工程項目管理實施手冊優(yōu)質資料

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工程項目管理實施手冊優(yōu)質資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質資料，歡迎下載）項目管理實施手冊工程部二〇一五年九月二十二日目錄TOC\o"1-1"\h\z\u第一章總則3第二章項目部4第三章施工項目綜合管理12第四章施工項目合同管理15第五章施工項目造價管理21第六章施工項目統(tǒng)計、計量管理28第七章施工項目成本管理29第八章施工項目材料管理33第九章施工項目進度控制41第十章施工項目技術管理45第十一章施工項目安全管理50第十二章施工項目質量管理55第十三章現(xiàn)場文明施工管理65第十四章項目例會和施工日志65第十五章施工項目竣工驗收管理68第十六章項目部解體73第十七章施工項目經營考核及兌現(xiàn)76第十八章項目管理目標責任書77第一章總則1.1說明為全面、高效地履行施工合同，規(guī)范施工項目管理，提高項目效益，堅持“以市場為指導、以項目為核心、以效益為根本”的原則，制定本手冊。本手冊不僅要求項目管理要規(guī)范運作，更進一步要求項目責任人在項目實施過程中，科學地把握項目規(guī)律，創(chuàng)造性地工作，要以《項目管理目標責任書》為依據，以質量、安全、工期、文明施工為基礎，以控制施工成本為核心，以實現(xiàn)合同約定、提高盈利水平、提升社會形象為目標全面開展項目管理工作。本手冊適用于公司范圍內的所有施工項目。1.2施工項目管理施工項目管理的概念施工項目管理是指在有限的空間、時間和資源條件下，利用各種有效的手段，對施工項目壽命周期的各種施工生產要素進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調的全過程經營管理方式。1.2.2施工項目管理的三個層次（1）企業(yè)管理層，即公司，包括公司領導層和公司各管理部門。它具有三個主體特點：市場競爭主體、合同履約主體、企業(yè)利益主體。（2）項目管理層，即項目部。它具有三個“一次性”特點：企業(yè)法人一次性授權管理機構、一次性臨時組織、一次性成本中心。（3）施工作業(yè)層，即內部專業(yè)公司作業(yè)層或外部分承包商，包括內部專業(yè)公司派出的施工分包商（作業(yè)隊）和參與項目施工的合格分承包商、勞務隊伍。三個層次之間的關系（1）項目管理層服從于企業(yè)管理層，企業(yè)管理層服務于項目管理層，企業(yè)管理層對項目管理層進行監(jiān)督、檢查且為項目管理層提供服務，項目管理層對公司利益負責，服從企業(yè)管理層的監(jiān)督、檢查、指導，對施工作業(yè)層進行監(jiān)督、檢查、管理，對工程項目的質量、成本、安全、進度負全面責任。施工作業(yè)層與項目管理層是經濟合同(或內部協(xié)議)關系，對項目管理層負責。（2）企業(yè)管理層與項目管理層是授權委托關系，項目經理是公司法定代表人在工程項目上的委托代理人。項目管理層與施工作業(yè)層是責任承包經濟關系。（3）項目部業(yè)務上接受公司各專業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督管理和考核；經營管理上受《項目管理目標責任書》的約束，對公司負責。（4）施工作業(yè)層必須服從于項目部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調。凡不服從項目部管理的，征得企業(yè)管理層負責人同意，項目部有權予以清退。第二章項目部2.1一般要求2.1.1施工項目管理實行項目經理負責制。項目部是在公司的支持下，由項目經理組建并領導實施項目管理的組織機構。2.1.2項目部是在項目經理領導下，以市場為指導、實行指標考核、責任經營管理的方式對施工項目進行管理的臨時性管理機構，隨著合同的簽訂而成立、項目的終結而解體，屬公司項目管理層，接受公司業(yè)務部門的指導，負責所承擔的工程項目從開工到竣工全過程的施工管理。2.1.3施工項目管理實行成本核算制（1）確定工程項目的責任目標成本。工程項目中標后，公司根據合同造價、工程特點、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費和施工成本。將正常情況下的施工成本確定為項目的可控成本，形成項目經理的責任目標成本，以此對項目進行考核。（2）項目部要以其責任目標成本為最高控制限額進行項目收支核算，以責任目標成本控制實際成本。2.1.4在簽訂的《項目管理目標責任書》中明確項目經理的責任、權力和利益。處理好企業(yè)管理層、項目管理層和項目作業(yè)層的利益關系。2.2項目部組織形式2.2.1項目部機構設置和人員配備要依據項目規(guī)模和施工難易程度決定項目部人員由公司提名，雙向選擇、競爭上崗。除國家、企業(yè)規(guī)定必須專職的崗位以外，鼓勵兼職、一人多崗。項目經理應實行親屬回避制，配偶及直系親屬不得在項目部擔任有直接利害關系的職務。2.2.3項目上使用的施工作業(yè)層應經工程部、預算部審定，由項目部與施工作業(yè)層簽訂勞務合同或分包合同。2.2.4.項目部組織機構圖如下項目經理項目經理材料員技術員施工員安全員勞務隊1分包資料員勞務隊2勞務隊N2.3項目經理2.3.1項目經理受公司委托和授權，直接負責工程項目施工的組織實施，對工程項目施工過程全面負責，是實現(xiàn)工程項目質量、工期、成本、安全等綜合管理目標的直接責任人。2.3.2項目經理由競爭選聘或組織選聘方式產生，其工作經歷、能力水平等應符合所承擔工程項目的要求。2.3.3項目實行責任目標經營，項目結束或終止，該項目的項目經理職責終止。2.3.4項目經理聘任程序（1）公司辦公會研究確定；（2）公司下發(fā)任職通知。2.3.5項目經理離任條件（1）工程竣工驗收并辦理工程移交和工程竣工資料移交。（2）工程結算辦理完畢，債權、債務清理完畢，資料齊全并移交。（3）施工設備、周轉材料退場完，現(xiàn)場臨時設施以及辦公、生活用具等資產清理完。（4）工程技術、經濟資料移交完畢。（5）完成工程項目總結。（6）項目終結審計、考核完畢。2.3.6項目經理中間解聘（1）健康原因不能勝任。（2）因自身管理原因造成工期嚴重拖后，或發(fā)生重大質量、安全事故。（3）對工程成本管理不力，成本不清、不實，嚴重偏離成本目標，潛在風險大。（4）有較嚴重的違規(guī)、違紀行為。（5）存在解聘的其他原因。2.3.7項目經理的職責（1）代表企業(yè)實施項目管理，貫徹國家有關法律法規(guī)和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度，維護企業(yè)的合法權益。（2）履行公司與業(yè)主（總包方）簽訂的項目施工合同及與分包商簽訂的分包合同。履行《項目管理目標責任書》規(guī)定的任務。（3）組織編制項目《施工組織設計》，制定工期、質量、成本、安全和文明施工等各項措施計劃，并組織實施。（4）對進入施工現(xiàn)場的生產要素進行優(yōu)化配置和系統(tǒng)的動態(tài)管理。（5）在公司授權范圍內，協(xié)調與業(yè)主（總包方）、監(jiān)理、分包商（作業(yè)隊）等各方的關系。（6）項目經理是項目質量、安全、進度和成本的第一責任人，負責建立項目質量、安全、進度和成本核算管理體系，組織制定項目質量、安全和成本管理目標。（7）參與竣工驗收，辦理竣工結算，負責工程款回收和債權、債務清理。（8）及時報送規(guī)定的各種報表、定期向公司匯報項目情況及報告重大事項。（9）組織收集整理竣工驗收資料及工程經濟、技術資料，項目結束時交公司歸檔。（10）接受公司對項目的監(jiān)督、檢查、審計和考核。（11）項目經理是在項目上體現(xiàn)企業(yè)形象的第一責任人，負責項目的文明工地建設及施工人員的精神文明建設。（12）協(xié)助公司進行項目評獎申報工作。（13）項目后續(xù)工程跟蹤、信息反饋和參與后續(xù)項目的招投標活動。（14）項目結束善后處理工作。2.3.8項目經理的權限（1）與公司簽訂《項目管理目標責任書》。（2）組建項目部，參與工程任務分工。（3）確定項目部管理人員的職責，并定期考核、評價和獎懲。（4）對項目績效工資有建議和分配權。（5）按公司授權范圍和有關規(guī)定，代表公司與業(yè)主商簽項目執(zhí)行文件和來往函件，以及修改、補充施工合同。（6）主持項目部工作，全面行使項目的組織、指揮、協(xié)調、控制權。2.3.9項目經理的利益（1）項目經理實行項目責任經營管理，按《項目管理目標責任書》確定的指標完成情況進行審計、考核、兌現(xiàn)。（2）項目經理的崗薪工資按公司相關的項目部的崗薪工資標準執(zhí)行，其績效工資與項目的管理業(yè)績考核掛鉤。（3）有突出業(yè)績或在降低成本、為企業(yè)創(chuàng)效益中有突出貢獻的可獲特殊獎勵。2.4項目部其它成員項目經理根據項目情況，對人員有調配建議權，原則上項目合同額在500萬以下的配置2-3名人員，合同額在500萬-1000萬以上的項目可配置4-5人。合同額1000萬以上項目人員另行確定。一般情況下，項目經理兼技術員，施工員兼安全員，資料員兼材料員。項目部成員職責應分工明確，責任到人，項目部應將人員職責分工以文件形式報工程部審核備案。以下職責應落實到個人：1、熟悉施工圖紙，做好施工過程技術管理工作。

2、掌握工程施工程序，技術規(guī)范，質量標準和操作規(guī)程，合理安排施工順序，處理現(xiàn)場各工種之間的關系。

3、對施工現(xiàn)場能進行有效質量控制，做好施工前質量交底工作，能處理施工現(xiàn)場中出現(xiàn)的一般質量問題，做好自己的質量檢查工作。

4、施工合同和分包合同的管理、登記管理。5、施工計劃、統(tǒng)計、計量、造價管理工作。6、對項目成本的核算和分析。7、項目所需設備、材料領料的計劃審批、供應、材料核銷等管理工作。8、掌握工程進度上報的工作。9、根據單位工程材料預算和月、旬施工進度，編制材料采購計劃。10、嚴格控制材料質量，執(zhí)行材料、工具等現(xiàn)場驗收、保管和發(fā)放制度，各項領料手續(xù)需齊全。11、根據進度要求合理地組織材料供應，減少儲備，實行材料定額消耗供應，降低消耗。12、組織材料余料、工具退庫、舊材料、包裝材料、周轉材料的回收和廢料的處理工作，建立完善的材料登記臺帳和報表制度。13、施工過程資料的管理工作。2.5項目部的運行2.5.1項目部運行程序（1）工程項目中標后，公司確定項目經理及項目班子，由項目經理組建項目部。（2）項目經理與公司法定代表人簽訂《項目管理目標責任書》。（3）項目部編制“項目管理實施規(guī)劃”。內容應包括施工組織設計、用工計劃、進度計劃、成本計劃等內容及控制措施。（4）進行開工前的施工準備工作。（5）組織工程分包、材料采購、施工機械、設備租賃。（6）施工期間按“項目管理實施規(guī)劃”進行嚴格管理，強化指導、監(jiān)督、檢查等過程控制。（7）組織項目交工、工程資料移交工作。（8）組織竣工結算、分包結算工作，清理各種債權債務。（9）進行經濟活動分析，寫出項目管理工作總結，接受項目考核。（10）項目部解體和善后工作。2.5.2項目部解體應具備的條件（1）工程已經竣工驗收。（2）與業(yè)主（總包方）和各分包商、租賃商已經結算完畢，債權債務清楚。（3）已完成項目管理工作總結和工程資料移交工作。（4）《項目管理目標責任書》已經履行完成。2.5.3對項目部解體后善后事項的規(guī)定：（1）因業(yè)主（總包方）原因工程結算工作延遲的（一般指超過三個月），項目經理應指派留守人員處理善后事宜，直至辦完結算手續(xù)。期間所發(fā)生的費用仍列入項目成本，留守人員的工資待遇標準需另行專門申報批準。（2）工程結算后的債權債務處理工作移交公司財務部，如發(fā)生經濟訴訟，原項目部有關人員要及時參與和配合處理相關問題。2.5.4工程項目管理的考核（1）根據工程項目完成情況對項目部進行中間、終結績效考核和兌現(xiàn)。公司成立工程項目管理的考核小組，由工程部牽頭、各職能部門參加負責對工程項目管理的考核工作。a.對《項目管理目標責任書》的主要指標完成情況進行審議。b.依據工程項目審計結論及各職能管理部門的考核評價，計算績效工資考核結果。c.對工程項目取得合同外的獎勵，特別是業(yè)主對工程補貼性質的獎勵予以確認。d.其它重要事項的確認。（2）公司職能部門要加強對工程項目的管理、指導、監(jiān)督、服務工作，掌握本職能部門業(yè)務范圍內有關的項目管理情況，堅持過程控制原則，開展定期聯(lián)合檢查和考核評比活動，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，對項目管理中存在的重大問題及時報告和提出處理意見。2.6項目經理工作流程2.6.1根據已簽訂的施工合同、設計方案、預算書等資料，做出施工組織設計（施工方案）、施工進度計劃、材料計劃、成本計劃、用工計劃等，報公司進行項目經理比選，競選項目經理。接受公司對項目經理任命，領取施工文件（施工圖紙，預算，成本控制文件等），簽訂目標責任書，優(yōu)化施工方案、施工進度計劃、材料計劃、成本計劃、用工計劃等?？辈槭┕がF(xiàn)場的結構及施工面層等情況。發(fā)現(xiàn)輕度質量問題（包括原有防水層）應做記錄，并提出相應技術處理意見，并以書面形式上報業(yè)主或監(jiān)理單位。對原建筑質量問題嚴重或可能影響裝修施工的，建議業(yè)主對建筑原有的質量問題采取處理措施，直至符合裝修施工條件為止。如需我方處理的，可辦理簽證手續(xù)。對此，應同客戶協(xié)商工程延期，并辦理延期手續(xù)。2.6.4現(xiàn)場第一次工地會議：1)、介紹現(xiàn)場人員的職責、權限及相關工作程序等。2)、向施工班組介紹項目部管理人員及施工計劃、管理措施等。3)、確定好材料進場驗收時間、程序。4)、確定每周工地例會時間、參加人員等。2.6.5、遵照公司有關施工管理規(guī)定，現(xiàn)場文明施工規(guī)定，布置施工現(xiàn)場，組織施工。材料進場驗收：材料進場后對當前批次材料預檢驗，合格后填寫材料進場驗收單，會同施工隊長、采購部、客戶現(xiàn)場材料進行驗收，填寫相應表格，簽字。工地所使用材料、工具類原則由公司采購部統(tǒng)一采購配送，項目經理禁止私自采購材料工具；如工地確需零星材料、工具應同采購部協(xié)商，經采購部同意后可暫為購買，由采購部統(tǒng)一向財務報帳，現(xiàn)場所需設備、工具類需提前向采購部申請，說明具體規(guī)格、型號、數量等要求，由采購部統(tǒng)一配送，設備、工具類進場后，項目經理會同施工隊長進行了驗收，簽署相關單據后交由施工隊長保管。隱蔽工程驗收：隱蔽工程完工后由施工員或工長填寫隱蔽工程驗收單，項目經理查驗后簽字認可，報甲方或監(jiān)理單位進行驗收簽字。工程中期驗收：中期工程施工完成后由項目經理填寫中期工程驗收單，報甲方或監(jiān)理單位進行驗收簽字。2.6.9工程變更：施工過程中發(fā)生的各項變更，項目經理應嚴格把握，根據現(xiàn)場情況及客戶要求填寫《工程變更單》，經客戶簽字后實施，堅持做到先簽證后施工。變更施工項目影響工期的應在變更單注明工期增減天數。詳見10.3施工項目的技術控制。2.6.10臨時（零星）用工：工地發(fā)生臨時用工，需提前向工程部申請，經同意后填寫《零星用工申請單》，經工程部、預算部、財務部簽認后方可執(zhí)行。2.6.11、竣工驗收：全部工程完工并經自檢合格后，由項目經理填寫竣工驗收單，報甲方或監(jiān)理單位進行驗收簽字。2.6.12、工程款支付：按公司工程款支付有關制度執(zhí)行。2.6.13、工程移交：按公司相關規(guī)定將工程移交業(yè)主，將工程相關資料移交公司相關部門。2.7項目部工作流程時間段工作內容責任人/配合部門備注施工準備工程部熟悉圖紙、預算、合同工程部、項目經理、預算部、采購部成本控制文件（人工成本、材料成本等）工程部、預算部項目經理責任書、簽訂施工協(xié)議施工項目經理、設計師、施工隊長、施工員交底記錄項目經理、采購部材料單驗收簽字項目經理、施工隊長驗收記錄簽字項目經理、施工隊長、施工員驗收記錄簽字項目經理、施工隊長、施工員驗收記錄簽字項目經理、施工隊長、施工員處理變更、索賠、簽證、核算已施工工程量竣工驗收項目經理、施工隊長、施工員驗收記錄簽字售后服務項目經理、施工隊長、售后人員存檔第三章施工項目綜合管理3.1文件管理3.1.1文件包括：本項目管理文件和資料；相關各級、各部門發(fā)放的文件；項目部內部制定的各項規(guī)章制度、發(fā)至各分包商（作業(yè)隊）的管理文件、工程會議紀要等。3.1.2填制文件收發(fā)登記、借閱登記等臺帳，對文件的簽收、發(fā)放、交辦等程序進行控制，及時做好文件與資料的歸檔管理。3.1.3對涉及到經濟、技術等方面的機密文件、資料要嚴格按照公司有關保密規(guī)定執(zhí)行。3.2檔案資料管理3.2.1工程檔案資料收集管理內容：（1）工程竣工圖。（2）隨機技術資料：材料、設備的出廠合格證、說明書、設備圖紙等。（3）監(jiān)理及業(yè)主（總包方）資料：監(jiān)理實施細則；監(jiān)理所發(fā)文件、指令、信函、通知、會議紀要；工程計量單和工程款支付證書；索賠文件資料；竣工結算審核意見書；項目施工階段各類專題報告；業(yè)主（總包方）發(fā)出的相關文件資料。（4）工程建設過程中形成的全部技術文字資料。3.22項目部向工程部移交竣工資料的時間為工程項目結束后，項目績效考核前，將竣工資料按規(guī)定交到公司（按公司要求的時限及時移交工程部或成本部的部分文件除外）。3.3辦公用品管理3.3.1項目部所使用的常用辦公用品，可向公司行政部門直接領用，納入固定資產管理的辦公用品（如計算機、復印機、照相機等），必須先向公司書面請示，經領導簽字同意后由公司行政部統(tǒng)一購買。3.3.2建立物品使用臺帳，對辦公用品進行專人使用，專人管理，確保辦公用品的使用年限，編制《項目部辦公用品清單表》，對辦公用品進行使用登記，對損壞、丟失辦公用品的須按比例或全價賠償。3.3.3項目部購置辦公桌椅等設施時，應嚴格控制采購價格和標準，禁止購買超標準或非辦公用品、器械。3.3.4項目部解體時應將所購辦公用品進行清理、鑒定，填寫《項目部資產實物交接清單表》，向公司有關部門辦理交接。3.4勞動人事管理詳見公司人事部工程項目勞動人事管理有關條款。項目部辦公用品清單表（樣表）序號辦公用品編號辦公用品名稱辦公用品規(guī)格型號辦公用品數量列帳日期使用年限使用狀況原值凈值實物保管人備注項目部資產實物交接清單表（樣表）填表時間：序號資產編號資產名稱資產規(guī)格型號資產數量列帳日期使用年限使用狀況原值凈值實物交接時間實物交接人實物接收人備注第四章施工項目合同管理4.1一般要求4.1.1項目部合同管理應包括本項目相關的總包合同、合同附件、補充協(xié)議、施工分包合同、勞務分包合同、采購合同、租賃合同、零星用工合同等。4.1.2合同管理工作應由專人負責，建立健全合同登記臺帳，完善合同歸檔程序。4.1.3合同原件交財務部。4.2施工項目總包合同管理4.2.1公司簽訂施工項目承包合同或由工程部授權委托項目部簽定并履行合同。4.2.2工程部應在施工合同履行前對合同內容、風險、重點或關鍵性問題做出特別說明和提示，向項目部各職能部門和相關人員進行合同交底。4.2.3項目部應對施工合同實行動態(tài)管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息。對合同履行應進行預測，及早提出和解決影響合同履行的問題，以回避或減少風險。4.2.4項目部在施工合同履行期間，應注意記錄引起合同變更的事項。如遇到需與業(yè)主（總承包方）簽訂補充協(xié)議的，要及時向公司工程部、預算部匯報，并按公司指示實施。同時做好現(xiàn)場簽證、設計變更的書面資料收集。4.2.5如合同變更涉及重要條款或特別要求的，應及時將情況通報預算部、工程部。項目經理可根據公司授權簽訂補充協(xié)議或變更合同內容。4.2.6合同執(zhí)行過程中，如發(fā)生不可抗力致使項目施工合同不能或不能完全履行時，應收集相關資料、辦理相關手續(xù)。4.2.7加強工程索賠工作，注意索賠資料的收集。組織相關部門和人員經常性開展項目資料的清理工作，把施工內容、簽證資料與合同條款規(guī)定做比較，分析和辨別資料的有效性，做好索賠基礎工作。4.2.8根據施工進度及合同約定付款節(jié)點，提前做好工程進度款申請的準備工作。4.2.9收集整理合同相關資料，并及時歸檔。4.3施工項目分包合同管理4.3.1項目部可根據工程實際需要，對承建工程項目按公司有關規(guī)定進行分包。4.3.2分包項目時項目部應填報《擬分包工程意見表》上報工程部審核批準。4.3.3分包合同的簽定（1）分包單位由公司工程部、預算部統(tǒng)一考核，擬定分包商后報主管領導同意后確定，由公司工程部（或公司授權項目部）與分包單位簽定合同。（2）分包合同實行會簽制，按照公司合同簽定的要求進行會簽。4.3.4分包合同的管理（1）分包合同按簽訂時間進行編號，一式三份，施工班組一份，財務部一份，工程部一份，項目部留合同復印件。（2）項目部應建立工程分包合同臺帳。擬分包工程意見表申請單位項目部分包工程名稱分包工程施工內容工程估算造價工程部意見預算部意見財務部意見董事長(總經理)意見4.35零星用工的管理項目發(fā)生合同承包范圍外的零星用工時，可事先填寫臨時用工申請單，經有關部門批準后方可實施。臨時(零星)用工申請單項目名稱：編號：委托施工內容暫定工程量暫定造價被委托方開工日期竣工日期工程的范圍、內容、單價（或結算原則）、結算標準：項目部：工程部：預算部：備注：1、各項目對外委托施工2萬元（勞務為1萬元）以下的零星工作時必需事先填寫此單，否則財務部不予結算；2、應寫清暫定工程量，且必須明確工程范圍、內容、單價或結算原則、結算標準等；3、本表項目部、財務部、預算部、分包單位各一份4.4分承包商選擇和管理4.4.1分包商的選擇由公司工程部負責。4.4.2選擇使用分承包商的原則：面向社會、公開公平、擇優(yōu)選用的原則；同等條件下有良好合作經歷的優(yōu)先原則；以價格合理、進度、質量、安全保證的優(yōu)先原則。4.4.3項目部初次使用分承包商的要求（1）項目部對初次合作的分承包商要進行嚴格考察和選擇。考察的內容是：隊伍擬投入的主要管理人員、施工機械裝備、周轉材料、操作人員工種、上崗持證數量、施工業(yè)績情況。（2）經審查合格的分承包商須填寫《工程分承包商資格審查表》，將相關資質資料和《工程分承包商資格審查表》報公司進行備案。4.4.4項目部對分承包商的管理（1）被選用參與施工的分承包商，必須與項目部簽訂《工程施工分包合同》（或勞務合同）和《安全協(xié)議書》。（2）項目部要求分承包商要按照工程合同約定和進度要求，及時組織人員和機械進場。對不能滿足工程需要的隊伍要及時提出整改意見，對確實不能勝任施工的分承包商按合同約定予以辭退并索賠造成的損失。（3）項目部應加大對分承包商的日常管理，加強現(xiàn)場文明施工教育，不得做出有損公司形象的事情。（4）對合作好、實力強的分承包商要建立長期合作關系。對信譽差、實力不夠或造成工程拖后、出現(xiàn)重大質量、安全事故的隊伍要堅決清退，并追究違約責任。分承包商準入資格審查表（樣表）分承包商名稱擬分包工程名稱審查內容審查結論審查部門審查人員審查日期施工經驗/管理能力工程部技術能力/裝備情況預算部是否合作過，效果如何綜合評價：年月日分承包商基本情況登記臺帳（樣表）序號分包內容分承包商名稱負責人姓名現(xiàn)場負責人姓名地址及聯(lián)系方式施工范圍人員及裝備情況分包合同登記臺帳（樣表）序號合同名稱合同總價開工日期竣工日期付款條件質保金分承包商合同履約情況評價表（樣表）合同名稱分承包商名稱工程部考核意見質量保證體系建立情況：□有□無安全管理體系建立情況：□有□無工程實體施工質量：□優(yōu)良□合格□不合格工程施工安全：□優(yōu)良□合格□不合格違章事項文明施工情況：□優(yōu)秀□良好□一般□差服從協(xié)調、配合情況：□優(yōu)秀□良好□一般□差施工過程資料整理情況：□優(yōu)秀□良好□一般□差主要施工、管理人員能力：□優(yōu)秀□良好□一般□差機械裝備能力：□優(yōu)秀□良好□一般□差其它說明事項：考核意見合同工期執(zhí)行情況：□達標□輕微拖期□嚴重拖期說明：合同履行中違約情況：□無□輕微□嚴重工程墊資能力：□有□無其它說明事項：項目部綜合考核意見：其它說明事項：對其進入公司合格分承包商名單的建議：保留（推薦）□繼續(xù)考察□注銷資格第五章施工項目造價管理5.1一般規(guī)定5.1.1工程造價管理包括合同造價分析、工程進度計量支付、預算管理、工程施工竣工結算和索賠等工作。5.1.2及時、全面地完成業(yè)主（總包方）、監(jiān)理單位及公司各業(yè)務部門要求的相關報表、預（結）算書的編制報送工作，資料、數據應真實、準確、全面。5.1.3及時總結造價管理工作，分析和尋找改進的方法、措施，控制項目成本，確保完成項目責任經營目標。5.1.4專人負責工程造價管理工作所有資料（包括該工程具有代表性的圖象、實物量的資料）的收集、整理與歸檔，并建立臺帳管理。5.1.5項目部在干好本項目任務的同時，要積極開拓市場，向公司收集提供市場信息，積極參與招投標活動。5.2工程造價管理工作程序5.2.1工程開工前，公司向項目部進行合同交底，提供工程招投標文件、施工合同書等資料。5.2.2項目經理組織學習招標文件和合同條款，使管理人員了解施工內容與范圍，提出在工程中應注意的工作要點和具體措施，及時向業(yè)主（總包方）或監(jiān)理單位溝通、協(xié)商。5.2.3根據合同約定及《項目管理目標責任書》的要求，項目經理組織制定內部造價管理計劃，編制施工預算，確定項目管理期間的經營方針和目標，測算主要技術經濟指標，提出具體措施。5.2.4結合施工合同、預算成本控制計劃和實際完成情況開展項目管理活動，定期進行工料分析對比，核算各種材料用量和用工數量，作好基礎核算工作。5.2.5做好各分包商（作業(yè)隊）計量核定和完成工作量的分配、確認工作，及時將業(yè)主、監(jiān)理批復的計量或簽證量分解至各分包商（作業(yè)隊）。5.2.6注意收集項目實施過程中的有關工程的造價資料，建立臺帳并及時將各類造價管理資料整理、歸檔，進行計算機管理。掌握、收集進行工程索賠的各類資料，如具備索賠條件，進行工程索賠工作。5.2.7工程竣工時，做好各種現(xiàn)場原始資料的整理工作，編制工程竣工決算資料，進行竣工對業(yè)主（總包方）或監(jiān)理的結算和對分包商（作業(yè)隊）的結算工作。5.2.8工程項目結算后，編制造價分析報告。其內容包括：工程名稱、工程內容、工期、工程質量安全情況、工程總造價、工程分專業(yè)的主要實物量及造價清單、其他需說明的情況等。5.3工程預（結）算管理工作內容5.3.1對確定并簽訂合同的分包單價和收取管理費的比例任何部門和個人不得擅自變動。如確遇到特殊情況需對價格進行增加調整時，項目部必須提出建議報告并報工程部、預算部審核后方可變動。5.3.2建立項目預（結）算情況臺帳登記制度，加強造價資料管理，完善移交手續(xù)，注意資料的保密和專人保管，保證資料的完整性、時效性。5.4工程竣工結算管理工作內容5.4.1對業(yè)主（總包方）的竣工結算工作一般應在竣工驗收后一個月內完成。5.4.2對業(yè)主（總包方）工程竣工結算工作要求（1）工程竣工驗收后，項目部上報的工程竣工結算書應按合同要求和規(guī)定由項目經理負責組織編制，整理出合格、無誤的工程結算資料上報審批。（2）工程竣工結算資料對外報出前，項目部應組織相關人員共同研究相關問題，召開結算工作專題會（或例會），相互通氣，重點檢查結算資料的可靠性和合理性、工程變更（工程索賠）資料的完整性、工程量調整、預算與實際對比的變化、合同條款調整內容、費用計算是否準確，全面進行復查。（3）工程竣工結算報告和結算資料遞交后，應積極主動作好結算工作，項目經理應督促業(yè)主（總包方）辦理審批。及時提供或補充相關資料或手續(xù)，對可以爭取到的利益都應積極爭取，不能因遇到困難時就隨意放棄。（4）工程結算完成后，項目部要及時辦理和完善結算手續(xù)，簽定工程結算單后，報甲方收取工程余款。（5）整理本工程造價、竣工結算資料，及時歸檔保存。5.4.3編制竣工結算報告和結算資料的原則（1）按合同約定的形式或經雙方協(xié)商的形式編制結算資料。結算資料必須建立詳細臺帳，如結算、簽證、變更等的明細內容、頁數等。向業(yè)主（總包方）遞交時，完善交付簽字手續(xù)，及時登記、歸檔。（2）以合同約定的單位工程或專業(yè)項目為基礎進行項目的檢查、清理和核對工作。（3）編制工程竣工結算書時應以施工圖紙的圖號為單位劃分，避免漏算、重算。5.4.4編寫造價管理工作總結工程竣工結算工作結束后，項目經理應組織有關人員編寫工程項目結算后造價分析總結。根據工程結算資料、投標文件、合同書等工程項目資料，分析本工程中標價與結算價的差異，對比合同條款與實際執(zhí)行情況、工程設計變更簽證及結算分析情況、材料價格情況以及貫穿項目全過程造價管理工作的經驗、教訓。5.5分包工程的進度款支付與竣工結算5.5.1項目部對分包單位辦理工程進度款支付時，先由分包單位按分包合同要求和規(guī)定編制工程進度款申請書(需確定工程量的項目必須填報《分包工程量申報核定表》，由項目部核定認可工程實物總量)。經分包單位負責人簽字，上報項目部、預算部、財務部審批。5.5.2工程竣工后，分包單位應在30日內提交竣工結算資料。5.5.3分包單位辦理結算的程序：（1）工程完工并經過驗收合格的工程實體方可辦理工程結算。（2）分包單位根據分包合同要求和規(guī)定向項目部編制申報工程結算，需確定工程量的項目必須填報《分包工程量申報核定表》，由項目部工程部核定認可工程實物總量。不需要單獨確認工程量的項目以任務單為準。（3）項目經理審核《分包工程量申報核定表》，結合合同單價或合同約定取費比例確定初步建議結算值。（4）項目經理將確定的初步建議結算值上報成本部經理審核、確認后，無異議的方可作為結算價。（5）根據成本部經理審核、確認的結算價填寫《工程項目進度款支付申請表》，作為工程結算和財務付款清算付款的依據。工程項目進度款支付申請表(樣表)工程名稱：分包單位：分包單位帳號總造價元已付款額元本次申請元批付次數元結余款項元質保金額元所施工項目及完成進度情況：分包單位：分包單位負責人：項目部意見：項目部審核人：項目經理：工程部意見：預算部意見：財務部意見：總經理/董事長意見：分包工程量申報核定表(樣表)分承包商名稱：分包項目名稱：核定工程量方法：分包單位申報：（圖號、部位、名稱、數量、計算式均要填寫）可附表分包單位負責人：項目部核定：項目部審核人：項目經理：工程部意見：預算部意見：5.6洽商管理5.6.1項目部所有涉及到工程承包任務、范圍的變更，合同價款的調整等重大事項，應簽訂補充書面協(xié)議或有文字記錄。5.6.2業(yè)主（總包方）、監(jiān)理下發(fā)的正式變更洽商必須有收文記錄。5.6.3對上報業(yè)主（總包方）、監(jiān)理的或報告、專題報告與工作聯(lián)系單，至少一式兩份，必須通過發(fā)文手續(xù)上報業(yè)主（總包方）、監(jiān)理，留下一份歸檔。5.6.4對于臨時口頭洽商事宜，項目部事后應立即以書面方式向甲方追認。5.6.5應及時計算每份洽商的增減帳，按業(yè)主（總包方）、監(jiān)理要求或不定期的核對并簽認，為結算打好基礎。。5.6.6對于施工現(xiàn)場存的的問題，需要甲方配合、確認、協(xié)商處理，應填寫工作聯(lián)系單，并應有發(fā)文記錄。5.6.7及時收集、整理工程洽商資料，并建立臺帳。5.7施工索賠(簽證)5.7.1施工索賠是工程承包商由于非自身原因，發(fā)生合同規(guī)定之外的額外工作或損失時，向業(yè)主（總包方）、監(jiān)理提出費用或時間補償要求的活動。5.7.2索賠工作程序（1）索賠事件發(fā)生后，項目部以書面形式向業(yè)主（總包方）、監(jiān)理提交索賠意向通知。（2）項目部在發(fā)出索賠通知的同時，應從索賠事件發(fā)生后至索賠事件結束期間，認真做好包括設備、人員的閑置、損害、各項費用的開支等同期記錄（含影像記錄）。（3）項目部應在索賠事件影響結束的7天內，向業(yè)主（總包方）、監(jiān)理提交有關索賠具體內容的詳細報告。（4）督促業(yè)主（總包方）、監(jiān)理及時對索賠報告進行分析研究，提出處理方案。（5）項目部與業(yè)主（總包方）、監(jiān)理對提出的處理方案進行協(xié)商，并將資料歸檔保存。5.7.3索賠文件的編制（1）總述部分：概要論述索賠事件發(fā)生的日期和過程；為該索賠事件付出的努力和附加開支；具體索賠要求。（2）論證部分：此部分是索賠的關鍵，結合合同條款規(guī)定說明自己索賠依據。（3）索賠款項（或工期）計算部分。對于因合同外施工內容增加、設計變更、技術核定等引起的工程造價變化，應由項目部附工程量清單、結點大樣圖及材質做法說明，交預算部按合同要求套價，作為索賠文件的一部分。（4）證據部分：要注意引用的每個證據的效力和可信程度，對重要的證據資料最好附以文字說明，或附以確認文件。5.7.4索賠工作包括的重點（1）合同文件引起的索賠：合同條文不全、錯誤、矛盾、有二義性，設計圖紙錯誤、技術規(guī)范錯誤；雙方簽定新的變更協(xié)議、備忘錄、修正案、發(fā)包人下達工程變更指令；合同文件的有效性、工程量表中的錯誤。（2）有關工程項目施工引起的索賠：工程施工中業(yè)主（總包方）、監(jiān)理的錯誤指令；增減工程量；各種額外的試驗和檢查費用償付；工程質量要求的變更；關于變更命令有效期引起的索賠或拒絕；指定分包商違約或延誤造成的索賠；其它有關施工的索賠。（3）關于價款方面的索賠：有關政府部門價格調整方面的索賠；國家政策導致的索賠；拖延支付工程款的索賠。（4）關于工期的索賠：關于延長工期的索賠；由于延誤產生損失的索賠；趕工費用的索賠。（5）特殊風險和人力不可抗拒災害的索賠：人力不可抗拒災害主要指自然災害，由這類災害造成的損失應向承保的保險公司索賠。（6）工程暫停的索賠：業(yè)主（總包方）、監(jiān)理發(fā)出的暫停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和額外費用的索賠。5.7.5應注意收集的索賠資料（1）合同文件：合同履行中，業(yè)主（總包方）、監(jiān)理和項目部有關工程的洽商、變更等書面協(xié)議或文件視為本合同的組成部分。（2）訂立合同所依據的法律法規(guī)。（3）相關證據：其他的各種簽約（備忘錄、修正案等），業(yè)主（總包方）認可的工程實施計劃；來往信件，如各種認可信件、通知、對項目部問題的答復函等；各種會議紀要；施工進度計劃和實際施工進度記錄；施工現(xiàn)場的工程文件；工程照片；氣候報告；工程中的各種檢查驗收報告和各種技術鑒定報告；工地交接記錄（應注明交接日期，場地平整情況，水、電、路情況等），圖紙和各種資料交接記錄；建筑材料和設備的采購、訂貨、運輸、進場，使用方面的記錄、憑證和報表等；市場行情資料；各種會計核算資料；國家法律、法令、政策文件。5.7.6建立項目變更（索賠）登記臺帳，及時、全面地反映索賠及進展情況。對施工隊伍提出的索賠，項目部應按合同要求及施工現(xiàn)場實際情況，據實簽字確認，報預算部審核簽字后方可生效。項目經理不得超出職權范圍私自承諾。第六章施工項目統(tǒng)計、計量管理6.1一般要求6.1.1工程項目統(tǒng)計、計量工作責任人為項目經理。6.1.2及時、準確、全面完成業(yè)主（總包方）、監(jiān)理單位及各部門要求的統(tǒng)計、計量報表編制、報送工作。6.1.3建立項目統(tǒng)計、計量登記臺帳，做好統(tǒng)計、計量資料的收集、整理、歸檔工作。6.2報表編制原則6.2.1按相關部門的要求及時上報各類統(tǒng)計報表。上報公司的數據必須是經業(yè)主（總包方）、監(jiān)理單位簽字認可的計量支付表的數據。6.2.2不實行中間計量確認的工程，可結合合同確定的計價原則并根據現(xiàn)場實際完成進度預估報量（可暫按預估價的80%左右控制報量）。6.2.3工程計量要以實際現(xiàn)場進度為準，完成的工程實物量要經現(xiàn)場施工管理人員核實確認，每月在25日前完成計量報表編制工作并報出。6.2.4工程計量的匯總表要以各分包商（作業(yè)隊）上報的并經過核實的實際完成情況報表為基礎依據，并保存原始資料。項目部（）月份各分包商（作業(yè)隊）工程計量及付款臺帳（樣表）年月日序號分包商（作業(yè)隊）名稱當月核定計量額（元）累計核定計量額（元）分包商（作業(yè)隊）發(fā)生各項費用組成（元）人工費材料費…本月合計累計支付數本月累計本月累計本月累計1、…分包商（作業(yè)隊）2、…分包商（作業(yè)隊）3、…分包商（作業(yè)隊）合計第七章施工項目成本管理7.1一般規(guī)定7.1.1項目成本控制管理應包括項目成本的預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報表。7.1.2項目部應根據《項目管理目標責任書》中明確的成本責任，對施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費用進行控制。7.1.3項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任和相互關系。7.2成本控制管理程序7.2.1項目部成本控制管理應按下列程序進行：（1）公司成本部進行項目成本預測，制定下達項目成本控制目標。（2）根據公司下達的目標，項目部制訂成本計劃。（3）項目部實施成本控制。（4）項目部進行成本核算。（5）項目部進行成本分析并編制項目的成本分析報告。（6）收集、保存成本資料。7.2.2項目部施工項目成本控制程序框圖：公司下達的經營指標項目部成本責任目標目標成本降底率≥公司下達的經營指標目標成本分解橫向分解到各部門、崗位，縱向分解到分部分項工程，落實到分包商（作業(yè)隊）反復測算修訂平衡編制施工預算、確定降低成本技術組織措施、修訂費用標準編制項目總成本計劃、各級各部門成本計劃工程施工（工程項目的進度、質量、安全、成本控制）建立成本責任制度、成本控制信息系統(tǒng)、落實成本控制措施、監(jiān)督費用支出反饋整改檢查成本計劃完成情況，監(jiān)測成本費用變化核算已完工施工成本，發(fā)現(xiàn)超支，分析原因，條取措施，糾正不利偏差中間考核按月（季、年）度考核、分施工階段考核、評價、獎罰，及時信息反饋竣工工程成本考核、總結為以后的同類施工項目提供預測資料7.3目標成本的測算和下達7.3.1根據公司下達的經營目標會同預算部、工程部、財務部測算。7.3.2目標成本測算依據（1）公司下達的目標利潤及成本降低率。（2）該項目的預算成本。（3）項目施工組織設計及成本降低措施。（4）同行業(yè)、同類項目的成本水平。（5）企業(yè)內部的施工定額。7.4成本控制7.4.1施工項目成本控制對象項目成本控制要以合同項目、單位工程或分部、分項工程成本為控制對象。7.4.2施工項目成本控制內容施工項目成本內容①人工費：即直接從事建筑安裝施工的生產工人開支的各項費用。包括：工資、獎金、工資性津貼、工資附加費、社會保險費等。直接成本②材料費，即施工過程中耗用的構成工程實體的各種材料費用。包括：原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品費用、周轉材料攤銷及租賃等費用。③機械使用費，即工程過程中使用機械所發(fā)生的費用。包括：使用自有機械的臺班費，外租機械的租賃費，施工機械的安裝、拆卸進出場費等。④其它直接費，除上面①②③項以外地的直接用于施工過程的費用包括：材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、生產工具、用具使用費，檢驗試驗費，工程定位復測費，工程交點費，場地清理費，冬雨季施工增加費，夜間施工增加費，儀器儀表使用費等。①現(xiàn)場項目管理人員的工資，工資性津貼，勞動保護費等。間接成本②現(xiàn)場管理辦公費，工具用具使用費，財產、車輛、特殊工種保險費，現(xiàn)場管理及試驗部門使用屬固定資產的設備、儀器等折舊、修理、配件、租賃等使用的用費。③職工差旅交通費，職工福利費工程保修費，工程排污費，其它費用。④業(yè)務招待費，勞動保險費。⑤稅金，包括應負擔的房產稅、車輛使用稅、土地使用費、印花稅等⑥進入間接費用的存貨跌價準備。⑦項目管理中發(fā)生的其它費用。7.4.3施工項目成本控制方法（1）人工費控制a.提高勞動生產效率的途徑：提高機械化施工水平、改進勞動組織、實行專業(yè)化作業(yè)、全面實行勞動定額、增強職工的危機感和責任感、精干管理層、壓縮非生產用工等措施。b.嚴格控制分包商（作業(yè)隊）人工費的開支。（2）材料費控制a.加強材料預算編審工作，努力降低采購成本；堅持現(xiàn)場材料驗收制度，加強預制品定價和現(xiàn)場配套供應。b.執(zhí)行限額領料制度，提高周轉材料使用“三率”（周轉率、完好率、回收率）（3）機械使用費控制合理配置施工器具、設備，堅持定人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率）。（4）其它直接費控制現(xiàn)場材料堆放要合理布局，減少多次倒運；現(xiàn)場臨時設施的搭建做到綜合利用；杜絕現(xiàn)場跑、冒、滴、漏浪費現(xiàn)象。（5）間接費用控制間接費用的控制關鍵是精簡管理層，提倡管理人員兼職，實行可控費用包干，節(jié)約費用開支，減少浪費。7.4.4成本控制重點（1）學習、研究施工合同條款，制定和實施施工圖預算控制、工程決算、做好工程索賠措施，降低工程成本。（2）論證、優(yōu)化施工組織設計或施工方案，技術創(chuàng)新、技術進步，制定和實施更有利于降低項目成本的施工進度計劃和技術措施。7.5成本核算7.5.1施工項目成本核算，是指以施工項目為對象，運用會計的核算方法，對施工生產過程中發(fā)生的各種生產費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。其基本任務是：嚴格執(zhí)行公司規(guī)定的成本開支范圍和開支標準，真實反映施工生產過程中各種耗費，正確計算工程項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進項目管理，降低項目成本。7.5.2施工項目的成本核算必須按照公司相關的核算制度的規(guī)定進行。7.6成本分析與考核7.6.1施工項目成本分析，必須堅持“實事求是，數據說話，注重時效，為施工服務”的原則，必須認真貫徹落實成本管理責任制，建立成本分析會制度。7.6.2項目部必須按時填制《分包商（作業(yè)隊）成本匯總表》并進行文字分析，做好分析記錄。項目部應將成本分析的結果形成文件,為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。7.6.3在進行成本分析時，對發(fā)現(xiàn)的亂擠亂攤成本以及違規(guī)的問題，要查明原因及時提出糾正和處理意見，保證成本的真實、準確、完整，逐漸加強、完善對成本的管理。7.6.4進行成本分析時，應以真實可靠的數據作為分析的依據，做到即要有數據分析對比，又要有文字分析材料，以保證成本分析結果的可依賴性。7.6.5成本考核的指標：項目責任經營指標、項目部成本控制指標。第八章施工項目材料管理8.1基本要求材料管理即計劃、采購、儲存、供應、消耗定額管理、現(xiàn)場材料管理、余料處理和材料核銷工作，項目部要建立建全材料供應管理體系。8.1.2項目部采購部應做到采購有計劃、努力降低采購成本，領用消耗有定額，保證物流、信息流暢通。材料供應管理流程項目經理業(yè)主提供材料自購材料采購部業(yè)主認價材料分包商（作業(yè)隊）分包商（作業(yè)隊）采購部分包商（作業(yè)隊）8.1.3項目部應組織有關人員依據合同、施工圖紙、詳圖編制材料用量預算計劃。工程中需用的主材（如鋼材、龍骨、石膏板、水泥、電線等）及其它需求量大的材料采購均應實行招標或邀請招標（即議標）采購。由工程部、項目經理、材料、造價、財務組成材料采購競價招標小組，采購部負責實施。主材、輔材的采購業(yè)務由采購部負責實施。8.1.6采購過程中必須堅持比質、比價、比服務，公開、公平、公正原則。參與招標或邀標的供應商必須三家以上。業(yè)主（總包方）采購的工程設備進場組織協(xié)調由采購部負責。8.2材料采購程序8.2.1項目部所需材料要依據《施工圖》、《施工組織設計》、《設計變更通知單》和《施工圖預算》、甲方確認的認質認價單等要求填寫《材料請購單》，由項目經理審核簽字后報工程部、預算部審核。8.2.2采購部按審核后的《材料請購單》采購材料或通知供應商供貨到施工現(xiàn)場。8.23工地所使用的零星材料或大宗水泥、大沙、砌塊等適合在當地采購的材料，由項目部報材料部備案，經材料部對價格審核同意后可在當地采購，采購費用由項目備用金暫為代付，報帳時由采購部經理審核簽字報帳。8.24到付的運費由采購部通知項目部具體支付金額，由項目備用金支付，運費報帳時由采購責任人審核簽字后報帳。8.3材料驗收及保管8.3.1材料的驗收（1）材料進場必須履行交接驗收手續(xù)，以到貨資料為依據進行材料的驗收。驗收的內容與訂購合同（協(xié)議）相一致，包括驗品種、驗規(guī)格、驗質量、驗數量的“四驗”制度及提供合格證明文件等。（2）資料驗證應與到貨產品同步進行，驗證資料應包括生產廠家的材質證明（包括廠名、品種、出廠日期、出廠編號、試驗數據）和出廠合格證，無驗證資料，不得進行驗收。要求復檢的材料要有取樣送檢證明報告。新材料未經試驗鑒定，不得用于工程中。（3）直達現(xiàn)場的材料由項目部牽頭分包商（作業(yè)隊）進行驗收，并填好《入庫單》。（4）在材料驗收中發(fā)現(xiàn)短缺、殘次、損壞、變質及無合格證的材料，不得接收。同時要及時通知廠家或供應商妥善處理。（5）散裝地材的計量應以過磅為準，如沒有過磅條件，由材料員組織保管員共同確定車型，測量容積，確定實物量。材料的保管材料驗收進入現(xiàn)場后，應及時填寫入庫單（填寫內容有名稱、來源、規(guī)格、材質、計量單位、數量、單價、金額、運輸車號等），由材料員簽字確認。8.3.3建立和登記《材料收發(fā)存臺賬》,并做好標識，注明來源、規(guī)格型號、材質、數量，必須做到賬實相符。8.3.4材料的管理應有利于材料的進出和存放，符合防火、防雨、防盜、防風、防變質的要求。易燃易爆的材料應專門存放、專人負責保管，并有嚴格的防火、防爆措施。8.3.5施工班組需要材料時由材料員開具領料單（出庫單），施工工長簽字后辦理材料移交手續(xù)。8.3.6材料要做到日清、月結、定期盤點，盤點要有記錄，盈虧有報告，做到帳物相符。材料請購單（下料單）（三聯(lián)）工程名稱：日期：序號材料名稱品牌規(guī)格型號單位數量使用部位使用日期庫存數量備注1234567項目經理：工程部：采購主管領導：一式三份，工程項目部一份，工程部一份，采購部一份；項目部電子形式（項目經理簽字確認）【電子版形式提前3天發(fā)至公司采購郵箱：hncaigou@126】并回復通知工程部(打印)→采購主管領導；8.4材料使用管理8.4.1為加強分包商（作業(yè)隊）材料使用的管理，達到降低消耗的目的，項目部供應的材料都要實行限額領料。8.4.2限額領料的依據（1）通用的材料定額（2）預算部門提供的材料預算（3）施工單位提供的施工任務書和工程量（4）技術部門提供技術措施及各種配料表8.4.3限額領料單的簽發(fā)（1）根據施工部門編制的施工任務書和施工圖紙，按單位工程或分部工程簽發(fā)《限額領料單》。分包商（作業(yè)隊）分次領用時，做好分次領用記錄并簽字，但總量不得超過限額量。（2）在材料領發(fā)過程中，雙方辦理領發(fā)料（出庫）手續(xù)，填寫《領料單》，注明用料單位，材料名稱、規(guī)格、數量及領用日期，雙方需簽字認證。（3）建立材料使用臺帳，記錄使用和節(jié)約（超耗）狀況。單項工程完工后如有材料節(jié)超，須由分包商（作業(yè)隊）、造價員、材料員共同分析原因，寫出文字性說明并由項目部存檔。（4）如遇工程變更或調整分包商（作業(yè)隊）工作量，須調整限額領料單時，應由分包商（作業(yè)隊）以書面形式上報項目部，由項目部預算員填寫補充限額領料單，材料員再根據補充限額領料單發(fā)料。8.4.4限額領料單一式三份要注明工程部位、領用分包商（作業(yè)隊）、材料名稱、規(guī)格、材質、數量、單位、金額等，分包商（作業(yè)隊）與材料員各一份，一份留底。8.4.5單項工程結束后，分包商（作業(yè)隊）應辦理剩余材料退料手續(xù)。8.5材料現(xiàn)場管理8.5.1項目部要在施工現(xiàn)場設立現(xiàn)場倉庫和材料堆場，并由專人進行管理，或指定分包商（作業(yè)隊）負責材料保管和值班保衛(wèi)工作。嚴格材料發(fā)料手續(xù)?，F(xiàn)場材料的供應，要按工程用料計劃、持有審批的領料單進行，無領料單或白條子不得發(fā)料。8.5.3直發(fā)現(xiàn)場的材料物資也必須辦理入庫手續(xù)和領料手續(xù)。8.5.4現(xiàn)場材料碼放要整齊、方便使用、保證安全并做好標識。8.6材料核銷與余料處理8.6.1材料消耗核算，必須以實際消耗為準，在計算采購入庫量和限額領用量之后，根據實物盤點庫存量，進行實際消耗核銷。8.6.2工程結束后，項目部必須進行預算材料消耗量與實際材料耗用量對比分析，找出節(jié)約（超耗）原因，并對施工分包商（作業(yè)隊）材料使用情況進行書面說明。材料消耗量嚴格按照定額規(guī)定進行核銷。8.6.3項目部要加強現(xiàn)場管理，杜絕材料的損失、浪費。工程結束后，各分包商（作業(yè)隊）對現(xiàn)場的余料、廢舊材邊角料進行處理時應填報《物資處理審批表》，經項目經理認可簽字后方可處理。不得將材料成品直接作價處理。8.6.4項目經理要經常組織有關人員把可二次利用的邊角余料清理出來，不準作為廢鋼鐵出售，力求達到物盡其用。8.7業(yè)主（總包方）提供設備的管理8.7.1項目部負責業(yè)主（總包方）提供設備的協(xié)調管理。8.7.2參與合同評審、施工圖會審，掌握設備供貨情況，負責與業(yè)主（總包方）協(xié)商設備供應方面工作，根據施工進度網絡計劃，編排或確認分包單位編制的設備進場計劃。8.7.3參加接受現(xiàn)場發(fā)出的設計修改通知單，及時向有關部門轉交，并對其中的設備問題解決情況進行跟蹤檢查，督促落實。8.7.4參加工程例會及有關專題會議，溝通信息，掌握工程進展情況、設備安裝要求、設備進場時間、設備質量問題等，協(xié)同運輸部門安排重大設備出、進庫計劃，協(xié)助對大型設備出庫沿線道路及現(xiàn)場卸車、存放條件的查看落實。8.7.5組織、監(jiān)督、指導、協(xié)調分包單位對業(yè)主設備的驗證工作，負責與業(yè)主（總包方）聯(lián)系，商定在設備驗證過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷、缺件、不合格等問題的處理方案。8.7.6監(jiān)督并定期檢查分包商（作業(yè)隊）設備到貨驗證后是否按有關規(guī)定進行標識、儲存和防護、對設備的驗證資料、移交清單等技術資料是否按要求整理、歸檔。8.7.7劃分分包商（作業(yè)隊）之間的設備分交、設備費用、出庫費、缺陷處理費的收取、結算、工程設備的統(tǒng)計、匯總、歸檔。物資驗收入庫單（第一聯(lián)）（樣表）交庫：年月日驗收：年月日物資名稱、規(guī)格、型號質量單位數量附件質量證明書付份付款人：驗收人：驗收辦法：限額領料單（樣表）單位工程：施工預算工程量：任務單編號：分項工程：實際工程量：分包商（作業(yè)隊）名稱：材料名稱規(guī)格單位施工定額計劃用量實際用量金額節(jié)約超用項目部經辦人：分包商（作業(yè)隊）經辦人：項目經理：分包商（作業(yè)隊）負責人：物資處理審批表（樣表）物資名稱回收殘值估計(元)型號、規(guī)格、材質實際(元)數量凈損值估計(元)單價(元)實際(元)金額(元)入庫時間技術鑒定后的質量狀況及報廢原因報廢后的處理意見采購部審批意見簽章：年月日項目經理審批意見簽章：年月日第九章施工項目進度控制9.1一般規(guī)定項目進度控制應以實現(xiàn)施工合同約定的進度目標為最終目標。項目進度控制應建立以項目經理為責任主體，由項目部各部門負責人和分包商（作業(yè)隊）長及班組長參加的項目進度控制體系。9.1.3項目進度控制一般以網絡的形式體現(xiàn)。9.2項目進度控制程序根據《建筑工程施工合同》確定的開工日期、竣工日期和總工期確定工程項目施工進度目標。目標分解，即根據工程項目工藝關系、組織關系、搭接關系、起止時間、環(huán)境條件、資源情況確定并編制施工進度計劃。項目部編制施工進度總計劃，并負責編制或審核分包商（作業(yè)隊）施工進度計劃。組織實施施工進度計劃。9.3施工進度計劃的編制施工進度計劃一般是指建設工程項目綜合性的施工進度計劃。它是用來確定建設工程項目中所包含的各單位工程的施工順序、施工時間及相互銜接關系的計劃，是依據施工合同約定、結合工程實際情況而編制。施工進度計劃分為總進度計劃、以及在總進度計劃指導下的分進度計劃。9.3.2編制施工進度計劃的內容有：編制說明、施工進度（總進度和分進度）計劃表、單位工程施工計劃的分析及控制措施、網絡計劃及重要節(jié)點。編制施工進度計劃的依據有：施工總方案；資源供應條件；各類定額資料；合同文件；工程項目建設總進度計劃；工程動用時間目標；建設地區(qū)自然條件及有關技術經濟資料等。9.3.4施工總進度計劃的編制步驟和方法如下：（1）計算工程量：根據批準的工程項目一覽表，按單位工程分別計算其主要實物工程量和人工、施工機械及建筑材料的需要量。計算出的工程量應填入工程量匯總表。（2）確定各單位工程的施工期限：各單位工程的施工期限應根據合同工期確定，同時還要考慮建筑類型、結構特征、施工方法、施工管理水平、施工機械化程度及施工現(xiàn)場條件等因素。（3）確定各單位工程的開竣工時間和相互搭接關系主要應考慮以下幾點：a．盡量做到均衡施工，以使勞動力、施工機械和主要材料的供應在整個工期范圍內達到均衡。b．盡量提前建設可供工程施工使用的永久性工程。c．急需和關鍵的工程先施工，以保證工程項目如期交工。對于某些技術復雜、施工周期較長、施工困難較多的工程，亦應安排提前施工，以利于整個工程項目按期交付使用。d．施工順序必須與主要生產系統(tǒng)投人生產的先后次序相吻合。e.應注意季節(jié)對施工順序的影響，使施工季節(jié)不導致工期拖延，不影響工程質量。f.注意主要工種和主要施工機械能連續(xù)施工。（4）用橫道圖或網絡圖編制施工總進度計劃施工總進度計劃應安排全工地性的流水作業(yè)。全工地性的流水作業(yè)安排應以工程量大、工期長的單位工程為主導，組織若干條流水線，并以此帶動其他工程。9.3.5分施工進度計劃的編制（1）分施工進度計劃是在總進度計劃方案的指導下，根據業(yè)主規(guī)定的工期和各種資源供應條件，對各分部分項工程的施工順序、施工起止時間及銜接關系進行合理安排的計劃，分進度計劃要以滿足總網絡目標為準。其編制的主要依據有：施工總進度計劃；單位工程施工方案；合同工期或定額工期；施工定額；施工圖和施工預算；施工現(xiàn)場條件；資源供應條件；氣象資料等。（2）分施工進度計劃的編制程序計算勞動量和機械臺班數確定工作項目的持續(xù)時間編制正式施工進度計劃施工進度計劃的檢查與調整繪制施工進度計劃圖收集編制依據劃分工作項目確定施工順序計算工程量計算勞動量和機械臺班數確定工作項目的持續(xù)時間編制正式施工進度計劃施工進度計劃的檢查與調整繪制施工進度計劃圖收集編制依據劃分工作項目確定施工順序計算工程量（3）分施工進度計劃的編制方法與總施工進度計劃的編制方法相同，但它的編制更細、更準確。要求進度計劃顯示以下內容：分部分項工程名稱、本周(月)完成工程量、每班工人數、開始時間、完成時間等信息。以便項目部對進度計劃實施情況進行管理和控制。進度計劃樣表9.4施工進度計劃的實施施工進度計劃經規(guī)定程序批準后是通過以下步驟實施的：（1）編制施工材料、構配件、工程設備進場計劃。（2）編制項目季、月度施工生產計劃、審核分包商（作業(yè)隊）月度施工生產計劃。（3）檢查實際工程進度，記錄每周、日施工現(xiàn)場發(fā)生的干擾因素和排除措施的實施情況，檢查的主要內容：工程量與工作量；材料、勞動力與機械使用情況；進度偏差及管理；影響進度的特殊原因及分析；氣候狀況。（4）調整施工進度計劃的主要內容：增減工作內容；工程量增減；階段性時間改變；持續(xù)時間延長或壓縮；邏輯關系變化（即各項工程的施工先后順序）。（5）對分包商（作業(yè)隊）伍進度控制，采用施工任務單和資源調整來保證施工進度計劃的實施，幫助分包商（作業(yè)隊）解決項目進度控制中的相關問題。第十章施工項目技術管理10.1一般規(guī)定施工項目技術管理是對所承包的施工項目的各項技術工作進行管理科學的總稱。施工項目技術管理的內容:（1）經常性技術管理工作a.參加自行組織的施工圖的審查和會審、技術交底工作。b.編制施工組織設計，制訂技術措施。c.建立技術崗位責任制，貫徹技術規(guī)范。d.組織進行技術檢驗和核定，材料的試驗和檢測。e.工程設計變更和洽商、合理化建議的提出與實施。f.監(jiān)督與執(zhí)行施工技術措施，組織技術培訓、交流、處理技術問題。g.負責技術資料的收集、整理。（2）開發(fā)性的技術工作a.根據生產及發(fā)展形勢需要，收集技術情報、信息、組織技術改造、技術革新和技術發(fā)明。b.應用新的材料、新技術、新設備、新工藝、制定推廣規(guī)劃、技術措施和技術標準。c.自創(chuàng)新技術的開發(fā)、應用及總結，專利技術的申報、資料整理工作等。10.2施工技術準備圖紙、資料會審（1）熟悉建設單位和設計單位提供的初步設計或擴大初步設計(技術設計)、施工圖設計、建筑總平面等資料文件。（2熟悉設計、施工驗收規(guī)范和有關技術規(guī)定。（3）熟悉、審查設計圖紙的程序。該程序通常分為自審階段、會審階段和洽商階段等。a.設計圖紙的自審階段：項目部收到工程的設計圖紙和有關技術文件后，應盡快地組織有關的工程技術人員熟悉和自審圖紙，寫出自審圖紙的記錄。自審圖紙的記錄應包括對設計圖紙的疑問和對設計圖紙的有關建議，并存檔作為內部參考資料。b.圖紙的會審一般由建設單位主持，由設計單位和施工單位參加，三方進行設計圖紙的會審。施工單位根據自審記錄以及對設計意圖的了解，在設計圖紙是否完整、齊全，以及設計圖紙和資料是否符合國家有關工程建設的設計、施工方面的方針和政策；設計圖紙與說明書在內容上是否一致，以及設計圖紙與其各組成部分之間有無矛盾和錯誤；建筑總平面圖與其他結構圖在幾何尺寸、坐標、標高、說明等方面是否一致，技術要求是否正確等方面提出建議和要求。c.最后在統(tǒng)一認識的基礎上，對所探討的問題逐一地做好記錄，形成“圖紙會審紀要”，參加單位共同會簽、蓋章，作為與設計文件同時使用的技術文件和指導施工的依據，以及建設單位與施工單位進行工程結算的依據。工程技術、環(huán)境調查了解工程所用的主要材料、設備的數量、規(guī)格、來源和供貨日期；以及業(yè)主可以提供的施工條件。工程施工組織設計（1）施工組織設計（方案）的編制規(guī)定施工組織設計是施工準備工作的重要組成部分，也是指導施工現(xiàn)場全部生產活動的技術經濟文件。根據工程的規(guī)模、結構特點和建設單位的要求，在原始資料調查分析的基礎上，編制出一份能切實指導該工程全部施工活動的科學方案。施工組織設計應具有針對性和可操作性。（2）施工組織設計（方案）應包括的具體內容a.保證進度目標的措施（進度組織措施、進度控制技術措施、進度控制經濟措施、合同措施等、施工機具裝備計劃，施工周轉材料及輔材計劃等）。b.保證質量目標的措施（施工準備階段質量控制措施、施工過程的質量控制措施、竣工驗收的質量措施）。c.保證安全目標的措施（確定安全目標、項目安全的具體保證措施、安全檢查的措施、安全隱患和安全事故處理措施）。d.保證工程項目實施的特殊技術方案措施。e.保證成本目標的措施（編制成本計劃、實施成本計劃的措施、進行成本核算）。f.保證季節(jié)施工的措施（冬季施工措施、雨季施工措施等）。g.環(huán)境保證的措施。h.文明施工的措施。（3）當施工場外的準備工作完成后，工程項目開工活動需取得業(yè)主和監(jiān)理的認可，項目部應該及時地填寫開工申請報告和施工組織設計報審表，并附上施工進度計劃、人員及機械設備配置、材料準備情況等，會同有關部門會簽后報業(yè)主、監(jiān)理審批。10.3施工過程技術控制設計變更：由甲方或設計方對設計圖紙?zhí)岢龅男薷?。技術核定：項目部對重要的關鍵部位或影響全工程的技術對象進行復核,以避免發(fā)生重大差錯而影響工程的質量和使用。技術核定的內容一般包括：建筑物坐標、標高和軸線、大樣圖、主要管道和電氣等，均要按技術質量標準進行復查和核定。施工階段設計變更控制程序框圖項目經理部提出工程變更項目經理部提出工程變更業(yè)主或設計單位提出工程變更業(yè)主或設計單位提出工程變更總監(jiān)理工程師審查簽認總監(jiān)理工程師審查簽認設計單位簽發(fā)設計變更文件設計單位簽發(fā)設計變更文件業(yè)主審查簽認業(yè)主審查簽認業(yè)主予以簽認業(yè)主予以簽認監(jiān)理部發(fā)出會簽的《工程變更單》監(jiān)理部發(fā)出會簽的《工程變更單》項目經理部實施工程變更項目經理部實施工程變更項目經理部向監(jiān)理提交《工程變更費用報審表》協(xié)商調整項目經理部向監(jiān)理提交《工程變更費用報審表》協(xié)商調整監(jiān)理審核簽認不同意監(jiān)理審核簽認業(yè)主審批業(yè)主審批技術檢驗技術檢驗是對進場材料、構件、零配件和設備質量進行檢驗。凡用于施工的原材料、半成品、構配件、設備等，必須有供應部門或廠方提供的合格證明。對于沒有合格證明或雖有合格證明，但經質量檢查部門認為需要復查或規(guī)范要求需要復查時，均須進行復查檢驗或試驗，證明合格后方能使用。10.3.4對分包商（作業(yè)隊）技術交底向分包商（作業(yè)隊）進行施工組織設計和技術交底，按照管理系統(tǒng)逐級進行。交底的方式采取書面形式、口頭形式和現(xiàn)場示范形式等，并做好技術交底記錄。技術交底內容應包括：關鍵部位、質量標準、技術措施、安全措施、工藝要求和主要部位操作要領等。施工技術交底必須在圖紙會審基礎上，在單位工程或分部、分項工程施工之前進行，凡由項目部編制的施工組織設計，由項目部主管工程師向參加施工的技術負責人和項目有關技術人員進行交底，交底后將主管工程師簽署的技術交底文件歸檔作為指導施工的技術依據。10.3.5技術檔案工程技術檔案管理要建立制度，落實到人，并專門有人匯總編制。對技術資料，要準確、真實并完整。技術文件和資料要經各級技術負責人正式審定后才有效。施工圖自審、會審記錄（樣表）工程名稱會審時間會審地點會審主持人參加會審人員及單位內容記錄：(本頁不夠續(xù)頁)整理單位：(蓋章)整理人：技術交底記錄（樣表）工程名稱建設單位工程編號施工單位交底部位交底日期交底簽字人接收人簽字交底內容：參加單位及人員：第十一章施工項目安全管理11.1項目管理安全控制程序11.1.1項目安全管理控制程序項目安全管理控制程序框圖法律法規(guī)、合同和公司文件要求法律法規(guī)、合同和公司文件要求確定項目安全目標確定項目安全目標危險、有害因素和環(huán)境因素的識別、評價和控制措施危險、有害因素和環(huán)境因素的識別、評價和控制措施編制項目安全保證計劃編制項目安全保證計劃制訂安全技術措施計劃制訂安全技術措施計劃項目安全保證計劃實施項目安全保證計劃實施組織機構與安全生產責任制組織機構與安全生產責任制安全培訓教育與安全技術交底安全培訓教育與安全技術交底安全物質采購和進場驗證發(fā)放使用記錄安全物質采購和進場驗證發(fā)放使用記錄糾正措施和預防措施安全評估項目內部審核安全檢查糾正措施和