(huán)境。關注人才和互樸的企業(yè)文化有助于組織取得持續(xù)性績效?！叭瞬殴芾硎且粋€以行動為導向、以人為本、面向全球、關注來來的活動?！边x擇干預措施時，從業(yè)者需要再一次關注，該措施是否能幫助組織專注于入才管理并創(chuàng)造一種支持人才管理的“互補式企業(yè)文化”。員工配置定義：員工配置是指在組織內(nèi)部安排人員填補職位空缺的人才管理功能。范疇：員工配置是一個重要的人才管理功能，組織和員工都能從細致的員工配置方案中獲益。然而，事實并非總是如此。不過，總的來說，主管在職位提升和員工配置方面經(jīng)常做出錯誤的決定。員工配置包括戰(zhàn)略性人事計劃（正確數(shù)置和類別的合適人員，聘用、培訓和保留策略等招聘（吸引擁有實現(xiàn)商亞成果新想法和才能的合格申請人)；選抜（通過申請表、簡歷和面試以及外部資源，如高端人才職介、校園招聘、推薦與自薦、灰色權利、網(wǎng)絡和其他宣傳渠道，篩選出最佳候選人）員工配置的功能1.崗位分析。2.實施戰(zhàn)略性人力資源計劃。3.招聘申請人。4.對候選人進行面試5.實施員工測試6.核査資料和背景。7.選拔候選人。8.安排身體醫(yī)學檢查

9.為候選人提供職位。10.人才保留如何在工作場所實施員工配置組織通常通過學費補助方案來支持員工進行再教育。午餐期間，人們談論的話題涵蓋時事、領導力書箱、其他領域的員工、下一代的情感問致，以及可以幫助員工了解任何前沿信息的話題。員工加入專業(yè)組織并參與會議，可以豐富現(xiàn)野?？冃Ц倪M從業(yè)者支持人才經(jīng)理在這些領域的工作，并且可以計劃和設計合適的方案，增強員工的投入度，促進組織發(fā)展。人才保留定義：人才保留是選拔過程的最后—步，它是指組織保留合格員工的能力。范疇：人才保留意味著可控和期望的因素，它是一個積極的概念。組織在順境和逆中都需要保留頂尖的人才，尤其是要成功保留關鍵人才和—線員工。當組織致力于提高保留效果時，組織價值就會得到很大提升。減少招聘成本、培訓開支和監(jiān)督時間，以及改進質(zhì)量、創(chuàng)新、生產(chǎn)力和服務，這些都可以為組織創(chuàng)造價值。由于自身差強人意的表現(xiàn)，對主管缺乏信任、認為沒有升職機會、工作/生活失衡的壓力等因素，員工會主動離開組織。組織與績效從業(yè)者和人才經(jīng)理共同制定的有效的人才保留方案—般專注于督導培訓、職業(yè)管理和消除壓力。如何在工作場所實施人才保留由于人才保留與客戶滿意度、客戶忠誠度、產(chǎn)品質(zhì)里、組織運營效果和財政績效有直接關系，因此它在戰(zhàn)略性業(yè)務成果方面起著關鍵的怍用，同時也是戰(zhàn)略性業(yè)務成果的重要指標。人才保留有以下幾個預測因素：整體的職業(yè)和工作滿意度。組織承諾領導與員工的關系。角色明確員工與工作之間的契合度——員工的技能和興趣與工作要求的契合程度。沖突程度（可能在小組內(nèi)部或小組之間產(chǎn)生沖突）。員工融于團體的程度，如在社會、宗教，興趣或政治活動方面。求職意向。薪酬/福利定義：薪酬方案是指組織使用貨幣和實物支付的方式為員工服務提供實際報酬。福利是指薪酬方案的非現(xiàn)金部分,旨在改進組織員工的工作和生活質(zhì)量。他們處于組織支付結(jié)構的中心地位。范疇：薪酬的目標包括:獎勵員工過去的績效,在勞動力市場保持競爭力,維護員工的薪酬公平性,激勵員工今后的績效,維持預算,吸引和保留新人才,減少不必要的人員流失。2薪酬主要是指工作和績效的酬勞、傷殘收入、遞延收入、健康、事故和責任保護、失業(yè)收入和遭受損失時續(xù)領配偶的收入。福利包括員工享有的法律規(guī)定的收入。如何在工作場所實施薪酬福利為了規(guī)劃和設計公平的薪酬系統(tǒng),績效改進從業(yè)者要與組織的人才管理部門共同實施工作分析,從而確定工作詳情,并編寫簡潔的工作描述。影響員工薪酬的最重要因素是他從事的工作類型?？冃Ц倪M從業(yè)者必須積極地幫助人才經(jīng)理學習新的影響績效的人才管理流程?！敖M織必須確信他們的薪酬管理策略是用于獎勵優(yōu)秀的績效,而不是低于平均水平的績效?！蓖ㄟ^更周到、更有效和更有力的思考,績效改進從業(yè)者能夠幫助組織制定創(chuàng)新性解決方案,從而應對與薪酬和福利有直接關系的全球和商業(yè)挑戰(zhàn)。勞動關系定義：勞動關系是指員工和管理層之間的持續(xù)性關系,它涉及員工的平等對待、工作條件、工資和其他問題范疇：勞動關系包括:“關于薪酬、工時和其他聘用條款的書面協(xié)議,以及協(xié)議履行期間的詮釋和管理?！眴T工權利會受到法律的保護。與勞動關系不可分割的兩個領域是工會和集體談判。出于經(jīng)濟需求、工作滿意度、對工會權力的信念和工會形象等原因,員工會加入工會。集體談判是指根據(jù)經(jīng)濟需求(工資和工時)和工作條件,管理層和工會就平等公正的協(xié)議進行協(xié)商。如何在工作場所實施勞動關系績效改進從業(yè)者與勞動關系部門共同收集員工的工作態(tài)度和特殊行業(yè)標準工資的相關信息，拿握勞務法律的重大改變.并且就激勵和獎勵、工作安全、衛(wèi)生問題和其他領域，與人才經(jīng)理共同改進員工與管理層之間的互動。此外，從業(yè)者就多代勞動力問題提供相關信息和原型，并提供最新的勞動法律方面的國家立法資源。同樣，英國.歐盟和其他國家的績效改進從業(yè)者應該注意和尊重其本國或本地區(qū)以及雇用地點的勞工法精神，確保員工受到公正、平等的對待。個人發(fā)展干預措施個人發(fā)展是人力資源的一部分，它強調(diào)組織層面的鼓劻和保留高績效人員的需要,組織擁有針對滿足長短期需求和機會的和規(guī)定十分重要。為此，員工需要保持活力、專心和熱忱，并致力于優(yōu)秀績效和職業(yè)改進。動機定義：動機是個人發(fā)展的內(nèi)在動力，是一種刺激，引導和維持這種行為的感覺或想法。范疇：諸多動機理論致力于研究工作和職業(yè)經(jīng)歷。它們主要分為內(nèi)容型理論和過程型理論。

內(nèi)容型理論對行為背后的原因進行研究。

過程型理論著重研究從產(chǎn)生動機到采取行動的心理過程。如何在工作場所實施動機是雇主與雇員共同分擔的責任。績效改進從業(yè)者與管理層合作,從而認可有價值的員工,并促成建設性關系;為具有挑戰(zhàn)的崗位進行分析、規(guī)范和描述;確認和獲取執(zhí)行崗位的適當資源;監(jiān)督員工的需求、能力、目標和偏好;促進員工保持活力、專心、熱情以及致力于表現(xiàn)優(yōu)秀和促進人才發(fā)展的其他活動?？冃Ч芾矶x：績效管理是高管層把組織目標與員工績效聯(lián)系在一起的過程。范疇：績效管理是一個持續(xù)性管理的過程和系統(tǒng)，它有助于組織通過激勵、培訓、獎勵和提升員工使其自身變得更有效。它的范疇包括“戰(zhàn)略性目標設置、制定績效標準、績效考核、發(fā)展與培訓、紀律與獎勵，以及所有用于達成組織目標的事項”它把員工發(fā)揮的作用與組織的愿景、任務、目標、關鍵問題和整體戰(zhàn)略方案聯(lián)系在一起，從而達成戰(zhàn)略性目標。此外.它幫助員工認識到活動的影響以及組織的期待，從而達成溝通的目標?？冃Ч芾硎菦Q定員工升職、停職、調(diào)任和其他的基礎。如何在工作場所實施績效管理創(chuàng)建多功能的團隊，并協(xié)調(diào)團隊來提高期望值協(xié)助形成績效文化；開發(fā)培訓材料，改進經(jīng)理的教練技能；設計和監(jiān)督組織的績效衡量系統(tǒng)；最后，準備可以描述和增強績效管理系統(tǒng)優(yōu)勢的課程網(wǎng)站及其他工具。最重要的是，績效改進從業(yè)者就該過程與管理層和員工進行溝通時，應使用商業(yè)語言，而不是人際關系語言關鍵績效指標定義：關鍵績效指標是確定組織成功的關鍵因素，它能夠幫助組織明確其工作進展，同時識別組織績效和改進領域的定量績效標準。范疇：關鍵績效指標因組織的不同而不同。例如，學校的關鍵績效指標可能是學生通過標準考試的升級率或畢業(yè)率，輔助生活設施的關鍵績效指標可能是它每季度服務的顧客數(shù)量。關鍵績效指標是非財務指標，它對團隊的責任感有重要影響，因此經(jīng)常被采用。如果績效指標具有價值和持續(xù)性，組織必須精確衡暈它們，并為每個關鍵績效指標設定目標。如何在工作場所實施關鍵績效指標隨著組織越來越接近目標，從業(yè)者需要在實施和監(jiān)督過程中評估關鍵績效指標。從業(yè)者無須制定時間表，但是必須仔細、有效地監(jiān)督績效文化，向特定管埋層匯報進度發(fā)展至今，組織面臨新的人力資源需求，需要組織把人力資源與學習管理有機整合到企業(yè)的管理流程中。人力資源管理干預措施分為3種類別它幫助員工認識到活動的影響以及組織的期待，從而達成溝通的目標。為所有職務級別的員工設計人力資源開發(fā)活動，有助于明確當前或未來的工作需求，從而持續(xù)有效地利用寶貴的資源。績效管理是決定員工升職、停職、調(diào)任和其他的基礎。實施正式的績效評估的目的是定期對員工績效進行系統(tǒng)化評估。有時評估也提供關于薪資、升職和改進工作績效的信息。例如,經(jīng)常詢問客戶服務代表或經(jīng)理如何處理他們部門的特殊情況。它的范疇包括“戰(zhàn)略性目標設置、制定績效標準、績效考核、發(fā)展與培訓、紀律與獎勵，以及所有用于達成組織目標的事項”它把員工發(fā)揮的作用與組織的愿景、任務、目標、關鍵問題和整體戰(zhàn)略方案聯(lián)系在一起，從而達成戰(zhàn)略性目標?！蓖ㄟ^更周到、更有效和更有力的思考,績效改進從業(yè)者能夠幫助組織制定創(chuàng)新性解決方案,從而應對與薪酬和福利有直接關系的全球和商業(yè)挑戰(zhàn)。定義：績效評估是經(jīng)理對員工個人績效提供反饋,進而鼓勵員工改進的結(jié)構化和系統(tǒng)化過程。午餐期間，人們談論的話題涵蓋時事、領導力書箱、其他領域的員工、下一代的情感問致，以及可以幫助員工了解任何前沿信息的話題。它們能夠改進績效，主要包括知識、技能、能力、行為、成就、績效結(jié)果、動機、決心、對相關任務的恰當態(tài)度。通過優(yōu)先解決、克服障礙與設想和倡議行動，幫助員工應對各種變化。為了規(guī)劃和設計公平的薪酬系統(tǒng),績效改進從業(yè)者要與組織的人才管理部門共同實施工作分析,從而確定工作詳情,并編寫簡潔的工作描述。定義：薪酬方案是指組織使用貨幣和實物支付的方式為員工服務提供實際報酬。開發(fā)培訓材料，改進經(jīng)理的教練技能；歐盟和其他國家的績效改進從業(yè)者應該注意和尊重其本國或本地區(qū)以及雇用地點的勞工法精神，確保員工受到公正、平等的對待?？冃гu估定義：績效評估是經(jīng)理對員工個人績效提供反饋,進而鼓勵員工改進的結(jié)構化和系統(tǒng)化過程。有時評估也提供關于薪資、升職和改進工作績效的信息。范疇：非正式的績效評估可以是管理層對員工表現(xiàn)提出的意見。該方法受政治、文化、社會和人際關系的影響，因此表現(xiàn)優(yōu)越的員工能獲得積極的評價。實施正式的績效評估的目的是定期對員工績效進行系統(tǒng)化評估。兩種方法同時在組織中存在?？冃гu估必須基于工作數(shù)量與質(zhì)量的既定標準，該標準應該具有穩(wěn)定性、相關性、敏感性和實際性。對于大多數(shù)組織而言，績效評估是由直接上級來實施的；然而，績效評估的其他方法也越來越受歡迎，其中包括：主管委員會評分、員工同事評分、員工下級評分、同一工作環(huán)境之外的人評分、自我評估以及幾種方法組合評分。如何在工作場所實施績效評估績效改進從業(yè)者需要與人力資源部門、員工的直接上級合作，告知和培訓員工如何用績效評估方法。從業(yè)者必須隨時掌握績效評估的最佳實踐，并與評估員工績效的個人進行實踐分享。從業(yè)者在設計績效評估過程時，需要跟進年度反饋會議，并就改進方案的后續(xù)跟進對經(jīng)理實施教練活動。從設計評估系統(tǒng)到評估績效的整個過程，都需要運用從業(yè)者的專業(yè)知識。能力與能力測試定義：能力是指個人獲得成功的工作續(xù)效的特點或能力。它們能夠改進績效，主要包括知識、技能、能力、行為、成就、績效結(jié)果、動機、決心、對相關任務的恰當態(tài)度。能力也是使員工根據(jù)組織的愿景、目標和商業(yè)問題采取相應的行為或行動，從而取得戰(zhàn)略平衡和理想成功的組織能力，能力測試通過一系列直接表現(xiàn)個人盡力完成一項工作旳能力或技能的形式來檢查當前和未來工作績效所需的工作知識和技能。范疇：能力是影響工作的主要部分，與工作績效相關，能夠?qū)V為接受的標準進行測試，通過培訓和發(fā)展得到關于改進的所有相關知識、技能和態(tài)度，具體而言，它們涉及客戶滿意度、溝通與聆聽能力、解決爭端、思考和熟練運用技術的能力。如何在工作場所實施能力培養(yǎng)從業(yè)者在分析職位、制定目標，描述行為方面具有優(yōu)勢，并且他們的工作背景和經(jīng)歷有助于提供處理人類績效中與角色相關的核心問題所需的領導能力與培養(yǎng)能力。他們設計、制定培訓方案,幫助組織開發(fā)系統(tǒng)思維方法進行人才管理,確認個人與團隊的知識和技能需求,選擇合適的干預措施,改進溝通渠道、評估個人和項目成果、提供反饋等。能力測試可以通過語言形式進行。例如,經(jīng)常詢問客戶服務代表或經(jīng)理如何處理他們部門的特殊情況。能力測試可能關注動手能力或其他技能。比如,木匠能夠做書架。需要關注的是,對于沒有心理測試學背景的績效改進從業(yè)者來說,需要另行招募位行業(yè)心理學家,一起參與評估工作,并確定最后采用的測試方法的有效性和可靠性。組織發(fā)展干預措施組織是由一群共同追求個人無法單獨達成的目標、期望或價值等的人組成的。它是有意識地通過正式方式成立的機構。組織允許人們“增加勞動的專業(yè)和部門,使用大型技意識地通過正式方式成立的機構。組織允許人們“增加勞動的專業(yè)和部門,使用大型技術公司的組織發(fā)展與人才的一樣,具有強勁的需求。組織需要那些全面了解它的愿景、任務、策略、目標和文化的人才;需要那些具有解決問題以及人際交往能力并能正確理解績效的員工。定義：勞動關系是指員工和管理層之間的持續(xù)性關系,它涉及員工的平等對待、工作條件、工資和其他問題午餐期間，人們談論的話題涵蓋時事、領導力書箱、其他領域的員工、下一代的情感問致，以及可以幫助員工了解任何前沿信息的話題。定義：人才保留是選拔過程的最后—步，它是指組織保留合格員工的能力。定義：人才保留是選拔過程的最后—步，它是指組織保留合格員工的能力。范疇：能力是影響工作的主要部分，與工作績效相關，能夠?qū)V為接受的標準進行測試，通過培訓和發(fā)展得到關于改進的所有相關知識、技能和態(tài)度，具體而言，它們涉及客戶滿意度、溝通與聆聽能力、解決爭端、思考和熟練運用技術的能力。它是一個系統(tǒng)過程，通過在適當?shù)臅r間安排適當?shù)娜藦氖潞线m的工作來滿足組織的人力資本需求,定義：人才管理是“把聘用、選拔、評估、學習與發(fā)展、績效管理、勞動力規(guī)劃、薪酬以及其他人力資源功能集合在統(tǒng)一的技術平臺的一種理念。盡管許多人力資源的核心準則很相似，但是人才管理需要使用新觀念和新思維才能獲得成功人力資源管理側(cè)重于具體策略，而人才管理更傾向于戰(zhàn)略層面。它幫助員工認識到活動的影響以及組織的期待，從而達成溝通的目標。人力資源管理（HRM)是戰(zhàn)略性地計劃和執(zhí)行人力資源功能的一種商業(yè)領域，它將所有員工紹織到一起，致力于達成組織的任務、愿景、目標以及各種戰(zhàn)略性舉措。如何在工作場所實施領導力發(fā)展例如，學校的關鍵績效指標可能是學生通過標準考試的升級率或畢業(yè)率，輔助生活設施的關鍵績效指標可能是它每季度服務的顧客數(shù)量。定義：績效管理是高管層把組織目標與員工績效聯(lián)系在一起的過程。?個人發(fā)展關注的是組織鼓勵高績效員工的需求：動機、績效管理與關鍵績效指標、績效評估與360度評估、能力測誠。并且意識到領導能力和才干是每個人的責任。發(fā)展至今，組織面臨新的人力資源需求，需要組織把人力資源與學習管理有機整合到企業(yè)的管理流程中。繼任計劃定義：繼任計劃是為了確保能夠選出合格的人員來對未來職位空缺進行填補。它是主要為管理和高管職位設計的長期計劃,也是全面的職業(yè)規(guī)劃項目的重要組成部分。范疇：繼任計劃根據(jù)生產(chǎn)力和職業(yè)精神確認關鍵個人，通過正式的培訓培養(yǎng)他們,并對他們]的工作、創(chuàng)新動態(tài)和附加值進行追蹤。如何在工作場所實施繼任計劃在確定適當?shù)娜诉x后,績效從業(yè)者鼓勵個人參與培訓與發(fā)展計劃、指導計劃,加入特別工作組,同時也充當制作繼任計劃的把關人以及實施計劃的變化分析師。隨著組織發(fā)生轉(zhuǎn)變,從業(yè)者需要相應的修改計劃。此外,在幫助組織成員始終專注于愿景、任務、目標并不斷追求他們的商業(yè)與經(jīng)濟需求方面,從業(yè)者起到重要的行政管理作用。領導力發(fā)展定義：領導力發(fā)展是指“拓展個人的能力，從而有效地執(zhí)行領導層的角色與流程以有成效、有意義的方式合作”。通過優(yōu)先解決、克服障礙與設想和倡議行動，幫助員工應對各種變化。它對組織的所有層級都十分必要。范疇：領導能力是實現(xiàn)領導力發(fā)展的工具。領導能力是一種多方面的經(jīng)驗和流程，它具有影響力和客觀目標，成功的領導會根據(jù)特征、技能.追隨者和形勢特點，使用不同類型的領導能力。成功的領導人在進行領導時，會結(jié)含各種智商、情感智商、文化智商和社會智商。他們的目標是幫助員工在促進組織的健康發(fā)展時，能夠更加有效地完成工作'更加關注績效與成就、更加令人滿意、更加具有自主性。如何在工作場所實施領導力發(fā)展實施領導力發(fā)展的新方法需要績效改進從業(yè)者具備新技能。從業(yè)者首先要全面地研究或回頓領導能力流程以及決定組織的商業(yè)要求的特征。然后從業(yè)者需要把領導力發(fā)展活動置于組織的背景下，必要時改變學習方法，從事件發(fā)生到職業(yè)流程生涯期間改變領導力發(fā)展，創(chuàng)造機會幫助組織成員從錯誤中吸取教訓。并且意識到領導能力和才干是每個人的責任。高端人才發(fā)展定義：高端人才發(fā)展是指通過特別技能計劃、符理技能計劃或個人改進計劃，對組織的高級管理人員進行系