MTP經(jīng)理人管理才能發(fā)展

MTP經(jīng)理人管理才能發(fā)展第1頁/共91頁LBS2第一章管理者的基本認識管理的意義管理者的角色與功能描述你心中所期待的上司描述你心中所希望的部屬管理者應(yīng)具備的態(tài)度第2頁/共91頁LBS3小故事大啟示—你是在建大教堂嗎？

有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，突然，他駐足觀看一大群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他問其中一些人他們正在做什么？這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。過了幾分鐘，這人走到第二個人的旁邊，提出同樣的問題，第而個人好象也在做著同樣的工作，但是他卻點了點頭，并回答說：“我正在筑一面墻”。說完后，立刻把注意力又集中在切削石頭上，并且不斷的實驗它們是否可以平穩(wěn)的放在另一個石頭上。沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人仍然和前二人做著一樣的工作，這人十分好奇的問他同樣的問題：你正在做什么?。康谌齻€人立刻站起來，驕傲的說：“我正在建一個大教堂！”第3頁/共91頁LBS4一.管理的意義有效運用組織的各項資源,以達到企業(yè)的目標資源...目標第4頁/共91頁LBS5二.管理者的角色與功能1.承上*承擔單位職責*達成組織目標*執(zhí)行上司的指示*2.啟下*做好組織的管理*帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)*使各項資源充分有效發(fā)揮3.平行間*協(xié)調(diào)*公關(guān)**第5頁/共91頁LBS6三.描述你心中所期待的上司1.2.3.4.…………….第6頁/共91頁LBS7四.描述你心中所希望的部屬1.2.3.4.……………第7頁/共91頁LBS8五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識1.建立工作的理念---使命感

&工作價值感

&一份有意義的感覺

&理念決定一切

&心智模式的轉(zhuǎn)變

&我為什么愿意擔任主管的職務(wù)?---------------------------------------------------------------------------------------------第8頁/共91頁LBS9五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識2.達成的意愿---決心

$積極性成功的關(guān)鍵在于---$心想事成

$不可能?&辦不到?$是想要還是一定要?第9頁/共91頁LBS10五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識3.突破現(xiàn)狀

&不滿現(xiàn)狀

&隨時有改變的想法

&建立憂患意識

&茍日新,日日新,又日新消極積極第10頁/共91頁LBS11五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識4.責任意識

&責任:職務(wù)上所完成的工作

&工作=責任=權(quán)限

&責任:分配于該職位的工作=職務(wù)內(nèi)容

&權(quán)限:責任事項在組織內(nèi),可以公開執(zhí)行的權(quán)力,或以此為依據(jù)的權(quán)力.第11頁/共91頁LBS12五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識5.效能意識效率效能Efficiency消極方向把事做對避免Effictive積極方法做對的事創(chuàng)造第12頁/共91頁LBS13五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識6.成本意識

&有形成本&無形成本

--薪資---時間

--物料成本---健康

--管銷費用-----一般開銷-------第13頁/共91頁LBS14五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識7.掌握管理原則*組織管理的原則*計劃的原則*人性的原則*培育部屬的原則*自我支配原則*溝通的原則*第14頁/共91頁LBS15管理的認知—小結(jié)管理的意義：有效運用組織內(nèi)各項資源，以達成企業(yè)的目標.組織資源:人,錢,設(shè)備,原物料,技術(shù),市場,信息…….企業(yè)目標:創(chuàng)造利潤管理者:凡負責執(zhí)行上述管理工作者均可稱之.管理者的角色:任何一為管理者都可能是高層領(lǐng)導(dǎo),也可能是中堅干部,也會是基層員工.每個人必須懂得在適當?shù)那闆r下扮演適合的角色,適當調(diào)整轉(zhuǎn)換自己的角色功能.中堅干部最重要的功能:承上啟下身為管理者應(yīng)有基本態(tài)度與意識:1.正確的理念—使命感2.達成的意愿—決心3.突破現(xiàn)狀4,責任意識5.效能意識6.成本意識7.原則與原理第15頁/共91頁LBS16第二章:組織管理的原則組織的形成原則一---指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則二---管理幅度適中原則三---職務(wù)的認知原則四---授權(quán)的適用第16頁/共91頁LBS17一.組織的含義1.組織的內(nèi)涵:&應(yīng)具備

---分工

---部門統(tǒng)合

---職稱

---組織圖

---職位說明

---職位規(guī)范&組織的含意

---代表[工作劃分的組合管理

---代表將劃分的工作交由承辦人負責[個人的組合管理]---代表指揮權(quán)限的[權(quán)利與責任的組合管理]第17頁/共91頁LBS18二.原則一----指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一1.意義*每一個人只有一位主管下令及監(jiān)督*每個人只向一位主管報告*遵循組織指揮的系統(tǒng)2.內(nèi)涵

&尊重每一個人的職位,責任

&讓每一個人能專心的完成他的工作3.例外狀況

$突發(fā)事件的緊急處理

$負責人不在時

$事先協(xié)調(diào)好時$相關(guān)人員需回避時

第18頁/共91頁LBS19三.原則二---管理幅度適中1.影響過大過小2.決定因素

--主管工作份量

--工作性質(zhì)--主管能力

--所需溝通,協(xié)調(diào)程度--部屬能力

--工作場所-第19頁/共91頁LBS20四.原則三---職務(wù)的認知意義:對所分配的職務(wù)與工作,上司的期待與部屬的認知能夠產(chǎn)生交集,管理者應(yīng)避免[我既然是‘官’高興叫誰做什么都可以]的觀念,以職權(quán)強勢要求員工接受任務(wù),而完全不考慮其感受.

內(nèi)涵:1.對人的尊重

2.讓員工感到自己是工作的主人

3.激發(fā)員工投入工作的意愿

4.避免“因人置事”

5.邁向[自主式管理]的基礎(chǔ).第20頁/共91頁LBS21五.原則四---授權(quán)的運用1.自我支配原則人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授權(quán)的好處

.對部屬而言代表信賴

.主管可以集中精力做更重要的事

.可擴大管理的幅度

.提供部屬好的學(xué)習(xí)機會

.自主與創(chuàng)造的發(fā)揮4.授權(quán)的障礙

.擔心部屬做不好

.自己做比較快

.擔心自己扮演角色貶低

.擔心部屬做得比自己好

.不愿放棄權(quán)力

.擔心無法掌握工作進度

第21頁/共91頁LBS22組織管理的原則—小結(jié)精華形成組織的要素:人,目標,分工,架構(gòu),協(xié)作,彼此依存,指揮系統(tǒng),溝通管道.組織管理的原則:&指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一

&管理幅度適中

&職務(wù)的認知

&授權(quán)自我支配原則:人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向.第22頁/共91頁LBS23第三章計劃與執(zhí)行一.PDCA管理循環(huán)二.計劃的重要三.擬訂計劃的思維與原則四.人與事的結(jié)合五.工作分派時應(yīng)考量的原則六.狀況共有的管理第23頁/共91頁LBS24一.PDCA管理循環(huán)PLAN:計劃DO:執(zhí)行CHECK:查核ACTION:改善行動APCD健全的判斷擬訂計劃方案方針策略目標建立基準解決問題找出原因調(diào)整差異發(fā)現(xiàn)問題進行控制狀況共有交付任務(wù)工作分配第24頁/共91頁LBS25二.計劃的重要性計劃:為達成目標,事先凝聚相關(guān)人員的智能,預(yù)估未來情事的演變,以決定必要的方案與程序.因為有了計劃,所以:A,有明確的指引方向

B可以做好事先的準備.C.打下[團隊]工作的基礎(chǔ).

孫子兵法的智能

夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也;多算勝,少算不勝,而況于無算乎!吾以此觀之,勝負見矣.第25頁/共91頁LBS26三.擬訂計劃的思維與原則—系統(tǒng)的科學(xué)方法(程序)目標的重要性

---工作的依據(jù)

---安定的力量

---潛能的激發(fā)

---團隊的共識

---績效的標的目標的SMART原則

Specific---明確性

Measurable---可測量的

Attainable---可達成的

Realistic---合于現(xiàn)實的

Timely---及時的1.目標明確第26頁/共91頁LBS27三.擬訂計劃的思維與原則—系統(tǒng)的科學(xué)方法(程序)確定達成目標的要素

--廣泛從各種角度思考

--從點到面的思考

--前瞻性的思考

--系統(tǒng)性(層級化)的思考將各種要素一一列出針對各種要素收集相關(guān)資料集思廣益,凝聚眾人的智慧與經(jīng)驗善用工具資源2.掌握各項事實[信息]第27頁/共91頁LBS28三.擬訂計劃的思維與原則—系統(tǒng)的科學(xué)方法(程序)&.是否有所遺漏&.彼此間的關(guān)聯(lián)性&.考慮因果關(guān)系&.以前瞻性的眼光思考&.選擇適當?shù)姆治龇椒?.綜合歸納分析3.根據(jù)事實加以分析思考

孫子兵法的智慧

兵者國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.

故經(jīng)之以五事,校之以計,而索其情.一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法.

道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也；天者，陰陽，寒署，時制也；地者，遠近，險易，廣狹，死生也；將者，智，信，仁，勇，嚴也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。第28頁/共91頁LBS29三.擬訂計劃的思維與原則—系統(tǒng)的科學(xué)方法(程序)4.擬訂具體可行方案

--創(chuàng)造力的發(fā)揮

--具體明確

--確認工作程序

--參考相關(guān)者的建議--讓部屬共同參與--從執(zhí)行者的立場考慮--將計劃實行日程列出時間表5.健全的判斷

--是否符合目標

--就有效的角度分析

--相關(guān)者及單位可否配合

--時機是否恰當直覺經(jīng)驗事實理念計劃執(zhí)行==結(jié)果??善于計劃+善于實行=善于工作第29頁/共91頁LBS30四.人與事的結(jié)合

&.案例研討---工作分派

--如果你是姚經(jīng)理,會將這個任務(wù)交給誰做?--考慮的因素是什么?--你會如何避免案例中的狀況發(fā)生姚經(jīng)理42

曾春男(28)年輕有為進取向上朱嬌媚(32)金融高手高傲自大范文法(33)努力認真活潑外向于思杰(37)基層干起人際圓通第30頁/共91頁LBS31五.工作分配時應(yīng)考量的原則1.人的考量:能力:知識,技能,

態(tài)度潛力:未來的態(tài)度潛能個性:性格,興趣,

特質(zhì),優(yōu)缺點習(xí)慣…….背景:家庭,性別婚姻…..2.事的考量:所需資格:知識、技能、態(tài)度潛在性:緊急性、重要性、未來的可能性特性:品質(zhì)、數(shù)量、期限、要求、標準化程度3.組織層面的考量:

現(xiàn)有狀況職務(wù)相互關(guān)系團隊精神人際關(guān)系工作負荷

第31頁/共91頁LBS32六.狀況共有的管理上司部屬狀況他律性狀況共有:部屬不需要主管以他律性的方式要求,而能依照狀況的需要,自行判斷應(yīng)做什么?如何去做?狀況共有自我計劃自主管理自我命令自我控制第32頁/共91頁LBS33計劃與執(zhí)行精華小結(jié)工作管理循環(huán)：PDCA計劃：為了達成目標，事先凝聚相關(guān)人員的智能，預(yù)估未來情事的演變，以決定必要的方案與程序。擬訂計劃的思維與原則（系統(tǒng)性的科學(xué)方法）：目標明確，掌握各項事實，根據(jù)事實分析思考，擬訂具體可行方案，健全的判斷。訂立目標的SMART原則：明確的，可衡量的，可達成的，合乎實際的，時效性的。狀況共有：部屬不需要主管以他律性的方式要求,而能依照狀況的需要,自行判斷應(yīng)做什么?如何去做?第33頁/共91頁LBS34第四章控制與問題掌握控制的意義與目的問題的掌握控制的型態(tài)與問題的種類控制時應(yīng)掌握的原則如何發(fā)現(xiàn)問題第34頁/共91頁LBS35一、控制的意義與目的控制發(fā)現(xiàn)差異修正改善目標現(xiàn)況執(zhí)行、績效計劃基準差距第35頁/共91頁LBS36二、問題的掌握1、何謂問題-----理想狀態(tài)（目標）與現(xiàn)實狀況之間的差異2、請具體描述一個自己所面臨的問題：

·期望值·現(xiàn)狀

·差距所帶來的影響ABC目標現(xiàn)狀C=A－B第36頁/共91頁LBS37三、控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)問題的種類事后控制解決型問題事中控制改善型問題事前控制預(yù)測型問題第37頁/共91頁LBS38三、控制的型態(tài)與問題的種類PDC差距ASTART事前控制事中控制事后控制第38頁/共91頁LBS39四、控制時應(yīng)掌握的原則避免控制的過與不及不可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的合理化）控制要能符合現(xiàn)狀，配合實際要求。第39頁/共91頁LBS40控制過多的影響--降低部署自主性、積極性--缺乏組織活力、陽奉陰違--形式化的做法--抱怨增多--成本增加--難以持久--掩飾錯誤控制不足的影響--工作拖延，看法達成--發(fā)生事故、意外--工作效率降低、散漫、懈怠--績效低落第40頁/共91頁LBS41五、如何發(fā)現(xiàn)問題1·從問題的內(nèi)涵出發(fā)

·A-B=C2·克服發(fā)現(xiàn)問題的障礙

·缺乏提出問題的勇氣

.缺乏思考精神

.組織文化的影響

.管理者的影響

.個人的心態(tài)

.習(xí)慣的束縛3.強化問題意識問題意識

(在問題還沒有明朗化以前,預(yù)先感覺到問題存在的能力){對事情(狀況)的悟性、感受力}第41頁/共91頁LBS424.如何培育問題意識

動動腦、想一想.假如你的小孩正在學(xué)走路,你會把家中環(huán)境作什么樣的改變,為什么?.你家中有手電筒或蠟燭嗎?.對部屬--目標共存、狀況共有--容錯的雅量--設(shè)計鼓勵措施--讓部屬有思考機會--制定規(guī)則--加強培育,提升部屬能力.對自己--提高敏感度--強化自我能力--常問WHY?HOW?IF?--關(guān)心周遭事物--多用不同角度思考第42頁/共91頁LBS43T-MTP第四章控制與問題掌握一分鐘精華控制:所謂控制,包含了(發(fā)現(xiàn)差異)與(修正改善)兩項重點。問題:目標(理想狀態(tài))與現(xiàn)實狀況間的差異,即可稱之為(問題).問題的類型:解決型問題事后控制救火過去式Why處理亡羊補牢燃眉之急改善型問題事中控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式How改善精益求精見微知著預(yù)測型問題事前控制控制未來式If創(chuàng)造前瞻未來預(yù)測危機發(fā)現(xiàn)問題的障礙:.缺乏提出問題的勇氣

.缺乏思考精神

.組織文化的影響

.管理者的影響

.個人的心態(tài)

.習(xí)慣的束縛問題意識(在問題還沒有明朗化以前,預(yù)先感覺到問題存在的能力)第43頁/共91頁LBS44第五章部屬的培育與教導(dǎo)一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點三、從[新]開始–新從引導(dǎo)四、工作教導(dǎo)的時機五、做好工作教導(dǎo)的要、領(lǐng)第44頁/共91頁LBS45一、培育部屬的責任1.培育部屬的好處

.對管理者而言

.可易于執(zhí)行授權(quán)

.與部屬建立互信互賴關(guān)系

.有助于目標與任務(wù)的達成

.有助于自己的成長

.獲得成就感.對部屬而言

.具備晉升條件

.可了解上司期待

.產(chǎn)生自信

.有安全感

.能力的提升

.順利完成工作第45頁/共91頁LBS462.人才從哪里來?□案例討論—徐課長的煩惱

※徐課長的煩惱是什么?※徐課長為何要向經(jīng)理人事單位求援?他的想法可能是什么?※如果你是經(jīng)理或人事單位,該如何協(xié)助徐課長?第46頁/共91頁LBS47

你是這樣的主管嗎?

動動腦、想一想

.看到部屬成績良好,惟恐威脅自己地位或被人認為無能.自己不太喜歡接受訓(xùn)練,也有讓部屬訓(xùn)練.凡事自己做比較放心.自己忙不完,沒有時間教部屬.對部屬的意見、構(gòu)想或工作等,不挑剔一番就感到不安.自覺得自己非常優(yōu)秀,認為部屬都不成材.自己沒有自信或能力,所以也不提供部屬意見

第47頁/共91頁LBS483.企業(yè)對人力訓(xùn)練的基本架構(gòu)

OJT（ONTHEJOBTRAINING）工作中教導(dǎo)在工作中或職場上進行的訓(xùn)練OFFJT（OFFTHEJOBTRAINING）工作外訓(xùn)練離開工作場所的訓(xùn)練S·D（SELFDEVELOPMENT）自我啟發(fā)自發(fā)性意愿的自我充實學(xué)習(xí)第48頁/共91頁LBS49二、掌握培育的要點1.冰山理論冰山理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識×技巧×態(tài)度知識知道一般系指對工作對各種上了解的原理、原則、法規(guī)、概念等.技巧會做指對工作上要完成任務(wù)時所具備的技巧能力等態(tài)度愿意做指在此工作中應(yīng)具有的觀念、特質(zhì)、意愿等.第49頁/共91頁LBS502.制定培育計劃公司需求本公司需求個人需求※制訂計劃的程序.確定培育的要點.要訓(xùn)練什么?培育的要求=工作資格條件－已具備能力.建立條件表要點--職稱--單位--職務(wù)內(nèi)容--相關(guān)之規(guī)章準則表格--知識條件--技巧條件態(tài)度條件資格條件表—掌握擔任某一職務(wù)應(yīng)具備之資格條件,以便了解應(yīng)對部屬施與那些培育項目第50頁/共91頁LBS51三、從[新]開始—新進人員的引導(dǎo).如何迎接新進人員.做好事先的準備思考時間:知道新人即將報到以前,直屬主管應(yīng)該要做那些準備?.親切的歡迎.到職面談.介紹同仁.說明工作內(nèi)容環(huán)境介紹介紹有關(guān)單位協(xié)助有關(guān)訓(xùn)練事項勿忘輔導(dǎo)第51頁/共91頁LBS52

四、工作教導(dǎo)的時機.平時工作時.部屬報告時.部屬犯錯時.交代工作時開會時查核工件時部屬詢問問題時動動腦、想一想小孩跑來問父親:[爸爸!快樂的相反詞是什么?]

請問你要如何回答?第52頁/共91頁LBS53五、做好工作教導(dǎo)的要領(lǐng)1.注意事項2.做好教導(dǎo)的評估.激發(fā)學(xué)習(xí)動機.工作成果表現(xiàn).要有耐心.工作觀察.以學(xué)習(xí)者為中心.面談.考慮學(xué)習(xí)的成就感.測試.協(xié)助克服學(xué)習(xí)的障礙.反復(fù)持續(xù)第53頁/共91頁LBS54部署培育與教導(dǎo)—一分鐘精華:人力訓(xùn)練的三大架構(gòu):OJTOFFS.D冰山理論:工作表現(xiàn)=知識×技巧×態(tài)度培育計劃表要點=工作資格條件－部屬已具備能力新進人員的引導(dǎo)工作教導(dǎo)的時機管理者在進行工作教導(dǎo)時要注意:※激發(fā)學(xué)習(xí)動機、有耐心

※協(xié)助克服學(xué)習(xí)的障礙

※以學(xué)習(xí)者為中心、考慮學(xué)習(xí)的成就感

※反復(fù)持續(xù)(REPEATANDREPEAT)第54頁/共91頁LBS55第六章:溝通與協(xié)調(diào)建立溝通的管道溝通在管理上的功能克服溝通的障礙溝通時應(yīng)掌握的原則與技巧工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)第55頁/共91頁LBS56一.建立溝通的管道1.溝通的意義2.溝通的管道訊息回饋信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的傳遞[溝]者,構(gòu)筑道[通]這,順暢之○---------------○---------------------○---------------○-------------------○-------------第56頁/共91頁LBS57二.溝通在管理上的功能可以使思想一致、產(chǎn)生共識可以減少摩擦與意見分歧可以使管理者洞悉真相、排除誤解可以減少互相猜忌、凝聚團隊情感可以疏導(dǎo)人員情緒、消除心理困惑可以使員工了解組織環(huán)境、減少革新阻力可以收集信息、使團隊狀況共有可以增進人員彼此了解、改善人際關(guān)系第57頁/共91頁LBS58三、克服溝通的障礙

動動腦、想一想.[課長,早!]小胖上午進公司見到課長.[唉呦!難得今天準時沒遲到啊!].[課長你上午有沒空,我想和你談下周發(fā)表會的事].[嗯,你這個月業(yè)績達到目標沒有?]

這段對話有何問題?1.來自上司或主管的障礙◎自以為是自認官大學(xué)問大,死要面子.◎獨斷專行,愚民政策◎自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗◎喜歡聽好話◎與部屬見解及立場不同第58頁/共91頁LBS592.來自部屬的障礙※自卑感作祟、擔心人微言輕.※為迎合上級,做不確實的報告.※聽信謠言以訛傳訛※對上權(quán)威的恐懼,使不敢或不能與上司溝通※害怕口才不好3.其他因素的障礙※外在環(huán)境的障礙※傳遞信息的過程※語意的問題※認知的問題※個人態(tài)度的問題第59頁/共91頁LBS60建立正面的態(tài)度自己不要急著說,先聽聽部屬怎么說.建立溝通的管道檢視周圍有無抱怨或不滿的聲音培養(yǎng)良好的EQ化被動為主動聽人把話說完鼓勵大于責備學(xué)習(xí)問話的技巧強化個人溝通能力4.如何克服溝通的障礙第60頁/共91頁LBS61四、溝通時應(yīng)掌握的原則與技巧1、企業(yè)內(nèi)部溝通的準則:※迅速的

※正確的

※容易了解2、應(yīng)有的態(tài)度與作為:※信任別人,不懷疑他人誠意與健全心智

※關(guān)心并珍惜彼此關(guān)系,對觀念上的差異愿意溝通

※接納外來影響,并愿意改變自己

※運用“傾聽”來了解他人

※運用“傾訴”而被人了解

※從雙方共同點開始溝通,再慢慢解決歧見.第61頁/共91頁LBS62清楚表達思想和意見--以簡明加強效率--運用5W2H--清楚、明白、具體、簡單、正確--善用聲音與表情--運用自己的特色言語表達的要決：--多用正面詞句--語言表達要真誠--說話時不要帶不良的口頭禪--常用禮貌用語--不要亂用[術(shù)語]--要用對方的話3.表達的技巧第62頁/共91頁LBS634.傾聽的藝術(shù):※聽話的禁忌--自己講完話后休息--嗣機打斷別人講話--找別人話中漏洞--自以為是,中途打岔--滔滔不絕,不留機會給別人※傾聽時應(yīng)--全神貫注--能聽出話中話--能鼓舞說者暢所欲言--排除外界干擾--控制情緒※聽的層次--我在:安排一個好的環(huán)境--我在聽:鼓勵對方說話、保持適當沉默、表示同感--我在用心聽:說出自己內(nèi)心感受、反映事實,表示了解用心點第63頁/共91頁LBS64五、工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)1.協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng):--用建言代替直言--提問題代替批評--讓對方說出期望--訴求共同的利益--顧及別人的自主自尊--2.工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)--了解雙方立場與優(yōu)先級--權(quán)衡雙方優(yōu)先級找出共同目標--站在更高層次的立場--充分發(fā)表意見及要求再行檢討評估--針對雙方要求加以分析、整合,創(chuàng)造雙方認同的解決之道--避免脫離現(xiàn)實--預(yù)估可能反應(yīng)--要為結(jié)果共同負責第64頁/共91頁LBS65溝通與協(xié)調(diào)—小結(jié)溝通—信息、意念、想法、理解、或情感的傳遞.如何克服溝通上的障礙把握表達的技巧聽人說話的三個層次:協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng)第65頁/共91頁LBS66第七章掌握人性的管理管理者對人應(yīng)有的認識掌握員工需求有效激勵的方式啟發(fā)員工正確的態(tài)度第66頁/共91頁LBS67一、管理者對人應(yīng)有的認識1.X、Y、Z.X理論的假設(shè)

.一般人天性即厭惡工作,并盡可能的逃避

.人生來是自我中心的

.一般人沒什么雄心,也不喜歡負起任何責任

.人天生就容易抗拒改變

.人基本上并不聰明,而且容易受騙.Y理論的假設(shè)

.人并非不喜歡工作,而是視工作帶來的滿足而定

.人有對所認定目標的實現(xiàn)過程中,會發(fā)揮自我指引及控制的功能

.人會誓言完成目標,是因為在就后所帶來的獎賞

.一般人愿意學(xué)習(xí),并會有合適情況下接受責任,甚至追求責任

.運用想象力與創(chuàng)造力是一般人都具有并非只有少數(shù)人的專利

(MEGREGOR,1960)第67頁/共91頁LBS68.Z理論的假設(shè)

.在一個人心智完整成長的環(huán)境中,Y理論將可發(fā)揮效用,不過也僅限于那些位于人性發(fā)展較高層次的族群

.在我們之中也有些人是無法承擔責任的

.人不是十全十美,但卻可以改進2.行為的產(chǎn)生

.行為特征

.行為是有原因的

.行為是目標導(dǎo)向的

.行為是受動機驅(qū)駛的

刺激行篇剌激需求行篇態(tài)度第68頁/共91頁LBS69二、掌握員工需求1.馬斯洛需求層次理論(Maslow)自我實現(xiàn)尊重歸屬與愛安全生理第69頁/共91頁LBS702.馬斯洛需求理論在管理上的運用需求層次管理者具體行動措施[從管理者權(quán)限思考]生理的需求安全的需求愛與歸屬的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的需求第70頁/共91頁LBS71三、有效激勵的方式※主管聽取并公平處理員工的困難※充滿希望的工作前途※對員工資格及晉升的重視※對建設(shè)性提案的重視與信賴※對工作過失的體諒※工作內(nèi)容與薪資相對的增加※對工作成就的承認與贊賞※公平與適當?shù)臅x升※適度的工作量※不低于同行業(yè)的薪資※工作遭遇困難時能獲得協(xié)助※適當?shù)膽徒洹M織愉快的氣氛※休假計劃1.員工所期望的:第71頁/共91頁LBS72養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關(guān)懷他人的習(xí)慣.善用三明治的責備法.在日常以行動表現(xiàn)關(guān)心與尊重.維系良好的組織氣氛.給予自主及創(chuàng)造的空間.主動與員工溝通.成果分享.2.主管的具體做為第72頁/共91頁LBS73四.啟發(fā)員工的正確態(tài)度態(tài)度的特點:--態(tài)度不是與生具有,而是后天環(huán)境中習(xí)得的--態(tài)度是針對某一對象或狀況而產(chǎn)生的--態(tài)度具有認知性的成分(想法、看法)、行為性成分,及情感性成分--態(tài)度形成后將持續(xù)一段時間,而不易改變--態(tài)度是一種內(nèi)在的心理過程,無法直接觀察,只能從當事人的言行中去推察.--自己很難加以客觀的觀察1.態(tài)度的性質(zhì)態(tài)度:指個體對環(huán)境中任何事物的看法、喜惡以及反應(yīng)傾向.對某種特定對象及狀況的[心理準備狀態(tài)]第73頁/共91頁LBS74掌握形成態(tài)度的原因讓部屬體驗良好的經(jīng)驗改變認知增加認知強化認知透過他人影響管理者以身作則2.如何啟發(fā)正確的態(tài)度第74頁/共91頁LBS75掌握人性的管理—小結(jié)X理論,Y理論Z理論行為的產(chǎn)生馬斯洛需求理論有效的激勵方法如何啟發(fā)正確的態(tài)度第75頁/共91頁LBS76第八章領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的來源建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)因情景而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的自我經(jīng)營第76頁/共91頁LBS77一、領(lǐng)導(dǎo)力的來源1.領(lǐng)導(dǎo)的意義

過程:使用非強制性的影響力來指導(dǎo)以及協(xié)調(diào)組織團體中成員的活動,以試圖達成團體的目標.

性質(zhì):領(lǐng)導(dǎo)是指能否成功的使用影響力以達成既定目標的一種品質(zhì)或特征.領(lǐng)導(dǎo)影響力

動動腦、想一想一群小朋友在一起玩,是否會產(chǎn)生一位帶頭的[孩子王],他是如何成為帶領(lǐng)者的?第77頁/共91頁LBS78

2.領(lǐng)導(dǎo)VS管理

領(lǐng)導(dǎo)管理※藝術(shù)※感性※效能※影響※科學(xué)※理性※效率※要求3.影響力的來源

※權(quán)力

※能力

※魅力第78頁/共91頁LBS79二、建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)1.你覺得身為本公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備哪些特質(zhì)條件?............2.哲君(PHILOSOPHER-KING)

精神、文化、修養(yǎng)、內(nèi)涵、理念、價值……3.三心包容心、無私心、積極心4.將之五德---孫子智—知識與判斷(專任智者賊)

信---信用與信服(固守信者愚)

仁---關(guān)心與溝通(惟施仁者懦)

勇---冒險與責任(純恃勇者暴)

嚴---賞罰與制度(一予嚴者殘)第79頁/共91頁LBS80三、因情境而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)案例研討—出乎意料

※為何錢小姐和關(guān)先生的表現(xiàn)不如預(yù)期?※如果你是鄭課長,會用什么方式交辦任務(wù)?※這個案例所突顯的問題是什么?

動動腦、想一想[他這種老板實在很差勁,拼命的告訴你這該怎么做!那該怎么做!而且不準頂嘴、不準爭辯。][他這種老板很容易相處,常與你一起打拼,讓你了解他的要求是什么?幫你解決問題,如果你有什么好的建議,他也會很用心的傾聽。][他固然是我的老板沒錯,而我也受他的指揮,但是實際上我們各做各的,他只要結(jié)果就好了,其余的一概授權(quán)給我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己決定.]

以上這三種老板的典型,你是屬于哪一種?那一種最好?你喜歡哪種?第80頁/共91頁LBS81沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式,只有最適合的1.領(lǐng)導(dǎo)行為:◎指導(dǎo)性行為(DirectiveBehavior):清楚的告訴部屬要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何時去做,然后密切地注意他們的表現(xiàn).◎支持性行為(SupportiveBehavior):傾聽部屬的心聲、支持并鼓勵他們所做的努力,然后協(xié)助他們解決問題和制定決策.2.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)指揮式領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的指示并且密切監(jiān)督,直到部屬完成工作任務(wù).教導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者不斷的指導(dǎo)并密切監(jiān)督部屬完成工作任務(wù)，但同時也向他們說明決策的內(nèi)容，要求他們提供建議，幫助他們不斷求進。協(xié)助式領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助并支持部署完成工作任務(wù)，并在制定決策過程中與他們分擔責任。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。第81頁/共91頁LBS823.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與發(fā)展層次協(xié)助式

S3督導(dǎo)式

S2授權(quán)式

S4指揮式

S1指導(dǎo)性行為支持性行為高中低D4D3D2D1發(fā)展成熟開始發(fā)展發(fā)展層次適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)D1—能力差,但富工作熱忱S1—組織,控制監(jiān)督D2—能力稍佳,缺乏熱忱S2—指導(dǎo)與幫助D3—能力強工作熱忱起伏S3—贊賞、傾聽、協(xié)助D4—能力很強,非常敬業(yè)S4—把日常制定決策的責任交給部屬第82頁/共91頁LBS83四、領(lǐng)導(dǎo)者的自我經(jīng)營1.分析你的4P

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你的產(chǎn)品是什么?如何保持產(chǎn)品的優(yōu)勢?

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