項(xiàng)目工程管理簡答題

/簡答題工程項(xiàng)目的生命期及建設(shè)程序？項(xiàng)目建議書（或立項(xiàng)報(bào)告）：它是業(yè)主向國家提出的建設(shè)某一項(xiàng)目的建議性文件，是項(xiàng)目投資人通過廣泛調(diào)研后，弄清項(xiàng)目建設(shè)的必要性和可行性，并對擬建項(xiàng)目的投資估算和資金籌措以及償還實(shí)力進(jìn)行大體測算，然后以項(xiàng)目建議書的形式向國家或地方舉薦項(xiàng)目。可行性探討：是依據(jù)批準(zhǔn)后的項(xiàng)目建議書，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會等各個方面對項(xiàng)目的可行性、合理性進(jìn)行全面的分析、論證和評價(jià)，以確認(rèn)該項(xiàng)目在技術(shù)上是否先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上是否合理，財(cái)務(wù)上是否盈利，市場前景是否廣袤。項(xiàng)目評估：在項(xiàng)目可行件探討的基礎(chǔ)上，從企業(yè)和國家全局的角度，對擬定項(xiàng)日進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證和評價(jià)，從而確定項(xiàng)目將來發(fā)展的前景。編制支配任務(wù)書：支配任務(wù)書又稱設(shè)計(jì)任務(wù)書，是確定建設(shè)項(xiàng)目和建設(shè)方案的基本文件，是編制設(shè)計(jì)文件的依據(jù)。設(shè)計(jì)階段：對于一般建設(shè)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)單位可按兩階段進(jìn)行設(shè)計(jì)，即在勘察設(shè)計(jì)資料的基礎(chǔ)上進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)；對于技術(shù)困難而又缺乏閱歷的項(xiàng)目，在初步設(shè)計(jì)階段完成后，可增加技術(shù)設(shè)計(jì)階段，之后進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)。開工打算：依據(jù)年度建設(shè)支配進(jìn)行設(shè)備訂貨和施工打算工作，如施工的招投標(biāo)工作，簽訂施工承包合同，落實(shí)建設(shè)用地，做好“三通一平”等開工前的打算工作。組織施工：依據(jù)合同要求全面開展施工組織活動。生產(chǎn)打算工作：在全面施工的同時(shí)，業(yè)主要做好各項(xiàng)生產(chǎn)打算工作。竣工驗(yàn)收，交付運(yùn)用階段：項(xiàng)目竣工后，業(yè)主應(yīng)剛好組織驗(yàn)收，仔細(xì)清理全部財(cái)產(chǎn)和物資，編制工程項(xiàng)目竣工決算?？⒐を?yàn)收是工程建設(shè)的最終工作，也是建設(shè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運(yùn)行的標(biāo)記。項(xiàng)目后評估：項(xiàng)目竣工投產(chǎn)運(yùn)行一段時(shí)間后，對項(xiàng)目的立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)施工、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行系統(tǒng)綜合分析和對項(xiàng)目產(chǎn)生的財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境等方面的效益和影響及其持續(xù)性進(jìn)行客觀全面的再評價(jià)?？尚行蕴接懙膬?nèi)容？答、是依據(jù)批準(zhǔn)后的項(xiàng)目建議書，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會等各個方面對項(xiàng)目的可行性、合理性進(jìn)行全面的分析、論證和評價(jià)，以確認(rèn)該項(xiàng)目在技術(shù)上是否先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上是否合理，財(cái)務(wù)上是否盈利，市場前景是否廣袤。工程建設(shè)增值包括哪些方面？答、①確保工程建設(shè)平安②提高工程質(zhì)量③有利于投資成本限制④有利于進(jìn)度限制工程運(yùn)用（運(yùn)行）增值包括哪些方面？答、①確保工程運(yùn)用平安②有利于工程維護(hù)③有利于環(huán)保、節(jié)能④有利于降低工程運(yùn)營成本⑤滿足最終用戶的運(yùn)用功能5、系統(tǒng)的特征：答、①建設(shè)項(xiàng)目都是一次性，沒有兩個完全相同的項(xiàng)目；②建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參和或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時(shí)間長；③一個建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個，甚至許多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參和單位的利益不盡相同，甚至相對立。管理層次和管理跨度的關(guān)系答、①管理層次是指從公司最高管理者到最下層實(shí)際工作人員之間的不同管理階層；②管理跨度是指一名管理人員所干脆管理下級的人數(shù)；③一般地說，管理層次和管理跨度是相互沖突的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會削減管理層次。管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則答、⑴工作整體效率原則⑵用戶至上原則⑶權(quán)職一樣原則⑷協(xié)作和分工統(tǒng)一的原則⑸跨度和層次合理的原則⑹具體敏捷的原則矩陣型組織結(jié)構(gòu)答、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參與項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人支配，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上聽從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支配，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種短暫的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往干脆向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍答、適合于須要同時(shí)擔(dān)當(dāng)多個規(guī)模及困難程度不同的工程項(xiàng)目管理的企業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)答、⑴團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)和任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作.⑵團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。⑶各職能部門可依據(jù)自己部門的資源和任務(wù)狀況來調(diào)整、支配資源力氣，提高資源利用率。⑷提高了工作效率和反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，削減了工作層次和決策環(huán)節(jié)。⑸相對項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在肯定程度上避開資源的屯積和奢侈。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)答、⑴項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力須要在項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。⑵信息回路比較困難。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)溝通、溝通不夠的問題。⑶項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常狀況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，簡潔造成指令沖突、行動無所適從的問題。平行承發(fā)包模式答、所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的的設(shè)計(jì)、施工及材料設(shè)備選購 的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別和各方簽訂合同。平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)答、★優(yōu)點(diǎn)(1)有利于縮短工期(2)有利于質(zhì)量限制(3)有利于業(yè)主選擇承建單位★缺點(diǎn)(1)合同數(shù)量多,會造成合同管理困難(2)投資限制難度大14、設(shè)計(jì)或施工總分包模式答、所謂設(shè)計(jì)或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計(jì)單位或一個施工單位作為總包單位。15、設(shè)計(jì)或施工總分包模式的優(yōu)缺點(diǎn)答、★優(yōu)點(diǎn)(1)有利于建設(shè)工程的組織管理(2)有利于投資限制(3)有利于質(zhì)量限制(4)有利于工期限制★缺點(diǎn)(1)建設(shè)周期較長(2)總報(bào)價(jià)可能較高項(xiàng)目總承包模式（EPC）答、所謂項(xiàng)目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備的選購 等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進(jìn)行實(shí)質(zhì)性設(shè)計(jì)、施工和選購 工作，最終向業(yè)主交出一個已達(dá)到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。項(xiàng)目總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)答、★優(yōu)點(diǎn)(1)合同關(guān)系簡潔(2)縮短建設(shè)周期(3)利于投資限制★缺點(diǎn)(1)合同發(fā)包工作難度大(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3)質(zhì)量限制難度大18、項(xiàng)目總承包管理模式答、所謂項(xiàng)目總承包管理模式是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給特地從事項(xiàng)目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計(jì)、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實(shí)施中進(jìn)行項(xiàng)目管理。項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)答、★優(yōu)點(diǎn)(1)合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利(2)進(jìn)度限制也有利★缺點(diǎn)項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)相對較大，因此設(shè)計(jì)單位采納這種承發(fā)包模式應(yīng)持謹(jǐn)慎看法。項(xiàng)目總承包模式和項(xiàng)目總承包管理模式的差異答、項(xiàng)目總承包管理模式中組織管理的單位不干脆進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工，沒有自己的設(shè)計(jì)和施工力氣，而是將承接的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)全部都包出去，他們用心于建設(shè)項(xiàng)目管理。EPC模式答、EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業(yè)依據(jù)合同約定，擔(dān)當(dāng)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、選購 、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、平安、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終是向業(yè)主提交一個滿足運(yùn)用功能、具備運(yùn)用條件的工程項(xiàng)目。EPC模式的優(yōu)點(diǎn)答、1.能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；2.能有效地克服設(shè)計(jì)、選購 、施工相互制約和脫節(jié)的沖突，有利于設(shè)計(jì)、選購 、施工各階段工作的合理交叉，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量限制，獲得較好的投資效益。23、施工組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容答、1．工程概況2．施工部署及施工方案3．施工進(jìn)度支配4．施工平面圖5．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)施工組織設(shè)計(jì)的分類答、依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：施工組織總設(shè)計(jì)；單位工程施工組織設(shè)計(jì)；分部(分項(xiàng))工程施工組織設(shè)計(jì)(或稱分部[分項(xiàng)]工程作業(yè)設(shè)計(jì))。項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)限制的糾偏措施包括哪些方面？答、組織措施管理措施經(jīng)濟(jì)措施技術(shù)措施溝通過程的五個要素：答、溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境、溝通渠道。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理方面的主要任務(wù)是（三控兩管一協(xié)調(diào)）答、施工平安管理；施工成本管理；施工進(jìn)度管理；施工質(zhì)量管理；工程合同管理；工程信息管理;工程組織和協(xié)調(diào)。28、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類型（1）組織風(fēng)險(xiǎn)（2）經(jīng)濟(jì)和管理風(fēng)險(xiǎn)（3）工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（4）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度和工期的區(qū)分和聯(lián)系答、1）二者的區(qū)分：工期較側(cè)重于時(shí)間上的概念，工期的內(nèi)容可包含工作的持續(xù)時(shí)間、起先和結(jié)束時(shí)間、容許的變動余地（總時(shí)差、自由時(shí)差）等。進(jìn)度的內(nèi)容不僅包含時(shí)間，而且也包含工作量的完成程度。二者的聯(lián)系：建設(shè)工程進(jìn)度限制的總目標(biāo)是建設(shè)工期，進(jìn)度的拖延肯定會表現(xiàn)為工期的拖延。橫道圖答、是一種最直觀的工期支配方法，在國外又被稱為甘特(Gantt)圖。它以橫坐標(biāo)表示時(shí)間，工程活動在圖的左側(cè)縱向排列，以活動所對應(yīng)的橫道位置表示活動的起始時(shí)間，橫道的長短表示持續(xù)時(shí)間的長短。它實(shí)質(zhì)上是圖和表的結(jié)合形式。橫道圖的特點(diǎn)答、(一)優(yōu)點(diǎn)1．它能夠清晰地表達(dá)活動的起先時(shí)間，結(jié)束時(shí)間和持續(xù)時(shí)間，一目了然，易于理解，并能夠?yàn)楦鲗哟蔚娜藛T(上至戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作工人)所駕馭和運(yùn)用；2．運(yùn)用便利，制作簡潔；3．不僅能夠支配工期，而且可以和勞動力支配、資源支配、資金支配相結(jié)合。（二）缺點(diǎn)1.很難表達(dá)工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后依次及搭接關(guān)系，以及它們的相互影響。2.不能表示活動的重要性，如哪些活動是關(guān)鍵的，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。3.橫道圖上所能表達(dá)的信息量較少。4.不能用計(jì)算機(jī)處理，即對一個困難的工程不能進(jìn)行工期計(jì)算，更不能進(jìn)行工期方案的優(yōu)化。橫道圖的應(yīng)用范圍答、1．它可干脆用于一些簡潔的小的項(xiàng)目。由于活動較少，可以干脆用它排工期支配。2．項(xiàng)目初期由于尚沒有作具體的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間困難的邏輯關(guān)系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體支配。3．上層管理者一般僅需了解總體支配，故都用橫道圖表示。4．作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果?，F(xiàn)在幾乎全部的網(wǎng)絡(luò)分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛運(yùn)用。施工成本核算的基本內(nèi)容包括答、1．人工費(fèi)核算；2．材料費(fèi)核算；3．周轉(zhuǎn)材料費(fèi)核算；4．結(jié)構(gòu)件費(fèi)核算；5．機(jī)械運(yùn)用費(fèi)核算；6．措施費(fèi)核算7．分包工程成本核算；8．間接費(fèi)核算；9．項(xiàng)目月度施工成本報(bào)告編制。施工成本管理的措施答、組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的差別答、1．編制的依據(jù)不同施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)，而施工定額比預(yù)算定額劃分得更具體、更具體，并對其中所包括的內(nèi)容，如質(zhì)量要求、施工方法以及所需勞動工日、材料品種、規(guī)格型號等均有較具體的規(guī)定或要求。2．適用的范圍不同施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，和建設(shè)單位無干脆關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于建設(shè)單位,又適用于施工單位。3．發(fā)揮的作用不同施工預(yù)算是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工支配、打算現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務(wù)書、考核工效、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的依據(jù)，也是施工企業(yè)改善經(jīng)營管理、降低生產(chǎn)成本和推行內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制的重要手段;而施工圖預(yù)算是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)。施工成本支配的編制方式有答、按施工成本組成編制按項(xiàng)目組成編制施工成本支配按工程進(jìn)度編制施工成本支配

變更合同價(jià)款的確定方法答、1）合同中已有適用于變更工程的價(jià)格，按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款；2）合同中只有類似于變更工程的價(jià)格，可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款；3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價(jià)格，由承包人或發(fā)包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)對方確認(rèn)后執(zhí)行。綜合單價(jià)因工程量變更需調(diào)整時(shí)，除合同另有約定外，應(yīng)依據(jù)下列方法確定答、1．工程量清單漏項(xiàng)或設(shè)計(jì)變更引起的新的工程量清單項(xiàng)目，其相應(yīng)綜合單價(jià)由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計(jì)變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價(jià)；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或削減后剩余部分的工程量的綜合單價(jià)由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。39、承包工程價(jià)款的主要結(jié)算方式①按月結(jié)算：即先預(yù)付部分工程款，在施工過程中按月結(jié)算工程進(jìn)度款，竣工后進(jìn)行竣工結(jié)算。②竣工后一次結(jié)算：建設(shè)項(xiàng)目或單項(xiàng)工程全部建筑安裝工程建設(shè)期在12個月以內(nèi)，或者工程承包合同價(jià)值在100萬元以下的，可以實(shí)行工程價(jià)款每月月中預(yù)支，竣工后一次結(jié)算。③分段結(jié)算：即當(dāng)年開工，當(dāng)年不能竣工的單項(xiàng)工程或單位工程依據(jù)工程形象進(jìn)度，劃分不同階段進(jìn)行結(jié)算。分段結(jié)算可以按月預(yù)支工程款。④結(jié)算雙方約定的其他結(jié)算方式。

實(shí)行竣工后一次結(jié)算和分段結(jié)算的工程，當(dāng)年結(jié)算的工程款應(yīng)和分年度的工作量一樣，年終不另清算。40、工程預(yù)付款答、工程預(yù)付款是建設(shè)工程施工合同訂立后由發(fā)包人依據(jù)合同約定，在正式開工前預(yù)先支付給承包人的工程款。工程支付的范圍答、一部分費(fèi)用是工程量清單中的費(fèi)用，另一部分費(fèi)用是工程量清單以外的費(fèi)用42、工程支付的條件答、1．質(zhì)量合格是工程支付的必要條件2．符合合同條件3．變更項(xiàng)目必需有工程師的變更通知4．支付金額必需大于期中支付證書規(guī)定的最小限額5．承包人的工作使工程師滿足工程量清單項(xiàng)目答、工程量清單項(xiàng)目分為一般項(xiàng)目、暫列金額和計(jì)日工作三種。44、工程量清單以外項(xiàng)目答、1．動員預(yù)付款2．材料設(shè)備預(yù)付款3．保留金4．工程變更的費(fèi)用5．索賠費(fèi)用6．價(jià)格調(diào)整費(fèi)用7．遲付款利息8．業(yè)主索賠施工成本限制的依據(jù)答、（1）工程承包合同（主要依據(jù)）

（2）施工成本計(jì)（劃指導(dǎo)文件）（3）進(jìn)度報(bào)告（4）工程變更工程變更的方面施工成本限制的步驟答、比較、分析、預(yù)料、糾偏、檢查48、施工成本的過程限制方法答、(一)人工費(fèi)的限制(二)材料費(fèi)的限制(三)施工機(jī)械運(yùn)用費(fèi)的限制(四)施工分包費(fèi)用的限制贏得值分析法答、贏得值分析法也稱掙得值分析法，是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法。贏得值管理事實(shí)上是一種分析目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。贏得值管理通過測量已完成工作的預(yù)算費(fèi)用、已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和支配工作的預(yù)算費(fèi)用來得到有關(guān)支配實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，而達(dá)到推斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度支配執(zhí)行狀況的目的。1．費(fèi)用偏差(CV)=BCWP-ACWP2．進(jìn)度偏差(SV)=BCWP-BCWS施工成本分析的方法包括：答、比較法、因素分析法、差額計(jì)算法、比率法等基本方法。工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響因素答、人的因素（Man)：建設(shè)單位、勘察設(shè)計(jì)單位、施工承包單位材料因素（Material)：建筑材料、構(gòu)配件及工程用品機(jī)械因素（Machine)：工程設(shè)備、施工機(jī)械、施工工器具方法因素(Method)：干脆的工程技術(shù)因素和協(xié)助的生產(chǎn)技術(shù)因素環(huán)境因素(Environment)：自然環(huán)境、勞動作業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境、社會環(huán)境質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則答、1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)2)領(lǐng)導(dǎo)作用3)全員參和4)過程方法5)管理的系統(tǒng)方法6)持續(xù)改進(jìn)7)基于事實(shí)的決策方法8)和供方互利的關(guān)系53、施工過程質(zhì)量驗(yàn)收的內(nèi)容答、(一)檢驗(yàn)批質(zhì)量驗(yàn)收所謂檢驗(yàn)批是指“按同一的生產(chǎn)條件或按規(guī)定的方式匯總起來供檢驗(yàn)用的，由肯定數(shù)量樣本組成的檢驗(yàn)體”，“檢驗(yàn)批可依據(jù)施工及質(zhì)量限制和專業(yè)驗(yàn)收須要按樓層、施工段、變形縫等進(jìn)行劃分”分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收分項(xiàng)工程應(yīng)按主要工種、材料、施工工藝、設(shè)備類別等進(jìn)行劃分。分項(xiàng)工程可由一個或若干檢驗(yàn)批組成分部工程質(zhì)量驗(yàn)收分部工程的劃分應(yīng)按專業(yè)性質(zhì)、建筑部位確定；當(dāng)分部工程較大或較困難時(shí)，可按材料種類、施工特點(diǎn)、施工程序、專業(yè)系統(tǒng)及類別等分為若干子分部工程。工程質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法答、（一）分層法：對工程質(zhì)量狀況的調(diào)查和質(zhì)量問題的分析，必需分門別類地進(jìn)行，以便精確有效地找出問題及其緣由（二）因果分析圖法：對每一個質(zhì)量特性或問題，逐層深化排查可能緣由。然后確定其中最主要緣由，進(jìn)行有的放矢的處置和管理（三）排列圖法：在質(zhì)量管理過程，通過抽樣檢查或檢驗(yàn)試驗(yàn)所得到的質(zhì)量問題、偏差、缺陷、不合格等統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以及造成質(zhì)量問題的緣由分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，均可采納排列圖表的方法進(jìn)行狀況描述，它具有直觀、主次分明的特點(diǎn)。（四）直方圖法：整理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，了解統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分布特征，即數(shù)據(jù)分布的集中或離散狀況，從中