財務(wù)管理的案例分析

中國華能集團的實在研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。目前，華能集團由其核心企業(yè)（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進(jìn)行探索。對子公司的控制中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險相當(dāng)大。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標(biāo)即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：①電力產(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當(dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對新項目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在財務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進(jìn)行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務(wù)償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。六、對華能集團改進(jìn)其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績評估制度中。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。華能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進(jìn)：（1）鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當(dāng)前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達(dá)到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。鄂爾多斯集團實行“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理財務(wù)中心：四大職能的重中之重為了加強企業(yè)的財務(wù)資金管理，鄂爾多斯集團公司集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財務(wù)管理。集團在1997年組建了財務(wù)公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點，六項工作”?！八慕y(tǒng)”是指機構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機構(gòu)統(tǒng)一：集團下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團財務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一：全集團所有的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎金、升遷、職稱評定，全部實行垂直管理。制度統(tǒng)一：財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報銷制度各行其是，你一個標(biāo)準(zhǔn)，我一個標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y。現(xiàn)在就是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一：全集團所有的資金由財務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔(dān)保，給集團造成了很大的損失。“一分”：就是分別核算。各成員企業(yè)仍舊是獨立核算，自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過去管不住管不到位的地方從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預(yù)算，由集團審批，不合理的就給卡住了?！岸壒芾怼保杭瘓F一級核算，各企業(yè)一級管理。集團把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務(wù)、工會、分廠等部門進(jìn)行二級管理。“兩個重點”：集團的財務(wù)管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！傲椆ぷ鳌保?.比價采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進(jìn)行。2.工程招標(biāo)：集團所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實行招標(biāo)制，提高透明度。集團下屬的建筑安裝公司和其他非集團企業(yè)一樣參與競標(biāo)。3.預(yù)算控制：集團所有單位和部門的支出都要實行預(yù)算申報，由集團統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。4.成本否決：集團把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決，與業(yè)績掛鉤。5.費用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財務(wù)處、財務(wù)公司等行政部門都是成本費用包干，就是給核定一定費用，超支不補，節(jié)約部分給予獎勵。6.盈虧考核：指標(biāo)有考核，與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。財務(wù)運營只用“一個漏斗”財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務(wù)的運營上他們稱之為“一個漏斗進(jìn)出”。財務(wù)管理從被動轉(zhuǎn)為主動集團的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請。比如說集團某個企業(yè)預(yù)計年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請報告提供給財務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動用；如果賬上沒有錢，那要首先向財務(wù)貸款，財務(wù)公司給予貸款后，計收利息。子公司在財務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費，要先打報告。如集團規(guī)定每個職工福利費一年是100元，子公司想發(fā)200元，財務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團公司一個制度出臺以后，全能管住。所以財務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。營銷環(huán)節(jié)的財務(wù)控制鄂爾多斯集團的內(nèi)銷市場由集團在北京注冊的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財務(wù)關(guān)系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團財務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應(yīng)該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。如果有一個企業(yè)資金閑置不用，集團就可以拿來還集團其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對全國各大商場，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店，1999年集團對工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務(wù)三位一體。財務(wù)方面，由集團財務(wù)公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務(wù)部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不由分公司動用，工貿(mào)中心財務(wù)部指令分公司的財務(wù)人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財務(wù)人員。隨著集團母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運行情況和經(jīng)營發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當(dāng)前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。多元化經(jīng)營的陷阱——巨人集團失敗的財務(wù)分析近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)危機之路。巨人集團的興衰就是這許許多多例子中的一個。其原因何在？學(xué)術(shù)界有各種分析。本文試圖以巨人集團的興衰為例，從財務(wù)管理的角度，對此問題作些分析。一、巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。二、多元化經(jīng)營的陷阱何在？多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風(fēng)險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風(fēng)險，稱為可分散風(fēng)險（或非系統(tǒng)風(fēng)險）。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險，稱為不可分散風(fēng)險（或系統(tǒng)風(fēng)險）。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，必然陷入多元化經(jīng)營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財務(wù)失控。多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾運用證券投資組合理論進(jìn)行分散風(fēng)險的要點之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險。這項原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。可滿足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風(fēng)險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核。動競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。在企業(yè)的經(jīng)營中，獲取企業(yè)核心競爭能力的基本途徑有：內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整臺內(nèi)部資源包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營的精髓就是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應(yīng)用。從國際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到，企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的過程中始終在綜合運用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾無論是實物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風(fēng)險性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險、報酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險一報酬的選擇，實現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實物資產(chǎn)投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進(jìn)行實物資產(chǎn)的投資時，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。由此可見，在財務(wù)資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。從盈利性看，基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，‘“凈營運資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之，亦然。從風(fēng)險性看，企業(yè)的凈營運資本越多，意味著流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流動很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動波動的前提下，在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對其盈利能力與風(fēng)險進(jìn)行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。多元化經(jīng)營與財務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。集團公司組織形式不同，其財務(wù)控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。對M型組織結(jié)構(gòu)而言；財務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度、在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內(nèi)部控制制度、財務(wù)報告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。三、經(jīng)驗與教訓(xùn)上述分析可以得出以下幾點經(jīng)驗與教訓(xùn)：公句的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。“巨人”公司的興衰一、前言鄭州百文股份有限公司（集團）（以下簡稱“鄭州百文”）是一家于1996年4月在上海證券交易所掛牌上市的股份有限公司。想當(dāng)年，“鄭州百文”剛剛上市時，可謂風(fēng)光十足，其顯赫的銷售業(yè)績和利潤，在上市后短短的一年間（1996年4月至1997年5月），其股價便從8元抬升至22.7元。就在此時，有一位S市剛剛退休的老工人，在聽信了某些人對其財務(wù)報表中的經(jīng)營業(yè)績的介紹后，將其畢生積蓄6萬元中的一半，以每股近20元價格，購入了1000多股。此后，盡管“鄭州百文”的價格不斷回落調(diào)整，又經(jīng)過了除權(quán)和填權(quán)，其股價在1997年年底還是收市于15元左右。但這位老工人對“鄭州百文”的會計業(yè)績堅信不疑。1998年初，“鄭州百文”1997年報閃亮登場，年報中的數(shù)據(jù)顯示，“鄭州百文”1997年的銷售額繼1996年之后再次翻一番。在深滬800多家上市公司中，“鄭州百文”以70.46億元的銷售額排名第五。身居中原腹地的“鄭州百文”能夠奪得商貿(mào)類上市公司頭籌已屬不易，竟然還能與“四川長虹”、“上海石化”等股市巨霸相爭，于是投資者們毫不猶豫地將其列入了績優(yōu)股的行列。這位老工人在慶幸自己當(dāng)初決策正確之余，毅然將自己另一半的積蓄也投了進(jìn)去了，期待更為豐厚的回報。然而，事實卻與老工人的希望截然相反。1998年間，“鄭州百文”的股價開始大幅下跌，年末的收盤價僅為6.97元。隨后，“鄭州百文”1998年年報證實了老工人和眾多投資者的憂慮，回報不再是豐厚的股利，而是巨額的虧損。時至今日，“鄭州百文”仍然無扭虧的跡象。1999年中報顯示，其虧損額較之1998年更加嚴(yán)重?！班嵵莅傥摹碧貏e處理的帽子是否能在短期內(nèi)摘掉還是次要的問題，重要的是，“鄭州百文”何時能恢復(fù)元氣，重整雄風(fēng)……而這位老工人在被深度套牢、痛心疾首之余，不禁要對“鄭州百文”這一二年的會計報表產(chǎn)生疑慮：“到底是股市發(fā)瘋了，我發(fā)瘋了，還是”鄭州百文“的會計報表發(fā)瘋了？”“鄭州百文”是如何在短短一年間從績優(yōu)股淪落為ST股？從會計角度來看，我們又可以從中吸取什么教訓(xùn)，得到什么啟示呢？二、“鄭州百文”基本情況分析“鄭州百文”的前身是鄭州百貨文化用品采購供應(yīng)站，1988年12月股份制試點改制后定名為鄭州市百貨文化用品股份有限公司，并向社會公開發(fā)行股票。經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)，“鄭州百文”于1996年4月18日在上海證券交易所掛牌交易。公司主營：百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具、食品、針紡織品、日用雜品、煙酒，等等。上市一年后，由于“鄭州百文”驕人的業(yè)績，不僅使其股價飚升，也使“鄭州百文”成為滬深兩市商貿(mào)股中的領(lǐng)頭羊。1998年3月11日，公司公布1997年年報。年報顯示，公司1997年度業(yè)務(wù)迅速擴張，其銷售額在1996年度比前一年翻一番的情況下，1997年以驚人的速度在1996年的基礎(chǔ)上又翻了一番。與此同時，每股收益和凈資產(chǎn)收益率均比1996年有所增長。進(jìn)入1998年，局勢驟然急轉(zhuǎn)?！班嵵莅傥摹痹?998年度發(fā)生巨虧，凈利潤從1997年盈利7800余萬元變?yōu)?998年虧損超過50000萬元。一夜間，一個績優(yōu)股淪落為巨虧股。截至1999年8月31日的“鄭州百文”1999年度中報，反映了該公司沒有扭虧的趨勢，并且經(jīng)營情況愈加惡化，已達(dá)到嚴(yán)重資不抵債的地步。繼1998年年報之后，注冊會計師再次對“鄭州百文”財務(wù)報告出具了拒絕表示意見的審計報告。三、對該公司近幾年情況的會計分析對于如此大幅度的變化，我們將從會計專業(yè)角度，對“鄭州百文”的會計歷史資料進(jìn)行分析。并力圖通過這些會計分析，使我們對“鄭州百文”的興衰史有進(jìn)一步的了解，而且，也希望這些分析對我們未來的會計改革，提供一些有益的啟迪。從“鄭州百文”1996年上市到1999年中報公布的主要財務(wù)數(shù)據(jù)看，1996和1997年該公司為迅速增長期，而從1998年起陡然下落，且下滑幅度驚人。于是，我們將“鄭州百文”的數(shù)據(jù)分析分為兩個階段，第一階段為1996年至1997年的上升期，第二階段是1998年至今的下滑期。在第一階段，“鄭州百文”迅速擴張。雖然公司被“績優(yōu)、高成長”的光環(huán)所籠罩，但冷靜而有經(jīng)驗的投資者通過分析，仍有可能從中覺察出潛在的危機。例如，雖然公司1996年和1997年分別實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入（銷售額）34.82億元和70.46億元，同比增長152.69％和102.35％，同時，總資產(chǎn)增長了178.25％和60.43％，一舉超過上海的第一百貨、北京的王府井等企業(yè)，成為我國最具規(guī)模的商貿(mào)上市公司。但是，如果從銷售利潤率的角度看問題，我們發(fā)現(xiàn)鄭州百文的利潤率只有2％左右，不僅遠(yuǎn)低于商貿(mào)類上市公司的平均水平3.77％，而且從1996年以后開始出現(xiàn)明顯的下降，至1998年為0.69％，除去個別主營虧損的商貿(mào)公司，排名為同類型上市公司中的倒數(shù)第二。同時，公司的利潤構(gòu)成也有問題。在公司信用銷售的鼎盛時期，公司往往利用銀行承兌匯票（承兌期長達(dá)3－6個月）進(jìn)行賬款結(jié)算，因而從回籠貨款到支付貨款之間往往有3個月的時間差，公司利用這筆巨額資金委托君安證券進(jìn)行短期套利。僅1997年，該行為所產(chǎn)生的投資收益就達(dá)到4116萬元，占當(dāng)年公司利潤總額的40％，因此，在當(dāng)年的利潤總額構(gòu)成中投機行為所產(chǎn)生的收益占了相當(dāng)大的比重。如果投資者僅僅考察其利潤總額數(shù)，而忽視了其利潤總額的構(gòu)成，往往就會被表面假象所迷惑。進(jìn)入第二階段后，堆砌在沙地上的高樓再也撐不住了。雖然公司管理層越發(fā)地想去“粉飾太平”，但其財務(wù)報表反映出的問題也越來越多，所披露會計信息的價值也越發(fā)受到了質(zhì)疑。首先，公司自上市后一直采用“先進(jìn)先出”的存貨核算方法，但在1998年年報中，卻未作任何說明地將其更變?yōu)椤凹訖?quán)平均法”，以至于會計報表信息的可比性蕩然無存。我們知道，“鄭州百文”是一個商業(yè)企業(yè)，其企業(yè)性質(zhì)決定了其流動資產(chǎn)占公司資產(chǎn)總額的90％以上，而存貨又在其中占到40％（根據(jù)公司1997、1998年年報計算得出）。因此，改變存貨的計價方法對資產(chǎn)總額和利潤總額會產(chǎn)生巨大影響?！班嵵莅傥摹笔菫榱吮M可能消除電視機削價風(fēng)潮所帶來的購銷價格倒掛的窘境，不得已而出此下策，以降低期末的存貨價格。由此，公司的存貨金額從1997年年底的13億元下降為1998年末的3.4億元。雖然，這個結(jié)果有客觀因素的作用（比如業(yè)務(wù)量急劇萎縮、主動消化清理庫存等），但是，會計方法的隨意變更，嚴(yán)重影響了公司資產(chǎn)的真實價值，令投資者無法通過前后期財務(wù)報表的對比，來判別會計報表信息的真?zhèn)巍Ｆ浯?，在無法提供可靠證據(jù)的情況下，公司突然改變了壞賬準(zhǔn)備的計提比例。公司1998年度報告中的應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款三項金額合計為13.98億元，壞賬提取比例為0.3％，而數(shù)月之后公司1999年中報披露，對其應(yīng)收賬款余額按一年以內(nèi)10％、一至二年60％、二至三年80％、三年以上100％的比例計提了壞賬準(zhǔn)備。這項會計政策的調(diào)整，導(dǎo)致公司當(dāng)期管理費用驟然增至3.02億元，其中呆壞賬準(zhǔn)備一項高達(dá)2.6億元，為上年同期的12.83倍。還有，公司在1999年中報一方面推遲確認(rèn)支出，另一方面又在無法獲得必要證據(jù)的情況下，將未來可能發(fā)生的費用提前確認(rèn)，即將1998年度未入賬的罰息6922萬元在調(diào)整后的“年初未分配利潤”中反映，而同時在與債權(quán)方磋商未果的情況下，將所謂的預(yù)期罰息1.27億元在“財務(wù)費用”一欄中反映，進(jìn)一步擴大了當(dāng)期虧損，……。正是基于公司管理層的上述行為，注冊會計師認(rèn)為：“公司……缺乏可信賴的內(nèi)部控制制度，會計核算方法具有較大的隨意性，……致使無法取得充分適當(dāng)?shù)膶徲嬜C據(jù)”，因此，對其1998年年度報告和1999年中期報告均出具了拒絕表示意見的審計報告。在對“鄭州百文”的財務(wù)數(shù)據(jù)做了會計分析之后，我們似乎對公司管理層的行為有了一些領(lǐng)悟。“鄭州百文”在短短一二年內(nèi)出現(xiàn)巨盈或巨虧，難道都是外部客觀環(huán)境造成的嗎？難道都是這一二年突然管理不善引起的嗎？事實上，“鄭州百文”現(xiàn)象應(yīng)驗了一名諺語“羅馬不是一天建成的”?！班嵵莅傥摹爆F(xiàn)象既有外部客觀環(huán)境的因素，也有管理不善的原因。但是，更有會計方法的變更在其中作祟。老工人的感慨是有一定道理的。既不是股市發(fā)瘋，也不是老工人發(fā)瘋，恰恰是我們的會計報表在發(fā)瘋?；蛟S，正由于大家對會計作用的期望值過高，對會計準(zhǔn)則中的可選擇性認(rèn)識不足，對會計中權(quán)責(zé)發(fā)生制的局限性理解不夠，對上市公司會計行為的管制不嚴(yán)……給了這些公司管理者有了盈余管理的機會，使得上市公司的會計報表形同任人打扮的玩偶，讓大多數(shù)投資者無法據(jù)此作出正確的投資決策。因此，正確認(rèn)識上市公司會計報表的作用，并對“鄭州百文”現(xiàn)象進(jìn)行總結(jié)與分析，對我國未來的會計準(zhǔn)則建設(shè)，將有極具意義的啟示。四、“鄭州百文”公司事件給我們帶來的會計啟示與教訓(xùn)啟示之一：應(yīng)重視上市公司的“盈余管理”行為根據(jù)“公開、公平、公正”的指導(dǎo)原則，我國《證券法》在第三章第三節(jié)（第五十八條—第六十六條）規(guī)定：經(jīng)國務(wù)院證券監(jiān)督管理機構(gòu)核準(zhǔn)發(fā)行證券的公司，應(yīng)當(dāng)“持續(xù)信息公開”，其中首要的一點就要及時對“公司財務(wù)會計報告和經(jīng)營情況”進(jìn)行披露，使得信息的使用者—一尤其是外部使用者，對公司的風(fēng)險與收益作出合理的判斷。但是，由于上市公司的管理者出于“提高發(fā)行價格、達(dá)到配股資格要求、避免連續(xù)三年虧損而摘牌”等目的，往往會通過經(jīng)營、財務(wù)或會計等手段，多計或者少計利潤。特別是濫用權(quán)責(zé)發(fā)生制，使其成為一些上市公司盈余管理的重要工具。例如，1998年近14億的應(yīng)收賬款，在年底時估計的壞賬比率約為0.3％，而到了1999年中報，其壞賬備抵金額突然高達(dá)3億多元。難道在這半年之內(nèi)，其大部分客戶突然都不約而同地成為了“鄭州百文”的賴賬者？為什么在1998年的年報中，對這些已經(jīng)長達(dá)3年以上的可能壞賬只字不提，而半年之后，統(tǒng)統(tǒng)成為了壞賬。當(dāng)然，作為行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士可能會作出這樣的辯護(hù)：1998年實行的是舊會計制度，而1999年實行的是新的股份制企業(yè)的會計制度。這種解釋，對專業(yè)人士來說可能只好接受，但是我國證券市場的投資者，絕大多數(shù)都是前面提到過的老工人，他們并不理解會計的內(nèi)涵。如果因為新舊會計制度的銜接而使得財務(wù)報表出現(xiàn)如此大的反差，則我們將對今后新舊會計方法的交替應(yīng)該作出明確規(guī)定，避免再一次出現(xiàn)上述的“鄭州百文”現(xiàn)象。如果不是新舊會計方法變更引起的差異，則我們就必須對上市公司會計中壞賬備抵的方法進(jìn)行深思：是不是我們的會計方法真的“發(fā)瘋”了，想要多少壞賬都可以，只要你管理當(dāng)局愿意就可。因此，合理使用現(xiàn)代會計方法中權(quán)責(zé)發(fā)生制，盡可能減少管理當(dāng)局通過應(yīng)計制會計來實施其盈余管理的目的，應(yīng)該成為我國會計管理部門的今后工作重點。啟示之二：應(yīng)正確認(rèn)識會計中期財務(wù)報表的作用如前所述，“鄭州百文”之類上市公司能夠通過會計準(zhǔn)則和會計制度，利用應(yīng)計項目管理達(dá)到利潤操縱的目的，說明現(xiàn)行的會計準(zhǔn)則和會計制度“有機可乘”，特別是中期財務(wù)報表，在我國還存在不少誤區(qū)?？蛇€有不少人將中期財務(wù)報表與年度財務(wù)報表等同視之。實際上，這是兩種完全不同性質(zhì)的會計報表，因為中期財務(wù)報表不是一份完整的財務(wù)報表，撇開人為調(diào)節(jié)因素不說，在正常的收入、費用、稅收、利潤等要素的確認(rèn)上，也與年度財務(wù)報表有相當(dāng)大的出入。例如，一些季節(jié)性企業(yè)，很可能上半年的財務(wù)報表非常良好，但綜合全年考慮，卻并不很理想。又例如，我國對企業(yè)稅收的確定、對一些費用的收取，是以財政年度為依據(jù)的，全年的稅收、費用，并不是半年基數(shù)的簡單相乘，上半年因盈利而預(yù)繳的稅金，完全有可能因下半年的虧損而全部返回。因此，為了防止報表使用者對中期報表的誤解，在國際上，中期報表的審核，從來就不使用“審計”一詞，因為審計一詞是注冊會計師對財務(wù)報表提供的一種積極保證的承諾，可信度較高。而中期財務(wù)報表有太多的不確定性，國際上一般對中期財務(wù)報表的審核，往往只使用“復(fù)核”一詞，而復(fù)核只是一種消極保證，表明財務(wù)報表中仍有許多不確定性。為了加深讀者對中期財務(wù)報表這一特征的把握，注冊會計師往往在復(fù)核報告中，使用一些警示性語言，如：“這種審計的測試范圍比較小，而那種遵循公認(rèn)審計準(zhǔn)則的年度財務(wù)報表審計并發(fā)表審計意見的審計測試范圍，要比中期財務(wù)報表審計的范圍大得多。因此，我們不對公司的財務(wù)報表發(fā)表意見?！边@些警示性的語言，有助于人們對中期財務(wù)報表給予必要的警惕。在上述案件中，“鄭州百文”1998年的中期財務(wù)報表的每股收益尚有0.075元，然而，半年以后，每股收益一下子就跌到了-2.5428元。不管這其中是否有利用中期報表的不確定性而隨意調(diào)節(jié)利潤的問題，均說明中期財務(wù)報表與年度財務(wù)報表是不能等同視之的，投資者應(yīng)予切實注意。同時，有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)在總結(jié)“鄭州百文”等案例的基礎(chǔ)上，加緊出臺有關(guān)中期報表方面的會計準(zhǔn)則，以減少利用中期報表調(diào)節(jié)利潤現(xiàn)象的發(fā)生。啟示之三：應(yīng)進(jìn)一步重視注冊會計師對上市公司盈余管理行為的必要約束在上市公司推行注冊會計師審計制度，是提高上市公司會計信息可靠性、增強會計報表透明度的有效措施。因此，通過注冊會計師的審計，對上市公司盈余管理行為進(jìn)行必要的外部約束，是非常重要的審計內(nèi)容之一。為了達(dá)到這一目的，筆者認(rèn)為，（一）對注冊會計師行業(yè)管理部門來說，繼續(xù)完善我國獨立審計準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范，逐步提高證券監(jiān)管系統(tǒng)的審計質(zhì)量，是非常重要的管理內(nèi)容，尤其是有關(guān)“企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險評估”“中期報告復(fù)核”等審計準(zhǔn)則亟待建立。如果這些準(zhǔn)則出臺的話，就可以從另一個側(cè)面披露企業(yè)實際經(jīng)濟狀況，有助于投資者對企業(yè)的情況更及時、全面的了解人。（二）注冊會計師的審計對于上市公司盈余管理行為的提示與披露也是十分重要的。因此，注冊會計師尤其應(yīng)當(dāng)對企業(yè)“營運資金應(yīng)收應(yīng)付項目”、“實施會計政策變更”及“估計性項目的合理性”等方面特別留意，通過對這些會計信息的提示，一方面可以降低自身的審計風(fēng)險，另一方面可以提醒會計信息使用者，應(yīng)該對上市公司的盈余管理行為引起足夠重視。（三）注冊會計師應(yīng)進(jìn)一步提高職業(yè)道德水平，對上市公司的錯誤行為要敢于提出改正意見。對于那些拒不改正錯誤行為或無法改正錯誤行為的上市公司，應(yīng)該勇敢地、早一些說聲“不”，以使得注冊會計師審計真正起到應(yīng)有的預(yù)警作用。在上述“鄭州百文”一案中，注冊會計師連續(xù)兩次對該公司的財務(wù)報表拒絕表示意見，說明與過去相比，注冊會計師的職業(yè)道德水平有了較大提高，審計獨立性也有所增強。我們希望逐步走向成熟的注冊會計師行業(yè)能夠真正成為市場經(jīng)濟的衛(wèi)士，成為會計報表信息質(zhì)量的守護(hù)神。財務(wù)總監(jiān)制與總會計師制的雙軌運行在實行總會計師制的基礎(chǔ)上，我國又是實行財務(wù)總監(jiān)制度試點，雖然取得了一定成效，但也存在著一些不可忽視的問題。筆者認(rèn)為，財務(wù)總監(jiān)制與總會計師制在諸多方面都有區(qū)別，二者是相輔相成的關(guān)系，不能相互取代，應(yīng)建立以財務(wù)總監(jiān)制與總會計師以軌運行的機制。二者的區(qū)別產(chǎn)生的歷史背景不同。財務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家。二戰(zhàn)前后，西方國家國有企業(yè)有了一定的發(fā)展。對國有企業(yè)的管理一般由能代表國家的財政部或主管部門在人才市場選擇總經(jīng)理，