績(jī)效管理工具的發(fā)展實(shí)用文檔

績(jī)效管理工具的發(fā)展人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。因此，國(guó)內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理。在企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運(yùn)用績(jī)效管理工具時(shí)是為了設(shè)計(jì)績(jī)效體系而設(shè)計(jì)，而沒(méi)有考慮這些績(jī)效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際。那么這幾種績(jī)效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？作者結(jié)合多年為企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)分析績(jī)效管理工具的發(fā)展，嘗試回答上面的問(wèn)題。

一、傳統(tǒng)的績(jī)效考核

我們先來(lái)看一則小故事：

科學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動(dòng)物！然后在跳蚤頭上罩一個(gè)玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來(lái)逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動(dòng)改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時(shí)跳蚤已無(wú)法再跳了。科學(xué)家于是把玻璃罩打開(kāi)，再拍桌子，跳蚤仍然不會(huì)跳，變成爬蚤了。

看了這則小故事，我們不禁要問(wèn)原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習(xí)慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問(wèn)題，總是在有意識(shí)的為員工設(shè)限，來(lái)控制和約束員工的行為。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核基于這樣一種經(jīng)濟(jì)假設(shè)，員工和機(jī)器設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤(rùn)的工具。因此，在企業(yè)看來(lái)，員工和機(jī)器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴(yán)格控制成本。在員工看來(lái)，他認(rèn)為自己僅僅是一個(gè)打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會(huì)也不愿意去主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。

對(duì)員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂。”在這種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)在工作，認(rèn)為老板搞績(jī)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒(méi)有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機(jī)器設(shè)備等物是有差別的，人會(huì)主動(dòng)思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的因素越來(lái)越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。

二、目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。

MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。

共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。通過(guò)共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

四、平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特？卡普蘭和大衛(wèi)？P？諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

但是，BSC在中國(guó)的實(shí)施也有著一定的困難和局限性。首先，BSC的實(shí)施難度大。要求

企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中遇到的所有問(wèn)題。

從以上的分析中可以看出，無(wú)論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具。適合的才是最有效的。工程人員工作手冊(cè)常用質(zhì)量管理工具質(zhì)量管理的發(fā)展從質(zhì)量檢驗(yàn)階段歷經(jīng)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段，而后從20世紀(jì)50年代開(kāi)始進(jìn)入全面質(zhì)量管理階段，在這當(dāng)中，產(chǎn)生了TQC、TQM、QCC、ISO9001、6sigma等各種質(zhì)量管理理論及方法，這些質(zhì)量管理方式對(duì)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)工具均有廣泛的運(yùn)用，那么常用的質(zhì)量工具到底有哪些，它們的作用又是如何呢？下面將作簡(jiǎn)要的介紹。1.1數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù)計(jì)量數(shù)據(jù)：是連續(xù)性的數(shù)據(jù)，如長(zhǎng)度（mm）、時(shí)間(second)、重量(Kg)等測(cè)量所得數(shù)據(jù),也稱計(jì)量值。計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)：是間斷性數(shù)據(jù)，以缺點(diǎn)數(shù),不良品數(shù)來(lái)作為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)值稱為計(jì)數(shù)值，如合格/不合格。定性數(shù)據(jù)以人的感覺(jué)判斷出來(lái)的數(shù)據(jù)。例如，水果的甜度或衣服的美感。在質(zhì)量管理過(guò)程中，需要有目的地收集有關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納、整理、加工、分析，從中獲得有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)狀態(tài)的信息，從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問(wèn)題以及產(chǎn)生問(wèn)題的原因，以便對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝進(jìn)行改進(jìn)，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。在質(zhì)量管理過(guò)程中，需要有目的地收集有關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納、整理、加工、分析，從中獲得有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)狀態(tài)的信息，從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問(wèn)題以及產(chǎn)生問(wèn)題的原因，以便對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝進(jìn)行改進(jìn)，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。數(shù)據(jù)在質(zhì)量管理中的作用一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話，數(shù)據(jù)是質(zhì)量管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。1.2整理數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項(xiàng)一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話，數(shù)據(jù)是質(zhì)量管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。要對(duì)問(wèn)題采取對(duì)策之前，一定要有數(shù)據(jù)作為依據(jù)。要清楚數(shù)據(jù)使用的目的。數(shù)據(jù)的整理，改善前與改善后所具備條件要一致，才有可比性。數(shù)據(jù)收集完成之后，一定要馬上統(tǒng)計(jì)、使用。1.3常用質(zhì)量管理工具列表：新QC七大工具新QC七大工具其它方法分層法調(diào)查表排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矢線圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)分析法簡(jiǎn)易圖正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法優(yōu)選法水平對(duì)比法頭腦風(fēng)暴法流程圖1.4QC舊七大工具柏拉圖――又稱為28原理圖、排列圖。此圖表的運(yùn)用在于找出影響問(wèn)題發(fā)生的幾個(gè)較大的因素，并加以處置及控制，就可解決問(wèn)題的80%以上。注：這里的80%不是一個(gè)絕對(duì)的概念，只指占多數(shù)，一般情況下，只要有70%以上比例，即可直接列為要解決的對(duì)象。運(yùn)用：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，以不良原因或不良現(xiàn)象等加以項(xiàng)目別分類，及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形用EXCEL制作步驟：將收集的數(shù)據(jù)分類并按數(shù)量大小排序，如下點(diǎn)擊EXCEL菜單欄插入→圖表→自定義類型→兩軸線-柱圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的柏拉圖，從中看出連焊、漏貼、偏移占了73%，這三項(xiàng)是首要解決的問(wèn)題在QCC活動(dòng)中，常用柏拉圖呈現(xiàn)現(xiàn)狀（如上圖），以找到首先要解決的問(wèn)題，在效果驗(yàn)證中，還可以運(yùn)用柏拉圖做改善前后比對(duì)，對(duì)突出改善效果，如下圖，從中一目了然地看出A、B兩項(xiàng)問(wèn)題在經(jīng)過(guò)改善之后不再是主要問(wèn)題。1.3.2因果圖――又稱魚(yú)骨圖、特性要因圖。作用是將造成某個(gè)問(wèn)題的眾多原因，分別整理出來(lái)，表達(dá)結(jié)果與原因之間的關(guān)系。以抓住產(chǎn)生結(jié)果的直接原因，從而采取有效的措施解決問(wèn)題。運(yùn)用：對(duì)問(wèn)題的產(chǎn)生由相關(guān)人員用腦力風(fēng)暴法從(5M2E)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)進(jìn)行分析。先討論決定大要因，并以大骨連接骨干。大要因數(shù)量應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況合理分類，一般按“人機(jī)料法環(huán)測(cè)”分類，但不應(yīng)該過(guò)多，將大要因?qū)懹诖蠊巧显俜謱哟斡懻摏Q定中要因及小要因，分別將中要因、小要因?qū)懺谥泄羌靶」巧?。?duì)所有要因進(jìn)行分析討論，得出重要原因（或者說(shuō)真因），并以突出的方式標(biāo)識(shí)出來(lái)。（如用紅筆圈出最重要的要因:原則上是最小要因）1.3.3直方圖――就是將所收集的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)計(jì)算，以數(shù)據(jù)的最大值和最小值之間的全距分為幾個(gè)相等的區(qū)間作為X軸，以次數(shù)為Y軸,并將各區(qū)間內(nèi)的測(cè)定值所出現(xiàn)次數(shù)累計(jì)畫(huà)成的柱形,以各組的次數(shù)決定柱子的高低從而識(shí)別過(guò)程的分布狀況。運(yùn)用：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，找出最大值和最小值計(jì)算出全距，決定組數(shù)計(jì)算出組距，制作出次數(shù)分布表，再畫(huà)出圖形，并標(biāo)出平均值、規(guī)格上限和下限。從圖中測(cè)知制程能力及數(shù)據(jù)分布范圍，了解所分析的制程和規(guī)格、平均值之間的差異。到超市檢查某一包裝食品重量，要求偏差在+50g，-0g,抽100包，每包重量偏差如下，制作步驟：組數(shù)選擇10，組距=極差/組數(shù)，約等于5，接著制作出生成圖形的次數(shù)分布表，如下組數(shù)12345678910界限頻數(shù)136141928141033（2）接著點(diǎn)擊EXCEL菜單欄插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→柱形圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的直方圖。SHAPE1.3.4查檢表――將原始測(cè)量和收集到的數(shù)據(jù)定期或定時(shí)檢查。一般用于記錄，調(diào)查，或設(shè)備、工具及計(jì)量?jī)x器維護(hù)三個(gè)方面。SHAPE1.3.5層別法――就是按照不同類別，掌握特定的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，找出其間是否有差異并改善的統(tǒng)計(jì)分析方法。一般我們可以按照以下幾種來(lái)分類部門別、單位別?？砂此鶎俚确謱?。人員別?？砂茨挲g、工級(jí)和性別等分層。機(jī)器別。可按不同的工藝設(shè)備類型、新舊程度、不同的生產(chǎn)線和工裝置具等分層。方法別?？砂床煌墓に囈?、操作參數(shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等分層。測(cè)量別?？砂礈y(cè)量設(shè)備、測(cè)量方法、測(cè)量人員、取樣方法和環(huán)境條件等分層。材料別?？砂串a(chǎn)地、批號(hào)、制造商、規(guī)范成分等分層。時(shí)間別?？砂床煌陌啻巍⑷掌诘确謱?。環(huán)境別?？砂辞鍧嵍取穸?、溫度和空間大小等分層。制品別?？砂闯善贰氤善?、在制品等分層。舉例：從2005年10月1日－12月31日裝配5條線的不合格品記錄中按不合格項(xiàng)目及線別進(jìn)行層別，得到如下數(shù)據(jù)：按生產(chǎn)線層別5條線生產(chǎn)總數(shù)10028按不合格項(xiàng)目層別生產(chǎn)總數(shù)10028按生產(chǎn)線層別5條線生產(chǎn)總數(shù)10028按不合格項(xiàng)目層別生產(chǎn)總數(shù)10028線體缺陷數(shù)量百分比1線590.6%2線2562.6%3線4074.1%4線1982.0%5線560.6%合計(jì)9769.7%1.3.6控制圖――是用于分析和控制過(guò)程質(zhì)量的一種方法。圖內(nèi)有中心線(UCL)、上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)三條線。而實(shí)際控制的線條往往在設(shè)置的三條線內(nèi)波動(dòng)。如下圖：SHAPE控制圖的種類很多計(jì)數(shù)型控制圖：P控制圖、C控制圖等計(jì)量型控制圖：XBAR-R控制圖、X-R控制圖等日常我們主要用的是XBAR-R控制圖。1.3.7散布圖――又叫相關(guān)圖，是用來(lái)考察和判斷兩個(gè)特性或變量之間關(guān)系的圖形。散布圖中兩個(gè)變量之間的關(guān)聯(lián)判定狀態(tài)有：正相關(guān)，弱正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，弱負(fù)相關(guān)，無(wú)相關(guān)。用EXCEL制作步驟：1、將收集的數(shù)據(jù)分類層別并制作成統(tǒng)計(jì)表格式如下：溫度586060606162636363646465666768686869次數(shù)413532016043322560溫度696970707171717272737374747576767676次數(shù)131401215553532016故障次數(shù)與相對(duì)溫度的關(guān)聯(lián)分析故障次數(shù)與相對(duì)溫度的關(guān)聯(lián)分析01234567556065707580故障次數(shù)2、點(diǎn)擊EXCEL菜單欄插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→XY散點(diǎn)圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的散布圖，從圖中點(diǎn)的分布情況根據(jù)散布圖的關(guān)聯(lián)判定狀態(tài)，故障次數(shù)與相對(duì)溫度是不相關(guān)的。1.3.8折線圖――被用來(lái)顯示一段時(shí)間內(nèi)的趨勢(shì)。可以通過(guò)折線圖，對(duì)將來(lái)作出預(yù)測(cè)。用EXCEL表制作步驟：首先在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作折線圖前的表格。月份10月11月12月1月月PPM413463420499月目標(biāo)400400400400接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點(diǎn)擊EXCEL表菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→折線圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的折線圖。從中我們可以看出10月至1月抽檢實(shí)際PPM的趨勢(shì)推移與目標(biāo)的對(duì)比情況。10至1月QA抽檢PPM推移圖（包裝部分）.柱形圖――用EXCEL表制作步驟：首先在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作折線圖前的表格。接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點(diǎn)擊EXCEL表菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→柱形圖→下一步，之后按提示操作。按鍵沾錫不良項(xiàng)目分布SHAPE.餅分圖――用來(lái)表示一組數(shù)據(jù)中各項(xiàng)目類別所占的不同比率。用EXCEL表制作步驟：在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作餅分圖前的表格。項(xiàng)目漏檢可靠性問(wèn)題其它在分析無(wú)檢驗(yàn)項(xiàng)目現(xiàn)有方法無(wú)法檢出比值41%21%15%13%5%5%接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點(diǎn)擊菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→餅分圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的餅分圖。SHAPE.雷達(dá)圖――用于問(wèn)題或項(xiàng)目在得到改進(jìn)后的程度，如在項(xiàng)目管理改善以及QCC活動(dòng)的效果分析中經(jīng)常使用。用EXCEL表制作步驟：在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作餅分圖前的表格。如下表格：改善意識(shí)57邏輯思維67QC手法應(yīng)用46資料制作48專業(yè)技能78成員士氣510接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點(diǎn)擊菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→雷達(dá)圖→下一步，之后按提示操作完成。以下為完成后的雷達(dá)圖。無(wú)形效果評(píng)估1.3.12甘特圖――直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。SHAPE1.4QC新七大工具：1.4.1系統(tǒng)圖――系統(tǒng)圖就是把實(shí)現(xiàn)達(dá)到的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地進(jìn)行展開(kāi)分析，以明確問(wèn)題的重點(diǎn)是什么，最后找到最佳手段或措施的一種方法。SHAPE問(wèn)題中間因素問(wèn)題1.4.2關(guān)聯(lián)圖――全名稱管理指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)分析，就是把原因關(guān)系復(fù)雜并相互糾纏的問(wèn)題及其因素,問(wèn)題中間因素問(wèn)題箭頭只出不進(jìn)是未端因素，如圖：箭頭有進(jìn)有出是中間因素，如圖：SHAPE箭頭只進(jìn)不出是問(wèn)題，如圖：1.4.3親和圖――把收集到的事實(shí)、意見(jiàn)或構(gòu)思等語(yǔ)言資料，按其相互之間的相近性歸納整理這些資料。用于掌握各種問(wèn)題的重點(diǎn)，找到改善對(duì)策。舉例：某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件，多次受到外部顧客的抱怨。用親和圖法找出原因出自何處？經(jīng)過(guò)調(diào)查，收集到以下語(yǔ)言資料：1包裝錯(cuò)誤；2鍋爐故障；3機(jī)器老化；4物料延誤；5產(chǎn)品顏色太深；6經(jīng)常停電；7停水；8機(jī)器保養(yǎng)不周；9原料庫(kù)存變質(zhì)；10設(shè)備操作不當(dāng)；11人員疲勞；12工作環(huán)境差；13人員不足；14人員流動(dòng)率高；15訂單期太及；16訂單臨時(shí)增加；17通知生產(chǎn)太遲；18產(chǎn)品重量不符合；SHAPE1.4.4矩陣圖――從問(wèn)題事項(xiàng)中，找出對(duì)應(yīng)的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，它是探討問(wèn)題點(diǎn)找出當(dāng)前首要關(guān)注解決的一種方法。分為T型、X型、Y型、L型。示例：1.4.5矢線圖――又稱箭條圖。通過(guò)組織與問(wèn)題相關(guān)的人員的小組討論，對(duì)某工作事項(xiàng)或工程的實(shí)施進(jìn)程，建立最佳的日程計(jì)劃并落實(shí)追蹤管理，使其能順利完成的一種手法。箭條圖可用于新品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、改進(jìn)計(jì)劃和管理、工廠遷移計(jì)劃和管理及各種事務(wù)的統(tǒng)籌。如：有一個(gè)工程項(xiàng)目需要統(tǒng)籌施工計(jì)劃，其中各作業(yè)如表所示，請(qǐng)畫(huà)出箭條圖，并指出主要過(guò)程線。通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的作業(yè)及時(shí)間的分析、把握，做成箭條圖：SHAPE1.4.6矩陣數(shù)據(jù)分析法――在矩陣圖上分析的各元素之間的關(guān)系如果能把資料來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)量化表示，就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果。1.4.7PDPC法――為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。PDPC法的制作方法：先確定要分析解決的課題，然后提出達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)的手段和措施，并針對(duì)提出的措施預(yù)先列舉出將要出現(xiàn)的結(jié)果和困難時(shí)所要采取的措施及方案。如某維修工程部的QCC小組制定保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)工作，如下圖：SHAPE常用企業(yè)管理工具介紹一、人力資源管理工具部分（一）能力素質(zhì)相關(guān)工具1、冰山模型美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分，它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。招聘人才時(shí)，不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒(méi)有良好的求職動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響會(huì)越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個(gè)層級(jí):2、勝任（能力）素質(zhì)模型勝任素質(zhì)（Competencymethod）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克利蘭(McClelland)博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。該模型是根據(jù)冰山模型提出并建立。勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。在項(xiàng)目過(guò)程中，麥克利蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過(guò)對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件。在1973年，麥克利蘭博士在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說(shuō)明濫用智力測(cè)驗(yàn)來(lái)判斷個(gè)人能力的不合理性。并進(jìn)一步說(shuō)明人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績(jī)的一些人格、智力、價(jià)值觀等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒(méi)有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)離開(kāi)被實(shí)踐證明無(wú)法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個(gè)人事業(yè)成功作出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開(kāi)端。七十年代初期，麥克利蘭博士在美國(guó)波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER成為國(guó)際公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu)。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢(shì)逐漸被大家認(rèn)可。在國(guó)際上，特別是先進(jìn)企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運(yùn)用。一個(gè)企業(yè)運(yùn)用勝任素質(zhì)方法進(jìn)行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過(guò)程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績(jī)，是判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，在實(shí)際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績(jī)必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個(gè)人勝任素質(zhì)水平的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。同樣，測(cè)評(píng)系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過(guò)客觀數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)。測(cè)評(píng)的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績(jī)。并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個(gè)方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）招聘相關(guān)工具1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試通常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫(kù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式，對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程和方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：可靠性和準(zhǔn)確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問(wèn)題開(kāi)始。主要的缺點(diǎn)是靈活性不夠，如面試人多考察內(nèi)容容易被后來(lái)應(yīng)試者所掌握。這種方法一般適用于應(yīng)聘者較多且來(lái)自不同單位以及校園招聘中。在結(jié)構(gòu)化面試中通常采用兩種比較有效的方式，即行為事件面試法和情景面試法。半結(jié)構(gòu)化面試是指對(duì)重要問(wèn)題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計(jì)劃，但是允許在提出什么樣的問(wèn)題及如何提問(wèn)方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間可靠性不如結(jié)構(gòu)化面試高，但所獲得的信息會(huì)更豐富且有可能與工作的相關(guān)性更強(qiáng)。非結(jié)構(gòu)化面試則是漫談式的，面試者會(huì)提出探索性的無(wú)限制的問(wèn)題，鼓勵(lì)求職者多談；面試沒(méi)有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方面展開(kāi)；可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問(wèn)。這種方法的主要缺點(diǎn)是比較耗費(fèi)時(shí)間；對(duì)面試人的技能要求高。這是一種高級(jí)面談，需要主持人有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法適用于招聘中高級(jí)管理人員。2、行為事件面試法這種面試類型由湯姆·詹斯開(kāi)發(fā)，依據(jù)的理念是對(duì)未來(lái)績(jī)效的最好測(cè)試因子是過(guò)去的績(jī)效。通過(guò)收集、評(píng)價(jià)候選人曾經(jīng)做過(guò)的事情信息，從而預(yù)測(cè)其將來(lái)的行為。典型的問(wèn)題有：談?wù)勥^(guò)去一年中你成交最大的一次銷售。可以采用插話和追問(wèn)模式引導(dǎo)候選人報(bào)告更多信息，具體提問(wèn)方法可以參考STAR模式：situation當(dāng)時(shí)的情景是什么？task具體的任務(wù)是什么？action采取了什么樣的行動(dòng)？results結(jié)果怎樣？3、情景面試法面試者要圍繞實(shí)際工作中會(huì)產(chǎn)生的情景提出問(wèn)題，如：如果你是超市中的一名導(dǎo)購(gòu)員，你看到一位男性顧客在你負(fù)責(zé)的區(qū)域足足呆了15分鐘，他看上去困惑和沮喪，你會(huì)怎樣做？情景面談的最大優(yōu)點(diǎn)是，能以模擬動(dòng)態(tài)的和可相互比較的情景來(lái)揭示人的心理特征，使評(píng)價(jià)結(jié)果更趨于客觀真實(shí)。4、評(píng)價(jià)中心技術(shù)評(píng)價(jià)中心技術(shù)是指在相對(duì)隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行一系列活動(dòng)，從而客觀地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的方法。該方式的特點(diǎn)是借助于多種篩選手段的組合，依靠應(yīng)聘者的互動(dòng)性和在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，所獲得的評(píng)價(jià)信息客觀、真實(shí)，是目前測(cè)試準(zhǔn)確率最高的一種方法，但測(cè)試比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間比較長(zhǎng)。具體包括無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲等。5、DISC性格測(cè)評(píng)20世紀(jì)20年代，美國(guó)心理學(xué)家威廉.莫爾頓.馬斯頓創(chuàng)建了一個(gè)理論來(lái)解釋人的情緒反應(yīng)，在此之前，這種工作主要局限在對(duì)于精神病患者或精神失常人群的研究，而馬斯頓博士則希望擴(kuò)大這個(gè)研究范圍，以運(yùn)用于心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構(gòu)建為一個(gè)體系，即：TheEmotionsofNormalPeople“正常人的情緒”。為了檢驗(yàn)他的理論，馬斯頓博士需要采用某種心理測(cè)評(píng)的方式來(lái)衡量人群的情緒反映－－“人格特征”，因此，他采用了四個(gè)他認(rèn)為是非常典型的人格特質(zhì)因子，即Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩(wěn)健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個(gè)英文單詞的首字母。在1928年，馬斯頓博士正是在他的“正常人的情緒”一書(shū)中，提出了DISC測(cè)評(píng)，以及理論說(shuō)明。DISC在崗位匹配(企業(yè)招聘)中的應(yīng)用：通過(guò)運(yùn)用了DISC測(cè)評(píng)，可以了解候選者的行為模式。比如銷售人員需要高I(影響性)去影響客戶，客服人員需要高S(穩(wěn)健性)避免暴怒,管理人員需要高D(執(zhí)行力)去執(zhí)行障礙重重的公司革新政策，一線生產(chǎn)工人和操作員需要高C（服從性）去完成枯燥而需要嚴(yán)格遵循規(guī)章制度的細(xì)節(jié)性工作。招聘時(shí)通過(guò)測(cè)評(píng)結(jié)果圖形比較，清楚的估評(píng)應(yīng)聘者是否適合崗位。具體操作方法，共40道單選題，根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行選擇，在每一個(gè)大標(biāo)題中的四個(gè)選擇題中只選擇一個(gè)最符合你自己的，最后根據(jù)選擇結(jié)果分類，判斷被測(cè)試者屬于何種性格。6、九型人格測(cè)評(píng)九型人格（Enneagram），又名性格型態(tài)學(xué)、九種性格。九型人格不僅僅是一種精妙的性格分析工具，更主要的是為個(gè)人修養(yǎng)與自我提升、歷練提供深入的洞察力，與當(dāng)今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內(nèi)在最深層的價(jià)值觀和注意力焦點(diǎn)，它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以幫助人明白自己的個(gè)性，從而完全接納自己的短處、活出自己的長(zhǎng)處；可以讓人明白其它不同人的個(gè)性類型，從而懂得如何與不同的人交往溝通及融洽相處，與別人建立更真摯、和諧的合作伙伴關(guān)系。它是一個(gè)近年來(lái)倍受美國(guó)斯坦福等國(guó)際著名大學(xué)MBA學(xué)員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來(lái)已風(fēng)行歐美學(xué)術(shù)界及工商界。全球500強(qiáng)企業(yè)的管理階層均有研習(xí)九型性格，并以此培訓(xùn)員工，建立團(tuán)隊(duì)，提高執(zhí)行力。九型人格的九個(gè)類型如下：（1）完美主義者

在《九型人格》書(shū)中把這一類型說(shuō)成愛(ài)批判自己，也愛(ài)批判別人，他們內(nèi)心擁有一張列滿應(yīng)該和不應(yīng)該的清單。完美主義者認(rèn)真負(fù)責(zé)，希望所做的每一件事都能和都是絕對(duì)正確。他們是優(yōu)秀的組織人才，能夠緊迫錯(cuò)誤和必須完成的事項(xiàng)，把任務(wù)完成。

（2）給予者

這種類型的人不管在時(shí)間、精力和事物三方面都表現(xiàn)出主動(dòng)、樂(lè)于幫助別人，普遍以事物樂(lè)觀，以及慷慨大方。

（3）實(shí)踐者

此類型的人精力超強(qiáng)，是工作狂。他們奮力追求成功，以獲得地位和贊賞。他們具有較高的競(jìng)爭(zhēng)性，盡管他們自己認(rèn)為這是一種愛(ài)的挑戰(zhàn)，而非擊敗他人的欲望。他們會(huì)成為杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主義者

這些人具有藝術(shù)氣質(zhì)、多情，他們尋求理想伴侶或一生的志向，活在失落了生命中某項(xiàng)重要事物的感覺(jué)中。雖然很容易陷入自己的情緒中，他們卻能表現(xiàn)出最高度的同情心，去支持處地情緒痛苦中的人。

（5）觀察者

這類型的人重觀察勝于參與。他們帶著距離來(lái)經(jīng)歷生命，避免牽扯任何情緒。他們是杰出的決策者和具有創(chuàng)意的知識(shí)分子。他們需要高度隱私，如果得不到屬于自己的充分時(shí)間和空間，他們會(huì)感到枯竭、焦慮。

（6）質(zhì)問(wèn)者

這種類型的人把世界看做是威脅，雖然他們可能覺(jué)察不到自己處在恐懼中。他們對(duì)威脅的來(lái)源明察秋毫，為了先行武裝，他們會(huì)預(yù)想最糟的可能結(jié)果。這類型的人一旦愿意信任時(shí)，會(huì)是忠誠(chéng)而具承諾的朋友和團(tuán)隊(duì)伙伴。

（7）享樂(lè)主義者

他們樂(lè)觀、精力充沛、迷人，而且讓人難以捉摸。他們是未來(lái)導(dǎo)向者，具有涵蓋每件想要完成的事情的內(nèi)在計(jì)劃，而且當(dāng)新的的選擇出現(xiàn)時(shí)，他們還會(huì)適時(shí)更新內(nèi)容。他們享受新的經(jīng)驗(yàn)、新的人群和新的點(diǎn)子，是富有創(chuàng)意有電腦網(wǎng)絡(luò)工作者、綜合家及理論家。

（8）支配者

第八類型的人獨(dú)斷、有時(shí)具有攻擊性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的態(tài)度。他們通常是是領(lǐng)袖，或極端孤立者，朋友和人們?cè)谒麄兊恼樟舷孪喈?dāng)受到保護(hù)。這類型人會(huì)忠誠(chéng)地運(yùn)用自己的力量，并毫無(wú)倦怠地支持有價(jià)值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他們善于了解每個(gè)人的觀點(diǎn)，卻不知道自己所想，所要的是什么。這型有人是很好的仲裁者、磋商對(duì)象，而且能專心執(zhí)行一項(xiàng)團(tuán)體計(jì)劃。

在這里需要說(shuō)明的是，九型人格雖然劃分了九種類型，但并不是每一個(gè)人都能清楚地知道自己是何種類型的人。往往覺(jué)得自己是兩個(gè)類型，或者介于兩個(gè)類型之間，或者把第八種類型當(dāng)做第七種類型。不同類型的人可能會(huì)以相似的方式行動(dòng)，甚至思考和感覺(jué)，從而分不清是何種類型。原因在于，九型人格模式所關(guān)注的僅僅是那些能夠帶來(lái)改變，讓人們擁有更高意識(shí)的激情，而且這種改變必須是通過(guò)負(fù)面情緒能量的演變所產(chǎn)生的。九型人格測(cè)評(píng)共108道題（也有144道題的每道題二選一的版本），針對(duì)每道題可選也可不選，根據(jù)測(cè)試結(jié)果確定被測(cè)評(píng)人屬于何種性格，從而應(yīng)用到招聘、培訓(xùn)、人員任用等工作中。7、MBTI性格測(cè)評(píng)（職業(yè)性格）MBTI以瑞士著名心理學(xué)家CarlG.Jung（卡爾容格）的心理類型理論為基礎(chǔ)，后經(jīng)兩位作者，母親KatharineCookBriggs與女兒IsabelBriggsMyers研究并發(fā)展了前者的理論并把卡爾?容格的理論深入淺出地變成了一個(gè)工具。并廣泛地應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團(tuán)隊(duì)建議、婚姻教育等方面，是目前國(guó)際上應(yīng)用最廣的人才測(cè)評(píng)理論。（在美國(guó)的應(yīng)用廣泛性僅次于16PF即卡特爾十六種人格測(cè)驗(yàn)）

它通過(guò)了解人們?cè)谧鍪隆@取信息、決策等方面的偏好來(lái)從四個(gè)角度對(duì)人進(jìn)行分析，用字母代表如下：精力支配：外向E---內(nèi)向I認(rèn)識(shí)世界：感覺(jué)S---直覺(jué)N判斷事物：思維T---情感F生活態(tài)度：判斷J---知覺(jué)P其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。實(shí)際上這16種類型又歸于四個(gè)大類之中，在此我們將四個(gè)大類型篩選，并總結(jié)如下：

SJ型：忠誠(chéng)的監(jiān)護(hù)人具有SJ偏愛(ài)的人他們的共性是有很強(qiáng)的責(zé)任心與事業(yè)心，他們忠誠(chéng)、按時(shí)完成任務(wù)，推崇安全、禮議、規(guī)則和服從，他們被一種服務(wù)于社會(huì)需要的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)所驅(qū)使。他們堅(jiān)定、尊重權(quán)威、等級(jí)制度，持保守的價(jià)值觀。他們充當(dāng)著保護(hù)者、管理員、穩(wěn)壓器、監(jiān)護(hù)人的角色。大約有50%左右SJ偏愛(ài)的人為政府部門及軍事部門的職務(wù)所吸引，并且顯現(xiàn)出卓越成就。其中在美國(guó)執(zhí)政過(guò)的41位總統(tǒng)中有20位是SJ偏愛(ài)的人。例如：?jiǎn)讨?布什GeorgeBush女王維多利亞QueenVictoria女王伊麗莎白.伊伊QueenElizabeth喬治.華盛頓GeorgeWashington

SP型—天才的藝術(shù)家有SP偏好的人有冒險(xiǎn)精神，反應(yīng)靈敏，在任何要求技巧性強(qiáng)的領(lǐng)域中游刃有余，他們常常被認(rèn)為是喜歡活在危險(xiǎn)邊緣尋找刺激的人。

他們?yōu)樾袆?dòng)，沖動(dòng)和享受現(xiàn)在而活著：約有60%左右sp偏好的人喜歡藝術(shù)、娛樂(lè)、體育和文學(xué)，他們被稱贊為天才的藝術(shù)家。

我們熟息的歌星麥當(dāng)娜、蘭球魔術(shù)師約翰遜、音樂(lè)大師莫扎特等都是具有SP性格特點(diǎn)的例子。邁克爾.喬丹MichaelJordan伊麗莎白.泰勒ElizabetTaylor瑪麗蓮.夢(mèng)露MarilynMonroe帕布洛.畢加索PabloPicasso

NT—科學(xué)家、思想家的搖籃

達(dá)爾文、牛頓、愛(ài)迪生、瓦特這些發(fā)明家、科學(xué)家你一定不陌生吧！

NT偏愛(ài)的人有著天生好奇心，喜歡夢(mèng)想，有獨(dú)創(chuàng)性、創(chuàng)造力、洞察力、有興趣獲得新知識(shí)，有極強(qiáng)的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。他們是獨(dú)立的、理性的、有能力的人。

人們稱NT是思想家、科學(xué)家的搖籃，大多數(shù)NT類型的人喜歡物理、研究、管理、電腦、法律、金融、工程等理論性和技術(shù)性強(qiáng)的工作

比爾.蓋茨BillGates喬治.索斯GeorgeSoros伯特.愛(ài)因斯坦AlbertEinstein瑪格麗特.薩切爾MargaretThatcher

NF—理想主義者、精神領(lǐng)袖

NF偏愛(ài)的人在精神上有極強(qiáng)的哲理性，他們善于言辯、充滿活力、有感染力、能影響他人的價(jià)值觀并鼓舞其激情。他們幫助別人成長(zhǎng)和進(jìn)步，具有煽動(dòng)性，被稱為傳播者和催化劑。

約有一半的人在教育界、文學(xué)界、宗教界、咨詢界以及心理學(xué)、文學(xué)、美術(shù)和音樂(lè)等行業(yè)顯示著他們的非凡成就。

夫拉迪默.列寧VLadimirLenin奧普拉.溫弗尼OprahWinfrey夏洛特姐妹EmilyBronteandDickenson莫漢迪斯.甘地MohandasGandhi

大部分人在二十歲以后會(huì)形成穩(wěn)定的MBTI人格，從此便很難變化。MBTI的人格會(huì)隨著年齡的增加、經(jīng)驗(yàn)的豐富逐步發(fā)展完善。根據(jù)MBTI的理論，對(duì)于MBTI中任何類型的人而言，均有相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，適合自己的工作環(huán)境，適合自己的崗位特質(zhì)。使用MBTI進(jìn)行職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵在于如何將個(gè)人的人格特點(diǎn)與職業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行結(jié)合。

MBTI理論注重的不是工作本身，而是工作的內(nèi)容，例如：對(duì)于ENTJ型的人而言，并不能說(shuō)他適合，或不適合做總經(jīng)理助理，關(guān)健在于總經(jīng)理助理這一職位是能否讓ENTJ型的人領(lǐng)導(dǎo)、掌管、組織和完善一個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行體系，以便讓它有效運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)、能否讓ENTJ型的人從事長(zhǎng)期計(jì)劃的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造性的解決問(wèn)題，對(duì)各種各樣的問(wèn)題提出創(chuàng)造性而合乎邏輯的辦法等。

MBTI理論幫你在生活中找到真正適合自己的位置。我們每個(gè)人都面臨著這樣一個(gè)嚴(yán)肅的事實(shí)：我們必須長(zhǎng)期地、努力地工作，如果你用幾年的時(shí)間做你并不適合的工作（這樣情況非常常見(jiàn)），那你就是在浪費(fèi)你的生命。該測(cè)評(píng)總共93題，每道題2個(gè)選項(xiàng)，一般在20分鐘左右完成，根據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷被測(cè)試者的性格類型。8、16PF（卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn)）SixteenPersonalityFactorQuestionnaire(卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn))，簡(jiǎn)稱16PF)是美國(guó)伊利諾州立大學(xué)人格及能力測(cè)驗(yàn)研究所卡特爾教授(R.B.Cattell)經(jīng)過(guò)幾十年的系統(tǒng)觀察和科學(xué)實(shí)驗(yàn)，以及用因素分析統(tǒng)計(jì)法慎重確定和編制而成的一種精確的測(cè)驗(yàn)。這一測(cè)驗(yàn)?zāi)芤约s四十五分鐘的時(shí)間測(cè)量出十六種主要人格特征，凡具有相當(dāng)于初三以上文化程度的人都可以使用。本測(cè)驗(yàn)在國(guó)際上頗有影響，具有較高的效度和信度，廣泛應(yīng)用于人格測(cè)評(píng)、人才選拔、心理咨詢和職業(yè)咨詢等工作領(lǐng)域。該測(cè)驗(yàn)已于1979年引入國(guó)內(nèi)并由專業(yè)機(jī)構(gòu)修訂為中文版。十六種人格因素是各自獨(dú)立的，相互之間的相關(guān)度極小，每一種因素的測(cè)量都能使被試某一方面的人格特征有清晰而獨(dú)特的認(rèn)識(shí)，更能對(duì)被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評(píng)價(jià)其整個(gè)人格?！犊ㄌ貭柺N人格因素測(cè)驗(yàn)》（16PF）是用來(lái)測(cè)量人格特質(zhì)的。該測(cè)驗(yàn)由美國(guó)伊利諾州立大學(xué)人格及能力測(cè)驗(yàn)研究所的卡特爾教授所編制的。16PF與其他類似的測(cè)驗(yàn)相較，能以同等的時(shí)間（約四十分鐘）測(cè)量更多方面主要的人格特性。具體來(lái)說(shuō)，16PF直接測(cè)量的16種人格特征包括：（1）樂(lè)群性：描述是否愿意與人交往，待人是否熱情；（2）聰慧性：描述抽象思維能力，聰明程度；（3）穩(wěn)定性：描述對(duì)挫折的忍受能力，能否做到情緒穩(wěn)定；（4）支配性：描述是否愿意支配和影響他人，是否愿意領(lǐng)導(dǎo)他人；（5）興奮性：描述情緒的興奮和活躍程度；（6）責(zé)任性：描述對(duì)社會(huì)道德規(guī)范和準(zhǔn)則的接納和自覺(jué)履行程度；（7）敢為性：描述在社會(huì)交往情境中的大膽程度；（8）敏感性：描述敏感程度，即判斷和決定是否容易受到感情的影響；（9）懷疑性：描述是否傾向于探究他人言行舉止之后的動(dòng)機(jī)；（10）幻想性：描述對(duì)客觀環(huán)境和內(nèi)在的想象過(guò)程的重視程度；（11）世故性：描述是否能老練、靈活地處理事物；（12）憂慮性：描述體驗(yàn)到的煩惱和憂郁程度；（13）開(kāi)放性：描述對(duì)新鮮事物的接受和適應(yīng)程度；（14）獨(dú)立性：描述獨(dú)立程度，亦即對(duì)群體的依賴程度；（15）自律性：描述自我克制，自我激勵(lì)的程度；（16）緊張性：描述生活和內(nèi)心的不穩(wěn)定程度，以及相關(guān)的緊張感。除直接測(cè)量這16種人格特征外，卡特爾教授等人還發(fā)展出了一系列公式，利用前面16個(gè)量表的分?jǐn)?shù)以及這些公式，還可以計(jì)算出一些二元人格特征，主要包括：（1）焦慮性：描述對(duì)現(xiàn)在環(huán)境的適應(yīng)程度，是否感到焦慮不滿；（2）外向性：描述性格特征的內(nèi)向或者外向程度；（3）安詳機(jī)警性：描述個(gè)體的情緒困擾程度，以及進(jìn)取精神；（4）果敢性：描述做事情時(shí)的猶豫或者果斷程度；（5）心理健康因素；（6）專業(yè)有成就者的個(gè)性因素；（7）創(chuàng)造能力個(gè)性因素；（8）在新環(huán)境中有成長(zhǎng)能力的個(gè)性因素；《卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn)》已被譯成多種文字，是世界上使用非常廣泛的人格測(cè)驗(yàn)。我國(guó)研究者也對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修訂，使之更適合我國(guó)的國(guó)情，經(jīng)檢驗(yàn)，該測(cè)驗(yàn)具有良好的信度及效度?？蓮V泛應(yīng)用于心理咨詢、人員選拔和職業(yè)指導(dǎo)等各個(gè)環(huán)節(jié)，為人事決策和人事診斷提供個(gè)人心理素質(zhì)的參考依據(jù)。15歲以上中學(xué)生和所有具備小學(xué)閱讀水平的青年、壯年和老年人都可以適用。該測(cè)試總共187道題，每道題3個(gè)選項(xiàng)，一般在四十分鐘內(nèi)完成。根據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷被測(cè)試者的性格類型。（三）培訓(xùn)相關(guān)工具1、行動(dòng)學(xué)習(xí)法行動(dòng)學(xué)習(xí)法（ActionLearning）又稱“干中學(xué)”，就是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)，即通過(guò)讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目，或解決一些實(shí)際問(wèn)題，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級(jí)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等，來(lái)發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而協(xié)助組織對(duì)變化做出更有效的反應(yīng)。行動(dòng)學(xué)習(xí)建立在反思與行動(dòng)相互聯(lián)系的基礎(chǔ)之上，是一個(gè)計(jì)劃、實(shí)施、總結(jié)、反思進(jìn)而制定下一步行動(dòng)計(jì)劃的循環(huán)學(xué)習(xí)過(guò)程。行動(dòng)學(xué)習(xí)法是英國(guó)學(xué)者RegRavens教授提出的，他在二戰(zhàn)之后受英國(guó)政府的委托，進(jìn)行管理發(fā)展研究，開(kāi)始對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法進(jìn)行探索。1965年他離開(kāi)英國(guó)到比利時(shí)為高級(jí)管理人員組織管理培訓(xùn)課程時(shí)，首次把這種方法引入管理發(fā)展的科學(xué)學(xué)術(shù)領(lǐng)域。70年代他返回英國(guó)，為英國(guó)通用電子公司開(kāi)辦了行動(dòng)學(xué)習(xí)課程，被廣泛關(guān)注。專家們普遍認(rèn)為這種方法是可以與案例教學(xué)方法并列的、另一種理論與實(shí)踐密切結(jié)合的學(xué)習(xí)發(fā)展工具。目前，行動(dòng)學(xué)習(xí)法主要應(yīng)用于以下兩個(gè)方面：一是用于經(jīng)理人員培訓(xùn)，可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)技巧和系統(tǒng)解決問(wèn)題方法的訓(xùn)練。二是用于解決戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問(wèn)題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題。行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程有兩種交替進(jìn)行的活動(dòng)：一是集中的專題研討會(huì)，參與者在研討會(huì)上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點(diǎn)和信息，學(xué)習(xí)開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目工作的方法；二是分散的實(shí)地活動(dòng)，包括行動(dòng)學(xué)習(xí)小組為解決實(shí)際的項(xiàng)目問(wèn)題去實(shí)地搜集資料、研究問(wèn)題的活動(dòng)，也包括輔助性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。通過(guò)歷時(shí)數(shù)星期乃至數(shù)個(gè)月的幾聚幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問(wèn)題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問(wèn)題得以解決。實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)法可以分為如下四個(gè)步驟：1、由發(fā)起人發(fā)起行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗(yàn)收方式；2、行動(dòng)學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人(機(jī)構(gòu))制定實(shí)施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實(shí)經(jīng)費(fèi)；3、嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施；4、按計(jì)劃由發(fā)起人組織成果驗(yàn)收。2、教練技術(shù)教練是一門通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過(guò)一系列有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心態(tài)，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是：教練以中立的身份，通過(guò)運(yùn)用聆聽(tīng)、發(fā)問(wèn)等教練技巧反映出被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時(shí)調(diào)整心態(tài)、清晰目標(biāo)、激發(fā)潛能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。通過(guò)30多年的發(fā)展，教練技術(shù)目前已逐漸成為一個(gè)新的行業(yè)和專業(yè)，它除了應(yīng)用于企業(yè)管理外，還廣泛應(yīng)用于心態(tài)、態(tài)度、人格、情緒、素質(zhì)、技能、人際關(guān)系等個(gè)人成長(zhǎng)及家庭、社會(huì)生活等諸多領(lǐng)域。早在20世紀(jì)70年代，從美國(guó)海軍退役的添·高威從打網(wǎng)球中得到一個(gè)有益的啟示：注意力集中法。因?yàn)檫@個(gè)方法，他成功地教會(huì)了許多人打網(wǎng)球，后來(lái)，添.高威對(duì)外界宣稱，他可以讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)基本熟練地打球。此事此起了美國(guó)ABC電視臺(tái)的興趣，他們決定派記者現(xiàn)場(chǎng)采訪。添·高威找到一個(gè)體形很胖的，從未打過(guò)網(wǎng)球的女人。他讓這個(gè)女人不必用什么姿勢(shì)擊球，只需把焦點(diǎn)放在網(wǎng)球上（這就是他所說(shuō)的注意力集中法）。當(dāng)網(wǎng)球從地面彈起時(shí)，先叫一起"打"，然后揮拍擊打網(wǎng)球。添.高威解釋說(shuō)：我并沒(méi)有教她打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會(huì)打球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)歷了"不會(huì)"到"會(huì)"轉(zhuǎn)變。就是這么簡(jiǎn)單。

正如添·高威所說(shuō)的：如果說(shuō)在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域表現(xiàn)出色與在工作中表現(xiàn)出色有共同點(diǎn)的話，那總結(jié)起來(lái)就是簡(jiǎn)單的一句話"集中注意力"。在每個(gè)人的活動(dòng)中，集中精神都是優(yōu)秀表現(xiàn)的精髓部分，無(wú)論這個(gè)人的技能有多高，年齡有多大。

這個(gè)過(guò)程在電視上播放之后，引起了AT＆T高層管理者的興趣。他們把添.高威請(qǐng)到公司來(lái)給經(jīng)理們講課。添·高威最初以為會(huì)到網(wǎng)球場(chǎng)上去，不料被帶到了會(huì)議室。在授課過(guò)程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，添.高威發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反而滿篇都是企業(yè)管理的內(nèi)容。原來(lái)，AT＆T的管理者們已經(jīng)將運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來(lái)。

于是，一種嶄新的管理技術(shù)--教練技術(shù)誕生了。此后，添.高威也從體育領(lǐng)域進(jìn)入到管理領(lǐng)域而成為了一位企業(yè)教練。添·高威出版了一系列暢銷書(shū)籍，其中提出了在不同領(lǐng)域發(fā)展個(gè)人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式，因此他被認(rèn)為是世界上最早思考學(xué)習(xí)與教練的人之一。他的著作《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》被譽(yù)為全求經(jīng)典之作，它對(duì)于運(yùn)動(dòng)心理學(xué)領(lǐng)域的出現(xiàn)及商業(yè)中教練的引進(jìn)起了重要的引導(dǎo)作用。他的新作《工作的內(nèi)在訣竅》著重于如何提高人們的能力繼而達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。這本著作得到了廣泛好評(píng)。

目前，添.高威是美國(guó)TheInnerGame教練服務(wù)公司的總裁。教練技術(shù)隨著被AT＆T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂(lè)、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入，而迅速風(fēng)行歐美，添·高威聲譽(yù)日隆，被企業(yè)界訪問(wèn)期間譽(yù)為企業(yè)教練的先驅(qū)。3、思維導(dǎo)圖

思維導(dǎo)圖，又叫腦圖、心智地圖，心像圖，心智圖，MindMap，Mindmapping。思維導(dǎo)圖是放射性思維的表達(dá)，因此也是人類思維的自然功能。這是一個(gè)非常有用的圖形技術(shù)，是打開(kāi)大腦潛力的萬(wàn)用鑰匙。

思維導(dǎo)圖MindMapping?是英國(guó)學(xué)者TonyBuzan在1970年代初期所創(chuàng)。至今，在全球已經(jīng)為成千上萬(wàn)的人使用。從小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大腦，你就可以使用思維導(dǎo)圖。

思維導(dǎo)圖同時(shí)運(yùn)用大腦皮層的所有智能，包括詞匯，圖象，數(shù)字，邏輯，韻律，顏色和空間感知。它可以運(yùn)用于生活的各個(gè)層面，幫助你更有效地學(xué)習(xí)，更清晰地思維，讓你的大腦最佳表現(xiàn)。思維導(dǎo)圖的基本特征：注意的焦點(diǎn)集中在中央圖形上；主題的主干作為分枝從中央圖形向四周放射；分枝由一個(gè)關(guān)鍵的圖形或關(guān)鍵字構(gòu)成，比較不重要的話題也以分枝的形式表現(xiàn)出來(lái)，附在高層次的形式上；各分枝形成一個(gè)連接的接點(diǎn)結(jié)構(gòu)。思維導(dǎo)圖的主要模式如下：具體思維導(dǎo)圖舉例：（四）績(jī)效管理相關(guān)1、平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（NolanNortonInstitute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，客戶關(guān)系的開(kāi)拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立起衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核。2、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵(lì)方案。其基礎(chǔ)是目標(biāo)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理又稱為成果管理，它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上，形成的一套管理制度。泰羅強(qiáng)調(diào)：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重的影響著公司的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標(biāo)管理是必要的，而且希望經(jīng)理所能取得的成就必須來(lái)自企業(yè)目標(biāo)的完成，他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來(lái)衡量”。德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級(jí)職能部門制定自己的目標(biāo)。再次，為了實(shí)現(xiàn)各層目標(biāo)必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識(shí)，喚起他們的創(chuàng)造性，積極性、主動(dòng)性。除此之外，絕對(duì)的自由必須有一個(gè)繩索——強(qiáng)調(diào)成果第一，否則總目標(biāo)只是一種形式，而沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。只有每個(gè)管理人員和工人都完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)也是依據(jù)這些分目標(biāo)。他還主張：在目標(biāo)實(shí)施階段，應(yīng)充分信任下級(jí)人員，實(shí)行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下級(jí)人員進(jìn)行自我控制，獨(dú)立自主地完成各自的任務(wù)。成果評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)也必須嚴(yán)格按照每個(gè)管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實(shí)際成果大小來(lái)進(jìn)行，以激勵(lì)其工作熱情，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、KPI企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；·R代表相關(guān)性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾?！代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。4、360度考核360度反饋評(píng)價(jià)，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)，最早是由被稱為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的；其是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估完成后根據(jù)確定的不同評(píng)價(jià)者的權(quán)重得出一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)結(jié)果。這些評(píng)價(jià)者包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的評(píng)價(jià)、來(lái)自下屬的自下而上的評(píng)價(jià)、來(lái)自同級(jí)的評(píng)價(jià)、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評(píng)價(jià)、來(lái)自公司內(nèi)部和外部的客戶的評(píng)價(jià)，以及本人的自我評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；這種單向考核的方式雖然簡(jiǎn)單易操作但也有其明顯的缺點(diǎn)。作為一種新的業(yè)績(jī)改進(jìn)方法，360度反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。財(cái)富500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評(píng)價(jià)方法。目前，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開(kāi)始采用這種評(píng)價(jià)方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者關(guān)系緊張，給公司帶來(lái)了不利的后果。360度反饋評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別。或許，正是這個(gè)差別造成了360度反饋評(píng)價(jià)在中國(guó)“水土不服”。因此，國(guó)內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎。（五）薪酬與激勵(lì)相關(guān)1、馬斯洛需要層次理論馬斯洛需求層次理論（Maslow'shierarchyofneeds），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：2、雙因素理論赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論一樣，重點(diǎn)在于試圖說(shuō)服員工重視某些與工作有關(guān)績(jī)效的原因。它是目前最具爭(zhēng)論性的激勵(lì)理論之一，也許這是因?yàn)樗哂袃蓚€(gè)獨(dú)特的方面。首先，這個(gè)理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對(duì)工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。赫茨伯格通過(guò)考察一群會(huì)計(jì)師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過(guò)半有組織性的采訪，他積累了影響這些人員對(duì)其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。第一類因素是激勵(lì)因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過(guò)去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過(guò)的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說(shuō)，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說(shuō)是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。從某種不同的角度來(lái)看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認(rèn)高績(jī)效時(shí)，它們才是相應(yīng)的報(bào)酬。而諸如出色地完成任務(wù)的成就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上屬于個(gè)人的內(nèi)心活動(dòng)，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過(guò)確定出色績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，才可能影響個(gè)人，使他們認(rèn)為已經(jīng)相當(dāng)出色地完成了任務(wù)。盡管激勵(lì)因素通常是與個(gè)人對(duì)他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時(shí)也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無(wú)關(guān)，只會(huì)帶來(lái)精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié)果。下圖闡述雙因素理論的主要內(nèi)容，如圖所示，成就的出現(xiàn)在令人滿意的工作經(jīng)歷中超過(guò)40%，而在令人不滿意的工作經(jīng)歷中則少于10%。赫茨伯格的理論認(rèn)為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開(kāi)的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個(gè)人可以同時(shí)感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對(duì)工作的滿意程度，而只能影響對(duì)工作的不滿意的程度。3、X、Y、Z及超Y理論X理論

D.McGregor于1957年在《TheHumanSideofEnterprise》（《企業(yè)的人性層面》）把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。（2）因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。?）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。應(yīng)用：車間工廠、大量生產(chǎn)；生產(chǎn)工人有助于：大規(guī)模高效運(yùn)營(yíng)管理方式：獨(dú)裁式、強(qiáng)硬管理Y理論McGregor認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。McGregor把自己提出的新的理論稱為Y理論。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。（3）對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。（4）在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。（5）在解決組織問(wèn)題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。應(yīng)用：專業(yè)服務(wù)、知識(shí)勞動(dòng)者；管理人員、專業(yè)人員有助于：專業(yè)化管理、復(fù)雜性問(wèn)題的參與和解決管理方式：參與式、柔性管理McGregor認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長(zhǎng)和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即"創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過(guò)努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)"。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過(guò)努力爭(zhēng)取組織的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。Z理論在1981年出版的《TheoryZ》（《Z理論》）一書(shū)中，對(duì)以美國(guó)文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。Ouchi認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以美國(guó)的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織(Ouchi稱為Z型組織)，以迎接日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)美國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。終身雇傭集體決策個(gè)人責(zé)任較少的評(píng)估和提升明確的、規(guī)范化的考察與暗示的、非正式的控制相結(jié)合適度的專業(yè)化職業(yè)化發(fā)展軌跡對(duì)員工包括家庭在內(nèi)的全面關(guān)懷。超Y理論

J.Morse和于1970年發(fā)表的《BeyondTheoryY》（《超Y理論》）一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。超Y理論的假設(shè)是：人們帶著各式各樣的需要和來(lái)到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一旦達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹(shù)立起來(lái)了。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。4、3PM薪酬體系3PM薪酬體系是以崗位價(jià)值（position）、能力（person）、業(yè)績(jī)（performance）以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格（marketing）為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系。能解決公司內(nèi)部公平，外部公平問(wèn)題，能激勵(lì)公司所有利益相關(guān)者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。示意圖如下：5、崗位價(jià)值評(píng)估法——因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法。因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)（分），以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。因素的分級(jí)是因企業(yè)而定的，比如有的企業(yè)使用因素計(jì)點(diǎn)法時(shí)就將評(píng)價(jià)因素分為四個(gè)維度，即責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個(gè)評(píng)價(jià)因素，然后對(duì)每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評(píng)估的結(jié)果。6、崗位價(jià)值評(píng)估法——海氏（HayGroup）三要素評(píng)估法海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過(guò)三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過(guò)較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。“三要素評(píng)估法”所指的三個(gè)要素如下圖所示：為什么用這三個(gè)要素來(lái)評(píng)估一個(gè)崗位是科學(xué)的呢？該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過(guò)投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備一定“知能”的員工通過(guò)什么方式來(lái)取得產(chǎn)出呢？是通過(guò)在崗位中解決所面對(duì)的問(wèn)題，即投入“知能”通過(guò)“解決問(wèn)題”這一生產(chǎn)過(guò)程，來(lái)獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問(wèn)題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問(wèn)題的評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過(guò)調(diào)整后為最后得分后才是絕對(duì)分。利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問(wèn)題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)等。②“平路”型。知能和解決問(wèn)題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能領(lǐng)導(dǎo)。③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問(wèn)題能力重要。如科研開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析人員等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問(wèn)題的能力這兩個(gè)因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問(wèn)題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問(wèn)題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。7、崗位價(jià)值評(píng)估法——美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法職位（崗位）評(píng)估是通過(guò)“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來(lái)幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國(guó)逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，美世咨詢公司卻始終沒(méi)有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企