服務(wù)型制造地轉(zhuǎn)型模式

服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式【編者按】從上世紀末開始，歐美的很多傳統(tǒng)制造強企，已經(jīng)在嘗試向服務(wù)型制造模服務(wù)型制造務(wù)型制造模式實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：從以產(chǎn)品作為市場競爭的中心向圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)為主轉(zhuǎn)變；從金字塔型組織架構(gòu)向矩陣型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變；從以產(chǎn)品交付的一次**易盈利向以服務(wù)項目為周期的階段性盈利轉(zhuǎn)變；從易受經(jīng)濟波動的影響向具有較強的經(jīng)濟適應(yīng)力轉(zhuǎn)變。服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型有三個階段〔如圖1〕。一是初級階段，即純粹的產(chǎn)品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產(chǎn)品的服務(wù)也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動等待客戶需要的服務(wù)，企業(yè)僅僅把服務(wù)帶來的利潤看作是產(chǎn)品銷售帶來的副產(chǎn)品；二是中級階段，制造企業(yè)沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提要的利潤來源以與與客戶形成嚴密關(guān)系的橋梁；三是高級階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運營管理經(jīng)驗為核心，向客戶提供專業(yè)化服1/9由制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的三個階段，我們可以看出，向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程是逐步漸進式的，需要按照一定的轉(zhuǎn)型模式進展。根據(jù)歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品作為根底，向客戶提供延展***的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)的模式。向延展***轉(zhuǎn)型模式下面我們以寶潔、卡特彼勒與羅爾斯羅伊斯三家代表性企業(yè)為例，分別從供給鏈、銷售和售后三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑。圖2寶潔、卡特彼勒與羅爾斯羅伊斯的服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型務(wù)型制造供給鏈以企業(yè)為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開始到中間投入品商、渠道**商、最終零售商和最終消費者連接成一個整體的鏈狀結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)決定了高效的供給鏈體系能夠推動制造業(yè)企業(yè)獲取基于供給鏈的優(yōu)勢，也就盟的建立，一方面優(yōu)化交易流程來降低交易本錢，進而提高雙方的效益水平。案例：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供給鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型模式產(chǎn)品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。2/9結(jié)合沃爾瑪?shù)睦骊P(guān)注點，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP(continuousreplenishmentprogram)實時補貨系統(tǒng)〞〔該系統(tǒng)流程如圖3〕。運以實現(xiàn)對沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。在CRP實時補貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進而對為流轉(zhuǎn)速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存本錢。轉(zhuǎn)移到對供給鏈進展以信息共享為根底的流程再造上，實現(xiàn)供給鏈的服務(wù)化對交易雙方的增業(yè)績?；阡N售領(lǐng)域的服務(wù)型制造3/94/9 傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)往往重視銷售部門的作用，導(dǎo)致市場競爭策略僅限于傳統(tǒng)市場渠道的方案服務(wù)、客戶體驗等方面存在的巨大需求空間，打造服務(wù)差異化的市場競爭策略。案例：卡特彼勒金融融資服務(wù)轉(zhuǎn)型模式如同汽車銷售網(wǎng)絡(luò)一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當?shù)氐?*商網(wǎng)絡(luò)，**商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的**商網(wǎng)絡(luò)下得以實紀80年代，隨著美國金融服務(wù)業(yè)興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，**商急需一種應(yīng)對措施，來幫助客戶解決購置大型機械設(shè)備時資金不足的問題。為了幫助**向客戶推出了以金融融資服務(wù)為根底的“一站式服務(wù)〞的銷售支持方案。所謂“一站式服務(wù)〞，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒**這種以產(chǎn)品為根底的金融服務(wù)對客戶的吸引很大。一方面，金融服務(wù)解決了一局部客基于產(chǎn)品銷售的金融服務(wù)模式，實現(xiàn)了卡特彼勒與**商業(yè)務(wù)契合與利益共享。**商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還通過卡特彼勒在**商網(wǎng)點直接提供的融資解決方案服務(wù)促進了鑒于金融融資服務(wù)的成功，卡特彼勒金融服務(wù)公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務(wù)拓展〔如圖4，卡特彼勒金融服務(wù)公司覆蓋產(chǎn)品周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)〕。這種利益共享相輔相成。統(tǒng)5/9基于售后服務(wù)領(lǐng)域的服務(wù)型制造售后服務(wù)部門長期以來都在制造企業(yè)中被視為支持部門，不以盈利為目的，主要工作為售后維修服務(wù)，對產(chǎn)品進展安裝、調(diào)試以與維修，借此提升客戶對產(chǎn)品的滿意度。而歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)率先通過開掘客戶需求，拓展售后部門支持能力，為客戶提供裝、調(diào)試、維修與備品備件服務(wù)，拓展到設(shè)備檢測診斷、長期維護保養(yǎng)、實時遠程監(jiān)控和檢修、設(shè)備更新與升級改造、顧問咨詢服務(wù)和客戶培訓(xùn)等。案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務(wù)轉(zhuǎn)型模式一百萬美元，而同時飛機的發(fā)動機結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機發(fā)動機極易受到損壞。所以，在飛機發(fā)動機使用期間的維修費用，遠超于飛機發(fā)動機購置時的本錢費用。并且，航空公司大局部都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設(shè)施和飛機零部件供給鏈管理部的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不與待地想方設(shè)法抖掉這個包袱。在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務(wù)支持體系，不斷延展服務(wù)價值鏈，推出了全面維護服務(wù)(Totalcare)。全面維護服務(wù)為航空公司提供了一整套的售后服務(wù)方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務(wù)，成熟的供給鏈體系，出色的本錢控制能力以與世界頂尖的技術(shù)，使得羅爾斯羅伊斯公司能為轉(zhuǎn)移。向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)型模式6/9隨著經(jīng)濟的開展，信息技術(shù)的進步，商業(yè)模式的創(chuàng)新，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企理服務(wù)，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業(yè)運營本錢作為宗旨。與傳統(tǒng)的服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)不再依靠自身原本的產(chǎn)品，而是將制造企業(yè)領(lǐng)先來源不再是產(chǎn)品銷售，而是專業(yè)化服務(wù)管理費用和人工費用。供給鏈和運營管理三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑〔見圖5〕。圖5ARM、Boliden、愛立信的服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型基于研發(fā)設(shè)計的服務(wù)型制造研發(fā)設(shè)計是傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)造企業(yè)價值的重要組成局部。近年來，隨著技術(shù)水平的不斷提升和專業(yè)化分工的加深，研發(fā)設(shè)計逐漸分化獨立形成端，改變著服務(wù)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，帶動了制造業(yè)的提升，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。RM己生產(chǎn)制造再進展**的商業(yè)模式，而是采取了一個全新的商業(yè)模式。自行生產(chǎn)推出各式芯片〔見圖6〕。這種新的商業(yè)模式，實現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標。7/9每一種應(yīng)用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應(yīng)顯著〔見圖7〕。研發(fā)本錢，降低了微型處理器的價格，可以加速技術(shù)的普與，以與推動技術(shù)進一步的提升。路徑2：基于供給鏈服務(wù)化的服務(wù)型制造隨著信息時代的快速開展，原本依附于傳統(tǒng)制造業(yè)中的供給鏈管理體系已經(jīng)逐步獨立隨著電子廢品問題越來越受到社會的關(guān)注，各國都開始制定法律法規(guī)對電子廢品的處廣泛的家電以與電子產(chǎn)品制造商建立更為嚴密的關(guān)系。Boliden通過建立電子廢品**處理渠**服務(wù)。8/9Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以**的廢料進展再制造具有本錢低廉的特點，Boliden作為電子廢品逆向物流服務(wù)市場的全球領(lǐng)先者地位。進而提升了正向原材料供給鏈上的價格優(yōu)勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業(yè)的市場份額擴大。正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務(wù)完整地形成了Boliden閉環(huán)狀的供給鏈體系，強化了整個供給鏈的競爭優(yōu)勢〔如圖8〕?；谶\營管理的服務(wù)型制造此，為其他企業(yè)提供運營業(yè)務(wù)支持的管理服務(wù)模式應(yīng)運而生，通過專業(yè)化的運營管理服務(wù)幫助客戶降低運營本錢。案例：愛立信網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)轉(zhuǎn)型模式隨著經(jīng)濟全球化的加快和以增值服務(wù)作為商業(yè)核心的時代到來，作為市場領(lǐng)先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，對公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進展升愛立信服務(wù)模式轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個階段，從以聚焦于產(chǎn)品的傳統(tǒng)營銷策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂诋a(chǎn)品并提供圍繞產(chǎn)品延展性的服務(wù)的競爭策略，再轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙詯哿⑿虐倌赀\營管理知識9/9審視自身在價值鏈中所處的位置，將業(yè)務(wù)聚焦在業(yè)務(wù)和客戶價值的實現(xiàn)上。對于運營商來說，下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額